Piekło braku zaangażowania jest wybrukowane dobrymi intencjami. Pośpiech, chęć załatwienia sprawy albo automatyzmy często powodują, że odpowiadamy, sięgając po wyświechtane powiedzenia czy złote maksymy z podręczników menedżerskich z lat 90. XX w. Chcemy dobrze, a wychodzi... różnie. Konsekwencje jednego niefortunnego zdania potrafią ciągnąć się za nami przez lata. W tym tekście mierzę się z trzema hybrydami dobrych intencji i marnego wykonania.

W wyniku wydarzeń na świecie z ostatnich dwóch lat (pandemia COVID-19, wybuch wojny w Ukrainie, kryzys gospodarczy itp.) priorytetyzacja dobrostanu i zdrowia psychicznego wydaje się bezdyskusyjna. Jak prognozowała już dekadę temu WHO, w 2030 r. depresja może być główną przyczyną niepełnosprawności człowieka.

„Nie stresuj się tak – policz do 10!”. Chyba każdy z nas usłyszał kiedyś taką „radę”. Podziałało? Wątpię. W dzisiejszym artykule przedstawię zbadane i skuteczne techniki radzenia sobie ze stresem. Liczę, że znajdziesz tutaj coś nowego dla siebie, oprócz bowiem popularnego ostatnio mindfulness dowiesz się o jodze nidra i treningu autogennym Schultza.

Zarządzanie i kobiety to – jak wiemy – całkiem zgrany duet. Jak zarządzają kobiety? W jakim stylu? W czym, Waszym zdaniem, jesteśmy naprawdę dobre?  Dorota Wellman: Kobiety zarządzają dobrze. To jest najważniejsze i chciałabym, żeby wyraźnie wybrzmiało w naszej rozmowie. Ufają własnej intuicji, co daje, moim zdaniem, bardzo dobre efekty. Mężczyzna na stanowisku zawsze postawi sobie cel: zwycięstwo i sukces, w tym także własny cel finansowy. Dla kobiety najważniejsi będą ludzie, z którymi współpracuje – ich dobro, ich korzyści, czasami ważniejsze niż jej własne. To jest zasadnicza różnica między męskim a damskim zarządzaniem – mężczyźni  stawiają sobie cele, kobiety uważają, że najważniejsi są ludzie, którzy te cele realizują i z którymi one współpracują. Mężczyźni chętniej ryzykują, odważniej inwestują, czasami na granicy ryzyka. Kobiety za to rozważniej podchodzą do decyzji, które trzeba podjąć. Wielokrotnie najpierw je przemielą i przemyślą. Często boją się ryzykować. Są ostrożniejsze. Badania udowadniają, że w czasie pandemii, w bardzo trudnej sytuacji dla wielu biznesów, kobiety, dzięki swojej roztropności i rozwadze, dużo lepiej poradziły sobie z kryzysem niż mężczyźni. Lepiej przeżyły transformację ekonomiczną i społeczną.  Marta Klepka: Zgadzam się ze wszystkim, co mówi Dorota, bezsprzecznie. Dodałabym jeszcze, że kobiety patrzą szerzej. Dostrzegamy wszystkie drobnostki, szczegóły, niuanse, których mężczyźni nie zauważają. Dzięki temu trafniej odczytujemy zachowania innych, ich emocje. Szybciej oceniamy sytuację w zespole, lepiej potrafimy rozmawiać, więc możemy reagować natychmiast. Oczywiście zarządzamy bardziej emocjonalnie, ale uważam, że nie ma to wpływu na jakość naszych decyzji. To, że widzimy szerzej i więcej, sprawia, że rozwiązujemy problemy od ręki. Mam wrażenie, że kobiety nie odkładają problemów na później. D.W.: Chyba jednak nie zawsze. Gdy kobieta ma zwolnić pracownika, będzie długo mierzyć się z tą decyzją. Sądzę, że będzie to przynajmniej kilkadziesiąt godzin wahań. Dlaczego? Bo kobiety w pracy stawiają bardzo mocno, w przeciwieństwie do mężczyzn, na wspólnotę, na ludzi. Mężczyźni częściej idą po trupach do celu i ludzie, którzy giną w tej walce po drodze, nie są dla nich tak istotni jak dla kobiet.  Nad czym powinnyśmy – jako kobiety, które zarządzają – pracować? D. W.: Myślę, że nad asertywnością. Często kobiety boją się wyrażać swoje zdanie w mocny sposób i nawet jeśli zajmują stanowiska kierownicze, starają się to robić delikatnie. Są zbyt uległe. Nie wolno asertywności mylić z chamstwem, zachowaniami agresywnymi. Chodzi o umiejętność odmawiania, wyrażania opinii, krytyki i potrzeb bez poczucia winy.  M. K.: I ja tak sądzę. Moim zdaniem powinnyśmy jeszcze śmielej mówić o tym, czego potrzebujemy, w tym także od pracodawcy. Powinnyśmy odważniej definiować swoje potrzeby i komunikować o nich wprost. D. W.: Tak, to prawda. Za dużo się cykamy, za dużo się zastanawiamy, analizujemy. Za mało mówimy mocnym głosem o tym, co jest nam potrzebne, nie tylko dla siebie, ale także dla naszych zespołów.   AUTORYTET Wiadomo, że autorytet jest czymś, co w środowisku pracy i w biznesie zdecydowanie warto mieć. Lubimy, jak nas słuchają, szanują. Jednak jak to osiągnąć, zwłaszcza kiedy wchodzimy w nową rolę zawodową, kiedy musimy budować autorytet całkowicie od zera?  