Warszawa, 30.11.2022: Kobiety stanowią połowę społeczeństwa i przeważają wśród absolwentów wyższych uczelni. To ogromny potencjał. Niestety, w dużej mierze niewykorzystany. Przed pandemią wydawało się, że jesteśmy na dobrej drodze do osiągnięcia równości kobiet i mężczyzn na rynku pracy. Covid-19 cofnął zachodzące zmiany. Jednocześnie wpłynął negatywnie na samopoczucie kobiet, które przez wiele miesięcy łączyły obowiązki zawodowe i opiekuńcze. Coraz więcej firm dostrzega ten problem i uruchamia adresowane do kobiet programy - wynika z przygotowanego przez Well.hr raportu „Siła kobiet”.

Jednym z tematów z zakresu prawa pracy, o którym jest najgłośniej w drugiej połowie 2022 r., oprócz uregulowania kwestii pracy zdalnej oraz implementacji tzw. dyrektywy work-life balance, jest propozycja rozważenia czterodniowego tygodnia pracy. Pojawiła się w przestrzeni publicznej w Polsce w postaci rzuconego na jednej z konwencji partyjnych pomysłu pilotażu takiego rozwiązania. Ale myliłby się ten, kto uważa, że idea czterodniowego tygodnia pracy jest jakimś naszym autorskim czy autonomicznym rozwiązaniem. Już bowiem w kilku rozwiniętych krajach temat ten jest dużo bardziej zaawansowany niż w Polsce. A niektóre pilotaże czterodniowego tygodnia pracy – te, o których w Polsce dopiero zaczynamy mówić jako o pieśni przyszłości – tam się właśnie kończą. Dlatego też warto, zanim pójdziemy dalej, i w naszym kraju poznać doświadczenia, także te pierwsze, pochodzące z innych państw oraz systemów.

