Chcesz lepiej poznać ten temat? Zapraszamy na Kongres Profesjonalistów HR! Być może słyszałeś o arcyciekawym wyroku Sądu Rejonowego w Toruniu. Otóż sąd orzekł na korzyść kierownika, który wykonując pracę na równi z pracownikami, wypracował w ciągu trzech lat 825 nadgodzin, za które nie otrzymał żadnej rekompensaty. Powodem nadgodzin była głównie zła organizacja pracy na stacji benzynowej, wynikająca z braków kadrowych! Do „łatania dziur” w grafiku pracodawca zmusił kierownika, powołując się na art. 151(4) Kodeksu pracy. Jak czytamy w wyroku, kierownik był „tanią siłą roboczą”. Czy kierownikom należy się rekompensata za nadgodziny? Na podstawie jakich kryteriów orzecznictwo rozróżnia kierownika od menedżera? Czy awans doświadczonego specjalisty na menedżera to zawsze wymarzony kierunek? W niniejszym artykule obalę mit o tym, że kierownicy nie mają prawa do nadgodzin, i podpowiem, jak powierzać awanse bez stresu. Kierownik pod obserwacją, czyli zmiana musi być świadoma Awans na kierownicze stanowisko zwykle postrzegany jest jako sukces. Motywuje, jeśli jest nagrodą za dotychczasowy dorobek i kompetencje. Zaspokaja potrzebę uznania, podnosi samoocenę. Pozwala na większy rozwój i samodzielność – jeśli organizacja tworzy ku temu warunki. Zdecydowanie powinien również wiązać się ze zmianą wynagrodzenia – podwyżką! Promocja na stanowisko kierownicze niesie ze sobą także wiele wyzwań, począwszy od tego, że świeżo awansowany szef będzie teraz „nowy”, a zatem bardziej obserwowany w nowej roli przez przełożonych (oczekują, że sprawdzi się w tej roli i wykaże). Ogromnym wyzwaniem dla tych, którzy do tej pory pełnili tylko rolę członków zespołu, staje się zarządzanie ludźmi, koordynacja pracy całego podległego zespołu. Dotychczasowi koledzy i koleżanki nowego kierownika stają się teraz podwładnymi. Szef planuje ich pracę, ocenia, rozlicza, nagradza, a kiedy trzeba – dyscyplinuje. W dalszym planie menedżer powinien zadbać też o ich zawodowy rozwój. Jak to bywa wśród współpracowników – jednych lubimy bardziej, innych mniej, ale doceniamy za kompetencje, jakie posiadają, i jakoś współpracujemy. W roli szefa konieczne jest zachowanie większej bezstronności, a przede wszystkim poradzenie sobie z tym, że będzie się ocenianym przez swoich dotychczasowych kolegów. Ta świadomość może skutecznie podnieść poziom stresu. Kolejnym aspektem jest odpowiedzialność. Z tym również musi się zmierzyć, a w zasadzie przyjąć ją na siebie, nowy kierownik. Rozliczany będzie za wynik zespołu, bo jego wynik indywidualny na stałe związany będzie z zespołem i od niego zależny. Przyjęcie roli kierownika musi więc poprzedzić głębszy namysł, i to po obydwu stronach. Organizacja powinna na tyle dobrze znać swojego pracownika, by mieć pewność, że posiada kompetencje niezbędne do pełnienia takiej roli. Jeśli są one na poziomie niewystarczającym, trzeba zadbać, by luki te jak najszybciej zapełnić, najlepiej jeszcze przed awansem. Pracownik zaś musi mieć świadomość tego, co go czeka w nowej roli. Oprócz plusów związanych z prestiżem i większymi apanażami, konieczne jest wzięcie pod uwagę zakresu odpowiedzialności, którą musi przyjąć za wyniki całego zespołu. Jak prawo pracy definiuje kierownika? Kodeks pracy definiuje pojęcie pracowników zarządzających w imieniu pracodawcy zakładem pracy – zgodnie z art. 128 § 2 pkt 2 Kodeksu pracy są nimi pracownicy kierujący jednoosobowo zakładem pracy i ich zastępcy lub pracownicy wchodzący w skład kolegialnego organu zarządzającego zakładem pracy oraz główni księgowi. Ustawodawca nie sprecyzował natomiast definicji kierownika wyodrębnionej komórki organizacyjnej. W myśl definicji formułowanej przez judykaturę, kierownikiem wyodrębnionej komórki organizacyjnej jest osoba na samodzielnym stanowisku, organizująca pracę własną, jednocześnie kierująca pracą zespołu pracowników, zatrudniona w tej jednostce oraz posiadająca uprawnienia do podejmowania decyzji w zakresie tejże jednostki. Kierownikiem nie określamy pracownika, który wykonuje pracę na równi z innymi pracownikami, nawet jeżeli sprawuje równocześnie nad nimi nadzór (wyrok z dnia 13 stycznia 2005 r., II PK 114/04). Ponadto, jak stwierdził Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 8 czerwca 2004 r. (III PK 22/04), osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych (zarówno kierownicy jednostek, jak i osoby kierujące zakładem) nie mogą być pozbawione prawa do dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, jeżeli wskutek niezależnej od nich wadliwej organizacji pracy są zmuszone do systematycznego przekraczania obowiązujących norm czasu pracy. Czas pracy osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych powinien być bowiem planowany w taki sposób, aby mogli oni wykonać swoje zadania w normalnym czasie pracy (przez 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin w tygodniu). Z kolei użyte wyrażenie „wyodrębniona komórka organizacyjna” oznacza, że przepisy wewnątrzzakładowe powinny wskazywać na podział struktury organizacyjnej zakładu pracy. Komórka organizacyjna może być nazwana w dowolny sposób, a najczęściej określana jest jako dział, oddział, departament, wydział lub sekcja.  Okazuje się, że to nie nazwa stanowiska decyduje o sprawowaniu stanowiska kierowniczego i, co za tym idzie, wyłącza ochronę czasu pracy, lecz decyzyjność względem organizacji pracy wykonywanej pod kierownictwem osoby zatrudnionej na stanowisku kierownika danej jednostki operacyjnej. Analizując konkretne przypadki, należy zatem odpowiedzieć sobie na pytanie, czy „kierownik” zarządza pracą i wynikami wyodrębnionej u pracodawcy komórki organizacyjnej (dział, departament) oraz czy jego zadania polegają w głównej mierze na nadzorowaniu i kierowaniu pracą zatrudnionych. Jeśli jednocześnie obie wskazane przesłanki nie występują, będziemy mieć do czynienia z szeregowym pracownikiem!