M. K.: Dla mnie autorytet to przede wszystkim zaufanie. Żeby mieć autorytet w zespole, trzeba zdobyć zaufanie tych, z którymi pracujemy. Rok temu zaczęłam zarządzać dużym zespołem. Musiałam ten zespół do siebie przekonać. Wzbudzić zaufanie pracowników, by chcieli za mną podążać. Myślę, że ważne jest bycie uczciwym i szczerym od początku. Trzeba przedstawić swoje zasady gry, określić oczekiwania, wartości, którymi się kierujemy. I, co ważne, tym zasadom i wartościom należy być wiernym. Dla mnie jest bardzo istotne, by pracownicy wiedzieli, za co będę ich cenić, a czego nie akceptuję. To sprawia, że czują się bezpieczni i pracuje się nam lepiej. Uważam też, że ważne jest, by pracownicy wiedzieli, że drzwi do mnie są zawsze otwarte i że warto rozmawiać. Nie znoszę kłamstwa, wolę najgorszą prawdę. Nie lubię dowiadywać się, że mleko się rozlało, choć mogliśmy temu zapobiec, bo ktoś w zespole wiedział, że ono lada moment może się rozlać.  D. W.: Myślę, że autorytet budują osoby, które mają kompetencje – coś wiedzą, coś potrafią, na czymś się znają. Dobrze, jeśli idzie to w parze z doświadczeniem. To razem stanowi pierwszą składową szacunku do osoby, która przychodzi nami zarządzać. Drugą jest to, że osoba, która dowodzi zespołem, musi pracować więcej niż zespół. Moim zadaniem to podstawa. Bez osobistego przykładu, pokazywania, że nam zależy, bez wiary lidera w to, że wspólnie zrealizujemy cele, które sobie postawiliśmy, nie zbudujemy autorytetu. Trzeba być też osobą, o której mówi Marta, czyli stawiać sobie cele i mówić o nich jasno, by wszyscy w zespole wiedzieli, w czym biorą udział. Należy dawać przykład, ale trzeba też doceniać działania innych. To ważne, by je dostrzec, nagrodzić, mówić o nich. Czasami zauważenie starań i pracy kogoś jest dla niego cenniejsze niż 100 złotych więcej na koncie. Ważne jest, by pokazywać błędy, ale nie wytykać ich w sposób, który niszczy drugiego człowieka, upokarza go. Myślę sobie, że wybaczanie błędów, oczywiście do jakiegoś momentu, jest fantastyczną cechą dobrego lidera. Lider musi też dotrzymywać słowa. Jeśli nie będziemy prawdomówni, nici z autorytetu. Powinniśmy być pomocni. Chęć pomagania powinna nas łączyć z innymi ludźmi. Autorytet potrafi również motywować. Zachęta jest jedną z piękniejszych rzeczy, jaką można ludziom dać. Warto też dzielić się doświadczeniem i wiedzą. Dzielmy się obficie tym, co wiemy, co potrafimy. W konsekwencji: kompetencje, otwartość, pracowitość, wspólne cele, dobry przykład, dostrzeganie innych, odwaga zbudują prawdziwy autorytet. WSPARCIE KOBIET  Integrowanie ich, inspirowanie do dobrych zmian i odkrywania siebie to ważny element spotkań #byckobietaontour. Te hasła, cele są Wam bardzo bliskie. Integrujecie kobiety, inspirujecie. Dlaczego to jest dla Was tak bardzo ważne? Dlaczego Wam na tym zależy? M. K.: Myślę, że głównie dlatego, że bardzo chcemy, aby kobiety miały odwagę czerpać z życia, co najlepsze. Często spotykamy się z kobietami, które czegoś chcą, o czymś myślą, ale brakuje im zwyczajnie odwagi, by po to sięgnąć. Wciąż borykamy się z problemem, że tak mało kobiet wierzy w siebie, w swoje możliwości. Zdarza się też, że mamy wrażenie, że niektóre, choć niezadowolone z tego, jak wygląda ich życie, nie znajdują siły, motywacji do zmian i szukają wymówek, usprawiedliwień. A ja uważam, że trzeba siebie przekonywać do działania, nazywać, precyzować swoje marzenia i je spełniać. Na spotkania #byckobietaontour często zapraszamy fantastycznych gości, którzy dzielą się swoimi historiami. Opowiadają, w jaki sposób doszli do tego miejsca w życiu, w którym teraz są. To są często zwykłe ludzkie historie, nie wyssane z palca, a prawdziwe, oparte na życiowych doświadczeniach. Mobilizują kobiety do tego, by zaczęły pisać swoją własną, ciekawą historię. A my za wszelką cenę, z uporem maniaka będziemy dodawać kobietom sił, będziemy w nie wierzyć i będziemy je przytulać. Często na naszych spotkaniach okazuje się bowiem, że kobiety po prostu potrzebują przytulenia i tego słownego, i prawdziwego, fizycznego. Marzę, żeby otworzyły się na życie. Bardzo mi zależy, żeby zrozumiały, że naprawdę mamy je tylko jedno i że trzeba o nie zawalczyć już teraz. Nie warto tracić czasu. Dorota wspiera kobiety, także realizując program „Inspirujące kobiety”. Otwiera nam oczy, pokazując, jak wiele inspirujących kobiet jest na świecie. Są niezwykłe i robią fantastyczne rzeczy dla innych. Wspólnie w ramach #byckobietaontour chcemy pokazywać także, że rozwijając siebie, możemy rozwijać innych, rozwijać także swoje zespoły w pracy. Projekt #byckobietaontour tworzymy po to, żeby dodawać sił, dodawać otuchy, dodawać odwagi i wspierać. Po to jesteśmy. D. W.: Myślę, że mężczyźni w zespołach albo ostro konkurują ze sobą, albo się wspierają. Najczęściej jednak, kiedy mają wspólny cel w pracy, pomagają sobie. Gorzej jest, kiedy to kobiety mają zadziałać wspólnie. Więcej w