Czy kierownikowi należą się nadgodziny? Orzecznictwo podkreśla odmienność sytuacji prawnej pracowników zarządzających w imieniu pracodawcy zakładem pracy, głównych księgowych i kierowników wyodrębnionych komórek organizacyjnych. Analizując wyroki sądów (zarówno apelacyjnych, jak i Sądu Najwyższego), znajdziemy bardzo dużo potwierdzeń na to, że w stosunku do kierowników operacyjnych, którzy wykonują pracę na równi z podległymi im pracownikami, rekompensata za nadgodziny jest jak najbardziej uzasadniona. Potwierdza to chociażby wyrok Sądu Najwyższego, pod przewodnictwem sędziego Józefa Iwulskiego, uznanego autorytetu prawa pracy (przykład). Stąd prosty wniosek, że kierownik otrzyma rekompensatę za pracę w nadgodzinach, jeśli wynikała ona ze złej organizacji pracy (za co może być uznana przywołana we wstępie artykułu zbyt mała obsada zespołu pracowników) oraz jeśli praca ponad normę była świadczona stale, regularnie. Warto wiedzieć, że zła organizacja pracy może wynikać z przekonania pracodawcy, że pracownicy zatrudnieni na stanowiskach kierowniczych powinni pozostawać nieustannie do jego dyspozycji. Zatrudnienie kierownicze nierzadko wiąże się z wysokim wynagrodzeniem, co również wpływa na przeświadczenie, że kierownicy nie tylko mają większą odpowiedzialność, lecz także powinni pracować więcej niż jego podwładni. Pracodawcy powinni bezwzględnie przestrzegać przepisów dotyczących czasu pracy. Znajomość tych przepisów jest kluczowa, aby nie narazić się na zarzut nieprzestrzegania podstawowych obowiązków pracodawcy względem pracownika.   PRZYKŁAD „Nie mogą być pozbawieni prawa do dodatkowego wynagrodzenia, jeżeli wskutek niezależnej od nich wadliwej organizacji pracy są zmuszeni do systematycznego przekraczania normalnego, obowiązującego ich czasu pracy. Jeżeli zakres czy rodzaj przydzielonych pracownikowi zadań pozwoli na ustalenie, iż nie są one możliwe do wykonania w normalnym czasie pracy, lecz wymagają stałego jego przekraczania, wówczas także pracownikowi zajmującemu kierownicze stanowisko będzie przysługiwało wynagrodzenie za godziny nadliczbowe. Stałe świadczenie pracy w przedłużonym czasie pracy nie należy do obowiązków pracownika zatrudnionego na stanowisku kierowniczym”. Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 14 grudnia 2004 r., II PK 106/04 Pracownicy zarządzający w imieniu pracodawcy zakładem pracy oraz kierownicy komórek organizacyjnych nie mogą jednak wykonywać pracy bez przerwy, bez żadnych ograniczeń, na każde polecenie pracodawcy.  Pracodawca obowiązany jest przestrzegać ogólnych przepisów dotyczących czasu pracy, np. odpoczynku od pracy, również względem tej grupy pracowników. Zgodnie z art. 133 § 1 Kodeksu pracy, okres nieprzerwanego odpoczynku tygodniowego nie może być krótszy niż 35 godzin. Zapis ten dotyczy również kierowników wyodrębnionych komórek organizacyjnych. Kierownikom wyodrębnionych komórek organizacyjnych należy ewidencjonować wszystkie godziny ich pracy, bez względu na fakt, że przepisy Kodeksu pracy wskazują, że za pracę nadliczbową nie otrzymują wynagrodzenia oraz dodatku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych. Ewidencja czasu pracy kierowników ma odzwierciedlać czas faktycznie przez nich przepracowany. Pracodawca nie może z góry zakładać, że osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych zawsze wykonują pracę w wymiarze ponad 8 godzin w dobie pracowniczej.  Ponadto kierownikom wyodrębnionych komórek organizacyjnych za pracę w godzinach nadliczbowych przypadających w niedzielę i święto przysługuje prawo do wynagrodzenia oraz dodatku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych w wysokości określonej w art. 151(1) § 1 Kodeksu pracy, jeżeli w zamian za pracę w takim dniu nie otrzymali innego dnia wolnego od pracy. Ustawodawca uznał zatem, że wykonywanie dodatkowej pracy z założenia w dniach wolnych od pracy jednak uprawnia kierowników do pewnej rekompensaty. Przepis ten pozwala sądzić, że kierownikom należy zapewnić odpowiedni odpoczynek od pracy i uniemożliwić nadużycia w zakresie zlecania dodatkowej pracy. Dlaczego powielamy mit o tym, że kierownikom nie należą się nadgodziny? I znów musimy sięgnąć do orzecznictwa, z którego wynika, że zwolnienie z ochrony czasu pracy „kadry zarządzającej” było historycznie związane z faktem, że osoby sprawujące w firmach tego rodzaju funkcje posiadają znaczną swobodę oraz kompetencje potrzebne do efektywnej organizacji pracy własnej. Stąd wniosek, że nie ma podstaw do tego, by rościć sobie prawo do rekompensaty za nadgodziny w sytuacji, gdy doszło do niewłaściwej organizacji pracy z winy menedżera (brak umiejętności delegowania zadań może zostać uznany właśnie za błąd po stronie menedżera) lub też w wyniku złego, nieefektywnego zarządzania zespołem pracowników. Podkreśla się jednak, że praca managementu powinna być tak zorganizowana, aby jej wykonanie było możliwe w ciągu normalnego dnia roboczego (8 godzin), a jeśli sporadycznie, w razie konieczności i w wyjątkowych, doraźnych przypadkach dochodzi do pracy w nadgodzinach, rekompensata za nadgodziny nie przysługuje!   PRZYKŁAD „Pracownicy pełniący takie funkcje mogą w pewnym zakresie samodzielnie dysponować swoim czasem pracy (dlatego w zasadzie nie przysługuje im dodatkowe wynagrodzenie za godziny nadliczbowe), ale nie oznacza to, że pracodawca może stale tak kształtować ich obowiązki, że ich wykonanie w normie czasu pracy jest niemożliwe. Dlatego w orzecznictwie od kilkudziesięciu lat utrwalony jest pogląd, że w szczególnych sytuacjach takim pracownikom przysługuje dodatkowe wynagrodzenie za pracę ponad normę czasu pracy. (…) Sąd Najwyższy przyjął, że pracownicy na stanowiskach kierowniczych nie są wyłączeni spod dobrodziejstw norm czasu pracy; zadania tych pracowników muszą być tak zakreślone, aby ich wykonanie nie wymagało – w normalnym biegu rzeczy – przedłużania dnia roboczego ponad 8 czy 6 godzin (w soboty)”. Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 15 grudnia 2010 r., II PK 146/10 Praca nadliczbowa została zdefiniowana jako praca wykonywana ponad obowiązujące pracownika normy czasu pracy, a także praca wykonywana ponad przedłużony dobowy wymiar czasu pracy, wynikający z obowiązującego pracownika systemu i rozkładu czasu pracy. W celu poprawnego ustalenia, czy pracodawca zlecił pracownikowi pracę w godzinach nadliczbowych, konieczna jest znajomość praktycznego zastosowania przepisów o czasie pracy, aby w prawidłowy sposób przygotować harmonogram czasu pracy pracownika.  Praca w godzinach nadliczbowych jest dopuszczalna w przypadku wystąpienia pewnych okoliczności, które uzasadniają zlecenie dodatkowej pracy.    PRZYKŁAD „Pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze wykonują, w razie konieczności, pracę poza normalnymi godzinami pracy bez prawa do wynagrodzenia oraz dodatku z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych. Nie oznacza to jednak, że jest to reguła bezwarunkowa. Zgodnie bowiem z ukształtowaną linią orzeczniczą Sądu Najwyższego, jak i jednolitymi poglądami doktryny konieczność wykonywania pracy w godzinach nadliczbowych może być dopuszczona tylko wyjątkowo. Pracodawca nie może więc ustalić zakresu obowiązków, który nie może zostać wykonany w normalnych godzinach pracy. Nie jest więc możliwe stosowanie takich rozwiązań organizacyjnych, które z założenia wymagałyby stałego wykonywania pracy w godzinach nadliczbowych. Wynika więc z tego, że osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych nie mogą być pozbawione prawa do wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, jeżeli wadliwa organizacja pracy wymusza systematyczne przekraczanie norm czasu pracy”. Wyrok Sądu Najwyższego z dnia 24 czerwca 2013 r., II PK 350/12 Ustawodawca nie sprecyzował definicji szczególnych potrzeb pracodawcy. „Szczególne potrzeby pracodawcy” należy rozumieć jako sytuacje niecodzienne, niezaplanowane, niewpisujące się w standardowy zakres oczekiwań leżących po stronie pracodawcy względem zatrudnionych pracowników (zob. uzasadnienie wyroku Sądu Najwyższego z dnia 26 maja 2000 r., sygn. akt I PKN 667/99). Pracodawca może zlecić wykonanie dodatkowych czynności w ramach dodatkowych godzin z przyczyn niezależnych od niego, np. w przypadku nagłego zwiększenia liczby zamówień albo niespodziewanej absencji części załogi.   Ważne Zgodnie z art. 151 § 1 Kodeksu pracy, praca w godzinach nadliczbowych jest dopuszczalna w dwóch przypadkach: konieczności prowadzenia akcji ratowniczej w celu ochrony życia lub zdrowia ludzkiego, ochrony mienia lub środowiska albo usunięcia awarii, szczególnych potrzeb pracodawcy. Szczególna rola kadr w typowaniu nadgodzin kierowników Wracając do wyroku Sądu Rejonowego w Toruniu – znajdziemy w nim kilka odniesień do roli działu kadr w procederze niewłaściwego rozliczania czasu pracy. W trakcie procesu kierownik stacji benzynowej zwrócił uwagę, że „weryfikacją czasu pracy pracowników zajmowały się kadrowe”, które posiadały informacje o brakach personalnych, długotrwałych zwolnieniach lekarskich, urlopach i zwolnieniach od pracy, wypowiedzeniach, czyli de facto niewystarczających zasobach, które stały się przyczyną powstania tak dużej liczby nadgodzin (przypomnijmy: 825 godzin w przeciągu 3 lat). Dodatkowo ewidencje czasu pracy (w postaci zarówno elektronicznej, jak i papierowej) nie były przez nikogo analizowane, co w tak długim okresie jest aż niewiarygodne. Kadry otrzymywały też od kierownika zapotrzebowanie na pracowników (zgłoszenia o długotrwałych chorobach czy złożonych wypowiedzeniach), jednak prowadzone rekrutacje nie były efektywne, a ciągłe braki kadrowe powodowały ryzyko niezapewnienia ciągłości obsługi stacji.   Sprawdź Wyrok Sądu Rejonowego w Toruniu z dnia 7 czerwca 2022 r., sygn. akt IV P 73/20. Wyrok jest nieprawomocny, jednak po lekturze tego artykułu łatwo stwierdzić, że przedstawione w nim argumenty znajdują potwierdzenie w orzecznictwie Sądu Najwyższego. Jakie wnioski wynikają z powyższego dla działów kadrowo-płacowych? Warto już teraz (zanim wejdziemy w okres PIT) zarezerwować czas na przegląd stanowisk kierowniczych w zakładach pracy i sprawdzić, czy wszyscy „kierownicy” spełniają przesłanki do zastosowania, wobec wykonywanych przez nich zadań, art. 151(4) Kodeksu pracy. W wyniku takiego wewnętrznego „audytu” ustalisz, czy kierownicy są uprawnieni do nadgodzin. Warto również zweryfikować ewidencje czasu pracy (jeśli Twój dział kadr tego nie robi) i sprawdzić, czy osoby kierujące wyodrębnionymi komórkami organizacyjnymi prawidłowo zlecają Wam nadgodziny do wypłaty. Może okazać się, że nieświadomie narażają pracodawcę na ryzyko naruszenia przepisów o czasie pracy, a co za tym idzie, powstanie konieczność przeszkolenia ich z fundamentów czasu pracy. Dla szefów zaś wskazówka: nie rzucaj awansowanych od razu na głęboką wodę! Lepiej z nimi o tym szczerze porozmawiać... Zdecydowanie korzystniej jest mieć świadomego pracownika, który przyjmuje nową rolę i odpowiedzialność, niż sfrustrowanego, bo nie sprawdził się w nowej roli. 