Bank BPH ma ponad 30-letnią historię działania. Stanowi część grupy kapitałowej General Electric, jednej z najstarszych korporacji na świecie. Bank zatrudnia prawie 200 pracowników, a jego misją jest odpowiedzialne i efektywne zarządzanie portfelem kredytów hipotecznych i zapewnienie odpowiedniej obsługi klienta, realizowane dzięki zaangażowanym pracownikom. Employer Value Proposition Banku opiera się na kilku wartościach: relacje, atmosfera, komunikacja i rozwój. Istotnym elementem, który wspiera ich realizację, jest program Health Ahead.

Dbałość o dobrostan pracowników to nasz priorytet biznesowy. Wynika naturalnie z wartości PwC i przyjętej strategii dotyczącej kapitału ludzkiego. Świadomie koncentrujemy się na budowaniu pozytywnych doświadczeń naszych zespołów, by zapewnić im sprzyjające środowisko pracy, a w konsekwencji możliwość pełnej realizacji własnego potencjału.

Tematy związane ze zrównoważonym rozwojem wracają do nas regularnie pod różnymi postaciami – CSR-u, odpowiedzialności biznesu, cyrkularności, ochrony środowiska, wolontariatu pracowniczego, wsparcia społeczności lokalnych, a od niedawna najwięcej emocji wzbudza enigmatycznie brzmiący skrót ESG.

OKR-y, podobnie jak wcześniej Agile, ostatnio dość mocno się zadomowiły w środowisku biznesowym zarówno wśród szybko rosnących start-upów, jak i większych firm.

HR jest obecnie radykalnie redefiniowany. Wynika to z tego, że ze wszystkich konsekwencji zmian wstrząsających światem w dzisiejszym biznesie konsekwencje dla ludzi są prawdopodobnie najgłębsze.

Hasło „różnorodność” jest jak słowo „pasja” – pojawia się wszędzie, odmieniane jest przez wszystkie przypadki. Głównie dlatego, że różnorodność jest integralną częścią każdej społeczności. To jednak, jak będziemy ją wspierać, zależy już od naszej organizacji.

Bank Gospodarstwa Krajowego jest polskim bankiem rozwoju — jedyną taką instytucją w Polsce. Naszym zadaniem jest budowanie silnej i stabilnej gospodarki. Zależy nam na rozwoju współpracy i aktywizowaniu sektora prywatnego i publicznego, aby zwiększać potencjał rozwoju społeczno-gospodarczego Polski. Z początkiem ubiegłego roku Bank Gospodarstwa Krajowego ogłosił nową strategię, misję i wizję na lata 2021-2025.

Prowadzenie prężnie rozwijającej się firmy, zatrudniającej ponad 1300 pracowników, wymaga dynamicznego dostosowywania się do zmian – zarówno tych wymuszonych pandemią, jak i usprawniających biznes. Szczególną rolę w dzisiejszej, szybko zmieniającej się rzeczywistości odgrywa onboarding, który pomaga wdrożyć się pracownikowi w nowe zadania oraz zintegrować z zespołem, szczególnie w obliczu wyzwań związanych z pracą zdalną. Skuteczne wdrożenie nie obędzie się bez dostosowania jego elementów do specyfiki danej organizacji – jej strategii oraz kultury organizacyjnej. Dobrymi praktykami warto się dzielić, dlatego najsłodsza firma w Polsce – Wedel opowiada, jak nowe wdrożenie tego procesu wyglądało za murami warszawskiej fabryki.

Aż 94% kobiet* po przerwie związanej z macierzyństwem chce powrócić do pracy, ale ostatecznie tylko połowa młodych mam podejmuje aktywność zawodową. Na taką sytuację składa się kilka przyczyn: niewielka elastyczność pracodawców, trudności z połączeniem obowiązków zawodowych i rodzicielskich, a także brak wiary we własne możliwości. Bosch jako świadomy pracodawca angażuje się w działania, przez które wspiera mamy w powrocie do aktywności zawodowej. Jednym z nich jest realizowany od 3 lat wspólnie z Fundacją Mamo Pracuj – program mentoringowy Mother Empower.

Jak co roku, w lipcu uruchomiliśmy program praktyk i staży w naszym banku. Celem programu jest przełamanie stereotypów dotyczących branży bankowej oraz przygotowanie młodych osób do dołączenia do organizacji.

Wszystkie działania, które podejmujemy w ALDI, służą temu, aby optymalnie rozwijać i wykorzystać potencjał naszych pracowników, zwiększać efektywność organizacji i tym samym podnosić jej konkurencyjność. Bo my w ALDI mamy przecież to COŚ. Z artykułu dowiesz się, jak budować kulturę przedsiębiorczości w firmie, jak tworzyć społeczność pracowników oraz jak rozwijać przedsiębiorczych liderów i Talenty.