nas jest zazdrości, obaw o konkurencję, spoglądania z niepokojem na tę młodszą w zespole, która na pewno nam wszystko zabierze, niż tego prawdziwego wsparcia. A mnie zależy, żeby to zmieniać. Warto myśleć inaczej. Jeśli osiągnęłaś sukces, pomóż tej, która się dopiero uczy. Jeśli w naszym zespole jest kobieta, która się stara, która ma umiejętności i różne fantastyczne cechy, podajmy jej rękę, żeby mogła się rozwijać bardziej. Chodzi o to, żeby kobiety w pracy wzajemnie się wspierały, ale nie przekazując sobie tampon, tylko realnie sobie pomagając. Czasem wystarczy powiedzieć: „Spróbuj tego, masz szansę awansować, nie rezygnuj, pomogę ci w tym, zobacz, ja już to zrobiłam, idź za mną”. Można tworzyć w zespołach zawodowych grupy wsparcia kobiet. Nie chodzi mi o jakieś sztuczne twory powstające na polecenie prezesa, a o spotkania organizowane z potrzeby i inicjatywy samych kobiet. Nikt nas tak dobrze nie zrozumie jak druga kobieta. Powinnyśmy być ze sobą naprawdę bardzo solidarne, powinniśmy siebie nawzajem polecać, dbać o networking, bo mamy gorzej. To wspieranie się jest nam niezbędnie potrzebne. M. K.: Ja jeszcze duży nacisk kładę na edukację. Na przykładzie mojego obecnego zespołu zobaczyłam wyraźnie, że to działa. Warto czytać i wymieniać się książkami. Stworzyliśmy biblioteczkę, kupiliśmy sporo książek. Dziewczyny wymieniają się nimi, dyskutują, dzielą się wiedzą, którą z nich pozyskują. Jeżdżą też na różne szkolenia. I zaczął się ruch w interesie. Jedna wspiera drugą. Dzieje się to, o czym mówi Dorota. One zaczęły sobie wzajemnie dobrze życzyć i cieszyć się swoimi sukcesami. Nie ma zazdrości. Wierzą, że dużo zależy od nich i że nikt za nich ich życia nie zmieni. Potrzeba chęci, woli, zaangażowania i dyscypliny.  D. W.: Na prostych przykładach warto to wyjaśnić. Kiedy przychodzi nowa dziewczyna do zespołu, trzeba ją po prostu przygarnąć, pomóc jej. Nie czekać, aż się potknie. Nie czekać na jej pierwsze niepowodzenie, tylko powiedzieć: „Nie wiesz czegoś, przyjdź do mnie, siedzę obok, jestem pod telefonem, pokażę ci, co i jak”. To jest proste. Wydaje mi się, że kiedyś takiej wzajemnej życzliwości, nie tylko kobiet wobec kobiet, ale w ogóle ludzi wobec ludzi, było dużo więcej. Teraz wszyscy patrzymy na siebie trochę jak na wrogów. Ten podział, który zaistniał w Polsce, jest także tym, co dzieli nas w pracy. Nie możemy tak myśleć o współpracownikach.  POTRZEBA PRZYNALEŻNOŚCI DO GRUPY W pracy na co dzień, ale też w ogóle w biznesie, potrzebujemy poczucia przynależności, chcemy budować społeczność, być jej częścią. Jednak jak to jest możliwe, tak w pełni? Czy możemy w świecie zawodowym liczyć na bezinteresowne wsparcie i solidarność? D. W.: Żebyśmy mogli poczuć, że przynależymy do grupy, w miejscu pracy musi być dobra atmosfera. Jeśli wychodzisz do pracy i chce ci się rzygać, bo wiesz, że idziesz do miejsca, którego nie lubisz, w którym ludzie są nieżyczliwi, a rzeczy, którymi masz się zajmować, nie są ci bliskie, nigdy nie będziesz się w tej pracy dobrze czuła. Jeśli zespół wzajemnie się wspiera, wspólnie odnosi sukcesy, wspólnie przeżywa porażki i czujesz, że są w nim ludzie, którzy są ci życzliwi, to chętnie dołączysz. Wtedy wiesz, że w zawodowych sytuacjach, kiedy np. zaproponują ci awans, nie usłyszysz: „Nie bierz tego, po co ci to”, tylko: „Weź to, pomożemy ci, będziemy stać za tobą murem, nauczysz się”. Myślę, że niezwykle dużo zależy od atmosfery miejsca pracy. Dużą rolę w jej tworzeniu mają liderzy. M. K.: Ale ma w tym też udział każdy z nas. Sam lider może się starać, ale w pojedynkę dobrej atmosfery nie zbuduje. To zadanie każdego z nas. Ma znaczenie to, czy jesteś wyspana, z jakim nastawieniem idziesz do pracy, czy dbasz o swoje zdrowie – to wszystko jest ważne. Wspólnie jesteśmy do tego zobowiązani. Każda z nas idąc do pracy, mierzy się też ze swoimi prywatnymi problemami, ale staramy się nie przenosić tego na zespół. D. W.: To prawda. Kiedy mówimy o wspólnocie, to trzeba podkreślić, że każdy ma w niej te same obowiązki.    