Wolontariat pracowniczy jest jednym z działań podejmowanych w ramach ESG (E – environmental, S – social, G – governance), czy jeszcze do niedawna mocno promowanej koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), które firmy chętnie wdrażają, rozwijając swoje zaangażowanie społeczne. Może być realizowany w sposób długofalowy lub jako pojedyncza inicjatywa.

Obszar HR w codziennym funkcjonowaniu firmy jest niezwykle istotny. Niemniej istotny jest również obszar budżetu HR w całym budżecie firmy. Mówi się, że budżet personalny jest jedną z ważniejszych pozycji budżetowych, ze względu na największe bądź znaczące koszty, jakie należy zabezpieczyć na to działanie. Zabezpieczenie środków na wynagrodzenia dla pracowników to kwestia nie tylko bieżącego funkcjonowania firmy, lecz także utrzymania wysokiego poziomu rozwoju firmy oraz przyszłych przychodów. Zatem prawidłowo zaplanowany i wykorzystany budżet personalny w sposób oczywisty przekłada się na wynik finansowy każdej firmy.

Zdalny onboarding to niepowtarzalna szansa do budowania pozytywnych doświadczeń nowych pracowników, bez zbędnego obciążania działu HR czy menedżera. Poznaj praktyczne wskazówki, na co zwrócić uwagę, by zdalny onboarding był przyjaznym procesem, wzmacniającym zaangażowanie i lojalność pracowników od ich pierwszych dni w Twojej firmie.