BUDOWANIE ZESPOŁÓW Mówiąc o wsparciu w miejscu pracy, nie sposób nie poruszyć tematu budowania zespołów, dobierania sobie współpracowników, budowania z nimi dobrych relacji. Jakimi zasadami się kierować, żeby mieć wokół siebie ludzi, na których możemy polegać, zwłaszcza w trudnych sytuacjach? D. W.: Przyjmując pracownika do zespołu, bierzemy pod uwagę jego kwalifikacje i doświadczenie albo brak kwalifikacji, bo np. wybieramy kogoś zupełnie świeżego i będziemy go kształtować. Dla mnie najistotniejsza w budowaniu zespołu jest różnorodność. Jeśli będziemy dobierali tylko tych, którzy myślą tak samo jak my, wówczas nic kreatywnego, nic dobrego w tym zespole nie powstanie. Nie wybierajmy pochlebców, ugodowiczów, którzy tylko nam potakują. Żeby stworzyć dobry zespół, potrzebujemy różnych perspektyw, różnych stylów myślenia. Współczesny świat wymaga różnorodności i zespoły, które są różnorodne wiekowo, płciowo, pod względem doświadczenia i każdym innym mają dużo większe szanse na sukcesy ekonomiczne niż zespoły jednorodne. Trzeba patrzeć na zespół jako całość i dobierać do niego osoby, które współgrają podobną energią, mają osobowość, która będzie ten zespół uzupełniać. Niezwykle istotna jest, moim zdaniem, pozytywna energia. Jeśli z człowieka bije pozytywna energia, czujesz, że ma chęć do życia, do pracy, do eksperymentowania, do pracy w grupie, to on powinien się w zespole znaleźć. Żeby zespół się lubił, musimy też patrzeć na wzajemne zależności i na to, czy nowemu człowiekowi uda się w ten zespół wpasować, czy nie. Samotnikowi, outsiderowi może być trudno funkcjonować w grupie, która pracuje zbiorowo. Myślę, że ważną cechą jest otwartość: na nowych ludzi, na zmiany, na to, że pracujemy wspólnie, na wszelką inność. Wybierajmy ludzi otwartych. Tak teraz musimy budować zespoły. Jestem przekonana, że różnorodność w myśleniu, doświadczeniu jest rzeczą podstawową. WEWNĘTRZNA MOTYWACJA Poniedziałek 8.00 rano, na poczcie kilka pilnych wiadomości, na „tu i teraz”. Zaraz spotkanie, na które nie zawsze się uda przygotować tak, jak byście chciały. Jesień i przygnębiające szare dni nadchodzą wielkimi krokami. Przed Wami kolejna służbowa podróż. Zdarza się Wam zastanawiać: co ja właściwie robię i czy w ogóle do czegoś się nadaję? Skąd czerpać siłę i motywację w sytuacji, kiedy wszystko nas przytłacza, mało co sprzyja, a lista pilnych zadań stale się wydłuża? D. W.: Ja zawsze mam motywację i zupełnie nie rozumiem tego problemu z jej brakiem. Rozumiem, że ktoś jest chory, ma np. depresję i może nie mieć motywacji. Natomiast ja budzę się z motywacją. Mam zawsze listę zadań. Mam też plan na odpoczynek, gdy tylko wykroję kilka wolnych dni. Ja się sama nakręcam, jestem perpetuum mobile i nie muszę szukać motywacji. Myślę jednak, że można jej szukać w książkach, można też w innych ludziach. Najczęściej chyba drugi człowiek i jego historia są dla nas najlepszą motywacją. Rozumiem też, że dla kogoś motywacją może być po prostu forsa. Dla mnie jest nią realizacja celu i sama przyjemność pracowania. W moim życiu, poza rodziną, najistotniejsza jest praca. Bez pracy bym umarła, po prostu życie nie miałoby najmniejszego sensu. Motywuję się także tym, że się nagradzam. Za wykonanie zadania, odhaczenie zadań z listy, za zrobienie czegoś w czasie, który sobie wyznaczyłam, nagradzam się różnymi przyjemnościami. Warto to robić samemu, nie czekając na innych. Warto być dumnym z tego, co się zrobiło. Myślę, że potrzebny jest również pewien rodzaj dyscypliny, którą trzeba sobie narzucić. Nikt nas nie kopnie w tyłek tak skutecznie jak my sami. Warto od siebie wymagać. Oczywiście każdemu zdarza się gorszy dzień, natomiast to, że mamy jesień, jest dla mnie argumentem gównianym.  M. K.: A ja wewnętrzną motywację czuję, gdy do mnie Wellman zadzwoni (śmiech), od razu wtedy biorę się do pracy.  D. W.: A widzisz! Jak mówiłam, motywację mamy w drugim człowieku. Czasami jeden telefon wystarczy. M. K.: Zwłaszcza gdy Dorota zadzwoni rano. Ma moc. Ostatnio dała mi takiego kopniaka przez telefon, że się od razu wyprostowałam. Ale mówiąc tak całkiem serio, mam coś takiego, że jeśli ludzie dzwonią do mnie z pozytywną energią, to chce mi się więcej. A jeśli jeszcze ktoś zadzwoni i powie, że moje działania na coś się przekuły, to motywuje mnie najbardziej. Wielką motywację daje mi także spełnianie ludzkich marzeń. Spełnienie czyjegoś marzenia najbardziej mnie unosi. Ale tak naprawdę mam podobnie jak Dorota. Mnie nie trzeba motywować, sama siebie motywuję, sama siebie nakręcam. Motywują mnie też ludzie wokół mnie – jeśli oni się rozwijają, to ja się rozwijam dzięki nim. To mnie zawsze nakręca pozytywnie.  AUTENTYCZNOŚĆ Konieczność sprostania oczekiwaniom w pracy kontra bycie autentyczną. Często jesteście w biegu, gonicie za realizacją celów, z którymi przecież nie zawsze identyfikujecie się w 100%. Jak być w tym wszystkim autentycznym, umieć zatrzymać się i powiedzieć STOP? M. K.: To jest pytanie chyba nie do końca do nas, bo my jesteśmy z Dorotą zawsze autentyczne. Nie robimy nic wbrew sobie. Umiemy powiedzieć: „Stop, to nie nasza bajka”. Tak myślę. Nie potrafiłybyśmy działać wbrew sobie. Ani ja, ani Dorota nie potrafimy kłamać. Od zawsze uważam, że warto mówić wprost, nawet swojemu szefowi, że nie będziemy w stanie czegoś zrobić, bo w to nie wierzymy, a tym samym nie będziemy w 100% zaangażowane. Ja tak mam. Poza tym na mojej twarzy zawsze widać, że coś mi nie gra, że się z czymś nie zgadzam. Staram się być autentyczna, uczciwa wobec siebie. Nie pamiętam sytuacji zawodowej, w której miałabym coś udawać. Sądzę, że człowiek autentyczny jest bardziej wiarygodny i lepiej wykonuje swoją pracę. Znając swój zespół, nie polecę komuś, by występował publicznie, kiedy wiem, że się do tego zupełnie nie nadaje albo źle się z tym czuje, a kogoś, kto się stresuje podczas rozmów z gośćmi, nie zaplanuję do pracy w recepcji hotelowej. Wierzę, że dobry lider zna swoich pracowników i potrafi wydobyć z nich, co najlepsze. Gdy pracują w zgodzie ze sobą, wykonują swoje zadania śmielej i są zadowoleni. D.W.: Wchodząc do zespołu, nie możemy odgrywać jakiejś roli. Jeśli na początku pokażemy swoje demo, to, jacy jesteśmy fantastyczni, wyjątkowi, a potem się okaże, że wcale tak nie jest, będzie rozczarowanie. Zdarza się, że ludzie robią tak w związkach i to się nigdy nie sprawdza. Proponuję postawić na autentyczność i wejść do zespołu, nikogo nie udając. Myślę też, że w autentyczności najważniejsza jest cywilna odwaga. Jeśli ktoś całe życie się boi, jest potakiwaczem, schlebiaczem, człowiekiem, który nigdy nie przyzna, że ma odmienne zdanie, w nowym zespole może albo bardzo szybko awansować, albo bardzo szybko przestać w nim istnieć. Jeśli jesteśmy prawdziwi, nie robimy zawieruchy tylko po to, żeby zrobić zamieszanie, a odważnie mówimy o tym, co nas boli w zespole lub co się nam nie podoba w kontaktach z przełożonymi – to bardzo dużo zyskujemy. Ludzie cenią sobie ludzi autentycznych i wyczuwają to od razu. Wiedzą, że ktoś, kto jest pasjonatem czegoś, o czym z zaangażowaniem opowiada, po prostu taki jest. Wiedzą, kto jest naturalnym przywódcą grupy, i gdy będzie trzeba o czymś zadecydować, wszyscy natychmiast się do niego zwrócą. Wypchną do przodu tego, który mówi odważnie za nas wszystkich. Liczy się wyłącznie autentyczność. Trzeba zatem przestać się bać mówić o tym, co nas uwiera lub co nas cieszy.  ODWAGA Czy odwagi do stawiania czoła problemom można się nauczyć? Czy to jest coś, z czym trzeba się urodzić? Jak być odważną i nie bać się mówić NIE? Jak być asertywną i podejmować odważne decyzje zawodowe, które czasem zmieniają nasze życie o 180 stopni? M. K.: Dla mnie odwaga głównie łączy się z ciekawością. Bo na czym ona polega? To chyba podejmowanie ryzyka związanego z decyzjami, zmianami w życiu. Trzeba być ciekawym tego, co nam to przyniesie. Warto być odważnym, bo warto korzystać z życia. Jestem tego dowodem. Wyjechałam z Poznania. Byłam bardzo ciekawa tego, co mnie czeka na „szwajcarskiej” wsi w Gródku nad Dunajcem w Heron Live Hotel, kilkaset kilometrów od domu. I dziś jestem bardzo szczęśliwa, że zaryzykowałam i zmieniłam swoje życie o 180 stopni. Są gorsze momenty, ale jest bardzo dużo szczęśliwych, pięknych. Nauczyłam się wielu nowych rzeczy. Nigdy bym sobie nie wybaczyła, gdybym nie spróbowała. Wiem już, że czasami warto wywrócić swoje życie do góry nogami, chociażby po to, żeby lepiej poznać siebie, zmienić perspektywę, spojrzeć na swoje życie z innej strony. Mnie odwaga kojarzy z chęcią poznawania nowych rzeczy. Namawiam wszystkich do bycia odważnym. Trzeba oczywiście sprawdzać to nowe i nie rzucać się w nie na oślep, ale czerpać z życia, ile się da, i zamiast narzekać – próbować, zmieniać, szukać rozwiązań.  D. W.: Wydaje mi się, że odwagi nie da się nauczyć. To jest cecha, którą się po prostu ma. Już w przedszkolu są dzieciaki, które odważnie powiedzą, że one teraz będą tańczyć, kiedy wszystkie inne będę chciały kleić figurki z papieru. Ludzie odważni będą pytać, będą chcieli się dowiedzieć, będą protestować i nie będą w tej odwadze, nawet trochę szalonej, patrzeć na konsekwencje. To się ma albo się tego nie ma. Natomiast na pewno można się nauczyć asertywności. To teraz niezwykle ważna cecha, bo świat najchętniej by nas zajechał jak konia, do upadłego. Jeśli pozwolimy na to, żeby ktoś odbierał nam czas wolny, nie szanował naszej prywatności, dzwonił o godzinie 22.30, jakby wydarzył się kataklizm, bo nie dostał jakiegoś e-maila, krzyczał na nas lub stosował mobbing, skończy się to dla nas bardzo źle. W takiej sytuacji nie można być pokornym, opuszczać głowy i czekać na kolejne uderzenie, nadstawiać drugiego policzka. Asertywności trzeba się nauczyć. Trzeba umieć stawiać granice, bo świat jest bezlitosny. Bywa, że ludzie, którzy są przełożonymi, nie czują żadnych ograniczeń swej władzy i jeśli ktoś się temu podda, będzie cały czas wykorzystywany. Więc jeśli nie umiemy powiedzieć „nie”, naprawdę musimy się tego nauczyć. Nie pozwólmy na to, żeby ktoś wykorzystywał naszą słabość. 