Wdrożenie pracownika do firmy od wielu lat jest nieodłączną częścią pracy rekrutera w Objectivity. Dbając o jedną z naszych kluczowych wartości: people (ludzie), zapewniamy pracownikom jak najlepszą opiekę od ich pierwszych dni w organizacji – a nawet wcześniej. Wiedząc, jak ważny jest proces wdrożenia i samo rozpoczęcie pracy w nowym miejscu, zawsze kładliśmy duży nacisk na bliski kontakt z nową osobą. Konieczność pracy w modelu zdalnym i brak fizycznej możliwości poznania kandydata w biurze sprawiły, że chcieliśmy zacząć budować tę więź, jeszcze zanim spotkamy się na pierwszych szkoleniach dla nowo zatrudnionych. Podczas rozmów z nowymi pracownikami dowiedzieliśmy się, że wciąż potrzebują oni lepszego przekazywania informacji i zatroszczenia się o ich sprawy. Odpowiadając na te potrzeby, skupiliśmy naszą uwagę na tzw. preboardingu i jego roli w całym procesie zatrudnienia.

Jesteśmy międzynarodową firmą, która w Polsce projektuje i produkuje kable i włókno światłowodowe. W naszych dwóch fabrykach w Strykowie zatrudniamy ponad 3 tys. osób i liczba ta cały czas rośnie. W tym roku uruchomiliśmy kolejną fabrykę w Mszczonowie, więc stanęliśmy przed zadaniem zbudowania całego zespołu na wyjątkowo konkurencyjnym rynku pracy. Jak poradziliśmy sobie z tym wyzwaniem, nie zapominając o naszych pozostałych potrzebach?

W działającej w branży IT firmie PGS Software od zawsze stawiamy na rozwój – od wielu lat prowadzimy działania, które pozwalają każdemu pracownikowi poczuć, że podnosi swoje kompetencje i staje się coraz lepszy w tym, co robi. Niezależnie od tego, czy jest programistą, testerem, analitykiem biznesowym czy pracuje w marketingu lub HR. Bez prorozwojowego nastawienia nie udałoby się nam stworzyć miejsca, w którym z kilkuosobowego zespołu urośliśmy do ponad 1000 osób. Rozwój to jedna z wartości tworzących kulturę PGS Software. Aby go wspierać, w 2020 r. uruchomiliśmy program Learning & Development, który połączył wszystkie inicjatywy rozwojowe i przeniósł je na wyższy poziom.

Budowanie zaangażowania pracowników jest dużym wyzwaniem dla wielu organizacji i trudno wyobrazić sobie sukces przedsiębiorstwa bez zaangażowanego zespołu. Kluczem jest zamiana idei w realne działania i dobranie odpowiednich narzędzi. O swoim sposobie na zaangażowanie pracowników w życie organizacji opowiadają przedstawiciele HR firmy Wielton SA – Magdalena Pokorska, HR Business Partner oraz Amanda Wojtal, specjalista ds. komunikacji wewnętrznej. Spółka w ubiegłym roku wdrożyła aplikację MyWielton, która aktywnie wspiera procesy komunikacji wewnętrznej oraz onboardingu.

Okres pandemii był dla wszystkich czasem, w którym odkryliśmy w sobie nieznane dotychczas emocje. Dynamiczne zmiany, które obserwowaliśmy w wielu obszarach życia, wpłynęły na nasz sposób postrzegania rzeczywistości. Zmieniły się nasze priorytety i oczekiwania, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Izolacja, praca zdalna, ograniczenie kontaktu ze współpracownikami sprawiły, że nawet najprostsze zadania mogły stać się wyzwaniem. Dlatego utrzymanie wysokiego aangażowania i motywacji pracowników wymagało zastosowania innowacyjnych rozwiązań.

Zaangażowani pracownicy są ważną częścią każdej firmy – to oni stanowią o jej sukcesie i wynikach. Są efektywni, lubią swoją pracę, chcą się rozwijać i nie boją się zmian. Osiągają przez to lepsze wyniki od pozostałych osób, które są niezaangażowane. W związku z tym każda firma powinna strategicznie i priorytetowo zajmować się obszarem zadowolenia i satysfakcji z pracy. Jednym z narzędzi, które stosuje się na szeroką skalę, jest badanie zaangażowania. Pozwala na zdiagnozowanie sytuacji, poznanie czynników motywujących oraz zaobserwowanie, jaka panuje atmosfera w firmie.