Najbardziej rozpoznawalni mówcy w kraju i na świecie z Nassimem Talebem na czele, sześć scen, nowe ścieżki tematyczne, warsztaty dla liderów biznesu i konkursy start-upowe – to plan na dwa dni Impact’23 - najważniejszego w Polsce i tej części Europy kongresu gospodarczo-technologicznego, który w maju 2023 r. odbędzie się w Poznaniu.

Merytoryczny HR jako najważniejszy partner w rozgrywkach biznesowych.

Zapraszamy na Konferencję Agile Corporate - hybrydową konferencję międzynarodową poświęconą zwinnemu zarządzaniu zgodnie z metodologią Agile, którą HR Business Partner objął patronatem medialnym.  

Kongres Profesjonalistów HR to ogólnopolskie wydarzenie adresowane do profesjonalistów związanych z branżą HR, rekruterów, osób odpowiedzialnych za EB, ekspertów w zakresie komunikacji, trenerów, Dyrektorów HR, HR Business Partnerów i HR Managerów. Udział w konferencji to doskonała okazja do rozwoju zawodowego i poszerzenia wiedzy o aktualne trendy HR.

Mediacja jest formą rozwiązywania sporów opierającą się na wyspecjalizowanej, niewładczej oraz obiektywnej ingerencji osoby trzeciej – mediatora. Mediator powinien być bezstronny i neutralny wobec stron i ich sporów. Nie ma interesu w opowiedzeniu się po którejś ze stron, co oznacza, iż mediator dąży do skupienia stron na wypracowaniu porozumienia, a nie potęgowaniu konfliktu.

Praca zdalna towarzyszy nam od początku pandemii. Wszystko wskazuje na to, że w najbliższym czasie wejdzie na stałe do naszego porządku prawnego. W parlamencie trwają właśnie prace nad zmianą Kodeksu pracy w tym zakresie. Spodziewamy się, że nowe przepisy wejdą w życie jeszcze w tym roku.

Chcesz lepiej poznać ten temat? Zapraszamy na Kongres Profesjonalistów HR! Dzisiejszy rynek pracy na powrót stał się w wielu obszarach rynkiem pracownika. Coraz częstsze są sytuacje, w których pracodawcy muszą mierzyć się z problemem pozyskania nowych ludzi do pracy. Przy takim ułożeniu kart to właśnie oni – pracownicy i kandydaci starają się narzucić warunki współpracy. Zaburzeniu uległy stosunki panujące dotychczas na rynku pracy, kiedy to pracodawca standardowo był w lepszej pozycji negocjacyjnej. Coraz większego znaczenia w przyciąganiu i utrzymaniu pracowników, oprócz zaspokojenia oczekiwań materialnych, nabiera zagadnienie budowania ich dobrostanu i przede wszystkim zapewnienia warunków rozwoju zawodowego. Znaczącym zmianom uległy też kwestie związane z utrzymaniem pracowników. Rynek po kryzysie pandemii koronawirusa przystąpił do szybkiego odrabiania strat. Pojawiła się presja płacowa, która wespół z rosnącą inflacją powoduje, że pracodawcy muszą częściej niż do tej pory weryfikować swoje budżety wynagrodzeń, aktualizując je do narastającej fali podwyżkowej. Inną kwestią jest wejście na rynek pracy szerokiej fali roczników reprezentujących pokolenia określane jako X i Z. Ich motywacje, oczekiwania wobec pracodawców, nie tylko w zakresie poziomu wynagrodzenia, stanowią wyzwanie dla menedżerów i służb HR.  Etyka korporacyjna przyczyną Wielkiej Rezygnacji? Niepokojące informacje przynosi najnowsze badanie zrealizowane przez firmę Deloitte. Autorzy wskazują, że 25% respondentów zamierza zmienić pracę w ciągu pół roku, a 26% w ciągu trzech miesięcy. To ponad połowa z badanych! Głównymi powodami są według respondentów nieefektywne procesy w organizacji, poziom wynagrodzenia oraz brak możliwości rozwoju zawodowego. Na dzisiejszym rynku pracy zaszły duże zmiany – pracownicy nie patrzą już wyłącznie z perspektywy finansowej. O wiele bardziej niż kiedykolwiek są dziś skłonni patrzeć na rynek pracy pod kątem własnych zawodowych ambicji. Koncentracja na kompetencjach, czyli upskilling i reskilling Aby nadążyć za tymi dynamicznymi zmianami, firmy muszą przeorientować swoją politykę personalną i nie tylko położyć większy nacisk na zapewnienie dobrostanu, lecz także zadbać o systematyczne podnoszenie umiejętności swoich ludzi. Kompetentni pracownicy oprócz tego, że będą bardziej efektywnie pełnić swoje obowiązki, przede wszystkim docenią pracodawcę, który inwestuje w ich zawodowy rozwój. To da efekty w postaci silniejszej więzi z firmą i znacząco zmniejszy chęć do zmiany miejsca pracy. W kontekście niedoboru kadr zarządy firm i menedżerowie HR na całym świecie koncentrują się na umiejętnościach swoich pracowników. Przedmiotem namysłu są przede wszystkim kompetencje, jakie będą potrzebne w nowych rolach w najbliższej przyszłości. To skutkuje zjawiskiem określanym mianem upskilling (czyli podnoszenie i rozwijanie kompetencji). Równolegle mamy też do czynienia z reskillingiem (zmianą, przekształceniem, nabyciem całkiem nowych kompetencji). Są to propozycje na czasy niedoboru talentów, jednak muszą one uwzględniać potrzeby i oczekiwania pracowników. Ich wprowadzenie wymaga ostrożności i namysłu. Zacznij od polityki personalnej z akcentem na rozwój Warto zastosować bardziej zindywidualizowane podejście względem preferowanego przez daną jednostkę sposobu uczenia się i zdobywania kompetencji (e-learning pod okiem specjalistów i mentorów lub bezpośrednia interakcja na sali szkoleniowej). W jednym przypadku konieczne będzie wdrożenie indywidualnego coachingu, w innym wysłanie pracownika na kilkuetapowy kurs lub podyplomowe studia. Należy podkreślić, że sam rozwój pracownika to proces raczej długoterminowy. Szkolenie czy kurs są zwykle tylko narzędziem, początkiem inwestycji w budowanie kompetencji. Rozwój pracowników jest działaniem, które ma rozwijać u pracowników zarówno umiejętności, jak i postawy przydatne w ich przyszłych wyzwaniach zawodowych. Warto również podkreślić, że inwestowanie i dbałość o rozwój pracowników stanowi dla firmy okazję do wyróżnienia się na rynku pracy, co przełoży się na przyciągnięcie większej liczby potencjalnych kandydatów. Przemyślana i dobrze zakomunikowana polityka personalna akcentująca rozwój pracownika może stanowić mocny atut wspierający markę i renomę firmy i być z powodzeniem wykorzystana w działaniach z zakresu employer branding. Kultura podnoszenia kwalifikacji zawodowych w firmie, poparta programem podnoszenia kwalifikacji zawodowych, niesie za sobą wiele pozytywów zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Zatrudnieni, wyposażeni w wiedzę i szereg nowych umiejętności, zwiększają swoją odpowiedzialność wewnątrz organizacji i budują przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw na globalnym rynku ogarniętym recesją. Dla nich oznacza to awanse, podwyżki wynagrodzeń, zwiększone możliwości poszukiwania nowej pracy, a w czasie kryzysu w firmie – o wiele mniejsze ryzyko zwolnienia z pracy.  Projektując taki program rozwoju, HR biznes partnerzy muszą wziąć pod uwagę krajowe regulacje dotyczące podnoszenia kwalifikacji zawodowych – nie tylko te aktualnie obowiązujące, ale również projektowane! Kodeks pracy rozumie podnoszenie kompetencji jako zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności przez pracownika, z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą. Pracownik podnoszący swoje kwalifikacje może liczyć na szereg form wsparcia – w tym płatny urlop szkoleniowy [art. 103(2) Kodeksu pracy] oraz zwolnienie z całości lub części dnia pracy na czas niezbędny, by punktualnie przybyć na obowiązkowe zajęcia oraz na czas ich trwania [art. 103(1) § 2 pkt. 2 Kodeksu pracy].   „Pracodawca jest obowiązany ułatwiać pracownikom podnoszenie kwalifikacji zawodowych”. Art. 17 Kodeksu pracy Aktualny stan prawny w Kodeksie pracy Zgodnie z aktualnymi przepisami Kodeksu pracy płatny urlop szkoleniowy [art. 103(2) k.p.] przysługuje pracownikom zatrudnionym na podstawie umowy o pracę, którzy podnoszą swoje kwalifikacje zawodowe, czyli zdobywają lub uzupełniają wiedzę oraz umiejętności zawodowe. Z urlopu szkoleniowego mogą skorzystać tylko osoby, które szkolą się za zgodą lub z inicjatywy pracodawcy. Osoby, które decydują się rozwijać swoje umiejętności bez wiedzy pracodawcy, nie mogą skorzystać z urlopu szkoleniowego. W takiej sytuacji pracownicy mogą ubiegać się jedynie o udzielenie urlopu wypoczynkowego lub bezpłatnego. Pracodawca może również wyrazić zgodę na podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez pracownika już w trakcie nauki, gdy pracownik poinformuje o tym pracodawcę i wystąpi o jego zgodę. Po uzyskaniu zgody pracownik może kontynuować naukę jako podnoszenie kwalifikacji zawodowych na podstawie przepisów Kodeksu pracy. Wymiar urlopu szkoleniowego Pracownikowi podnoszącemu kwalifikacje zawodowe przysługuje urlop szkoleniowy w wymiarze: 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminów eksternistycznych, 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminu maturalnego, 6 dni – dla pracownika przystępującego do egzaminu potwierdzającego kwalifikacje zawodowe, 21 dni w ostatnim roku studiów – na przygotowanie pracy dyplomowej oraz przygotowanie się i przystąpienie do egzaminu dyplomowego. Pracodawca nie może zmniejszyć wymiaru urlopu szkoleniowego.   „Nie wolno dopuścić pracownika do pracy, do której wykonywania nie posiada on wymaganych kwalifikacji lub potrzebnych umiejętności, a także dostatecznej znajomości przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy”. Art. 237(3) Kodeksu pracy Zasady udzielania urlopu szkoleniowego Urlop szkoleniowy udzielany jest na wniosek pracownika w dni, które są dla pracownika dniami pracy, zgodnie z obowiązującym go rozkładem czasu pracy. Urlop szkoleniowy powinien być wykorzystywany w czasie powiązanym ze zdarzeniem, które do niego uprawnia. Jeżeli w okresie podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracownik nie wykorzysta przysługującego mu urlopu szkoleniowego, wówczas urlop przepada. W czasie urlopu szkoleniowego pracownik zachowuje prawo do wynagrodzenia.  Umowa szkoleniowa Pracodawca może zawrzeć z pracownikiem podnoszącym kwalifikacje zawodowe umowę w formie pisemnej, która będzie określać wzajemne prawa i obowiązki stron. Kodeks pracy gwarantuje, że umowa taka nie będzie zawierać postanowień mniej korzystnych dla pracownika. Nie ma również obowiązku zawarcia tego rodzaju umowy, jeżeli pracodawca nie zamierza zobowiązać pracownika do pozostawania w zatrudnieniu po ukończeniu podnoszenia kwalifikacji zawodowych [por. art. 103(4) Kodeksu pracy]. Dodatkowe świadczenia Pracodawca może przyznać pracownikowi podnoszącemu kwalifikacje zawodowe dodatkowe świadczenia, w tym pokryć opłaty za kształcenie, przejazd, podręczniki lub zakwaterowanie. Na mocy ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych, wszelkie fakultatywnie przyznane pracownikowi świadczenia związane z dokształcaniem zawodowym są wolne od podatku [art. 21 ust. 1 pkt 90 ustawy o PDOF]. Nie dotyczy to wynagrodzenia otrzymanego za czas urlopu szkoleniowego. Projektowane nowe obowiązki i ryzyka dla pracodawcy Kodeks pracy w aktualnym kształcie zobowiązuje pracodawców jedynie do zapewnienia pracownikom szkoleń dotyczących BHP, co w praktyce oznacza, że pracodawca nie ma ustawowego obowiązku zaliczenia do czasu pracy szkoleń innych, niż związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy: Na mocy projektowanych przepisów, które polegać mają na wdrożeniu do polskiego porządku prawnego dwóch dyrektyw Unii Europejskiej, czyli dyrektywy w sprawie przejrzystych i przewidywalnych warunków pracy oraz dyrektywy w sprawie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym rodziców i opiekunów, pracownicy zyskają nowe uprawnienie, czyli prawo do nieodpłatnych szkoleń niezbędnych do wykonywania określonego rodzaju pracy lub na określonym stanowisku. W przypadku gdy na mocy prawa, układu zbiorowego pracy, innego porozumienia zbiorowego lub regulaminu pracodawca będzie zobowiązany do zapewnienia pracownikowi takiego szkolenia, obowiązkiem pracodawcy będzie zagwarantowanie, że szkolenie będzie: nieodpłatne, zaliczało się do czasu pracy, odbywało się w miarę możliwości w godzinach pracy. Powyższe zasady dotyczyć będą również szkoleń odbywanych na polecenie przełożonego. Na mocy projektowanych zmian w Kodeksie pracy po stronie pracodawcy może powstać obowiązek wypłaty wynagrodzenia za nadgodziny, a także narażenie się na ryzyko wykroczenia przeciwko prawom pracownika! Jeśli projektowane przepisy wejdą w życie w zakładanym kształcie (przewidywany termin – do 1 sierpnia 2022 r.), szkolenia, które będą odbywać się częściowo lub w całości poza godzinami pracy, będą stanowiły dla pracownika pracę w godzinach nadliczbowych, za którą należy się rekompensata w postaci czy to czasu wolnego, czy też wynagrodzenia wraz z odpowiednim dodatkiem. Warto rozważnie planować obowiązkowe szkolenia dla pracowników, chociażby ze względu na kodeksowe ograniczenia! W godzinach nadliczbowych nie wolno przecież zatrudniać kobiet w ciąży, młodocianych, osób niepełnosprawnych czy też osób opiekujących się dzieckiem do lat 4, chyba że wyrażą na to zgodę. Pracodawca, w sytuacji nieprzestrzegania wymienionych wyżej zakazów, dopuszcza się wykroczenia przeciwko prawom pracownika polegającego na naruszeniu przepisów o czasie pracy czy zatrudnianiu młodocianych [art. 281 pkt. 5 k.p.]. 

„Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”, mawiał Heraklit z Efezu już ponad 500 lat p.n.e. – nie sposób się z nim nie zgodzić. Jego refleksja pozostaje aktualna i idealnie wpisuje się we współczesny świat opisywany akronimem VUCA, cechujący się zmiennością (volatility), niepewnością (uncertainty), złożonością (complexity) i niejednoznacznością (ambiguity). Świat, w którym sposób zarządzania zasobami ludzkimi, a co za tym idzie, budowania autorytetu w miejscu pracy znacząco się zmienia, nabierając nowego wymiaru. Jest on odpowiedzią nie tylko na wymagania środowiskowe wynikające ze zmian gospodarczo-politycznych oraz pandemii, które wymusiły nowy sposób pracy i zarządzania zespołem rozproszonym czy też hybrydowym, ale również szeroko omawiany ostatnio temat zróżnicowania i inkluzywności, czyli tzw. diversity & inclusion. Jednym z jego wymiarów jest zarządzanie wiekiem, a tym samym zarządzanie międzygeneracyjne.