Budowanie bezpiecznego i inkluzywnego środowiska, w którym każda osoba może być w pełni sobą, jest kluczem do rozwoju biznesu. To tylko od nas zależy, czy stworzymy taką atmosferę i kulturę organizacyjną, która będzie wspierała wartość wynikającą z różnorodności doświadczeń i perspektyw.
Jak wy rozumiecie różnorodność w organizacji?
Marta: Różnorodność określa to, w jaki sposób ludzie się od siebie różnią, a różnimy się w wielu aspektach. Bardzo często w kontekście biznesowym różnorodność kojarzy nam się z włączaniem osób z grup mniejszościowych czy zagrożonych wykluczeniem. Mówi się więc często o osobach z niepełnosprawnościami, osobach ze społeczności LGBT+, osobach 50+ i oczywiście sytuacji kobiet oraz przeciwdziałaniu zjawiskom takim, jak szklany sufit czy gender pay gap. Różnorodność jednak jest pojęciem znacznie szerszym i dotyczy wszystkich nas, wszystkich możliwych różnic w kontekście naszych elementów tożsamości, unikalnych doświadczeń, umiejętności, możliwości, stylów poznawczych czy uczenia się, talentów itp. To, co ważne i co bardzo chciałabym podkreślić – różnorodność w organizacji to tylko narzędzie niezwykle istotne. Dbałość o różnorodność to szalenie ważny aspekt budowania inkluzywnych miejsc pracy, ale… No właśnie – kluczem jest koncentracja na inkluzywności i włączaniu, czyli tworzeniu takiego środowiska oraz takich warunków, w których z tej różnorodności będziemy móc w pełni czerpać. Różnorodność w organizacji nie jest zatem celem samym w sobie, kluczem jest to, co z tą różnorodnością dalej zrobimy.
Katarzyna: Często w ogłoszeniach o pracę pojawia się sformułowanie „młody, dynamiczny zespół...”. Patrząc na to, że np. zetki wyraźnie mówią o tym, iż potrzebują autorytetu i lubią uczyć się od starszych kolegów, nie rozumiem, skąd popularność takiego hasła. Zmierzam do tego, że dla mnie dużo cenniejsze jest pokazywanie np. tego, że jesteśmy różnorodni pod względem wieku, ale również doświadczeń, pomysłów, sposobów działania, i że to są właśnie nasze supermoce.
Często zapominamy również o neuroróżnorodności, a moim zdaniem praca z nią jest przyszłością tworzenia dobrych miejsc pracy. Tak jak wspomniała Marta, wymiarów różnorodności jest mnóstwo i najważniejsze, abyśmy tego tematu nie upraszczali.
Czy myślicie, że różnorodność to moda czy konieczność?
Katarzyna: Dla mnie to trochę tak, jakby zapytać, czy mimo najlepszej technologii jesteśmy w stanie pracować bez ludzi. Zarządzanie różnorodnością w organizacjach to bardzo ciężka praca. Ale to też niezwykle opłacalne rozwiązanie. Taki win-win.
Liczne badania pokazują bowiem, że po pierwsze, pracujemy w organizacjach, w których czujemy się dobrze, po drugie, tworzymy dzięki temu lepsze rozwiązania i produkty, po trzecie, zyskujemy ludzi, którzy identyfikują się z organizacją, a po czwarte i chyba najważniejsze, pokazujemy ludziom szacunek.
Zatem tak, zdecydowanie jest to konieczność. Pamiętajmy jednak o tym, że coś, co traktujemy jako modny slogan, czyli diversity, może nam się odbić czkawką. Zarówno pracownicy, jak i kandydaci z rynku bardzo szybko mówią w dzisiejszych czasach „sprawdzam”. I szybko są w stanie wychwycić, czy coś jest tylko deklaracją, czy faktycznie jest wpisane w dążenia i DNA organizacji. My z Martą bardzo często dyskutujemy zresztą, jak wiele firm w Polsce mówi o diversity, a zapomina o inclusion.
Marta: Różnorodność to po prostu fakt, z którym trudno dyskutować. Ignorowanie go niesie za sobą szereg często wręcz tragicznych konsekwencji. Książka Niewidzialne kobiety Caroline Criado Perez opisuje mnóstwo przykładów pokazujących, jak projektowanie produktów czy usług dla mężczyzn i z myślą jedynie o nich wyklucza potrzeby oraz perspektywę kobiet. Efektem są rozwiązania, które czasami bywają irytujące i niedostosowane do potrzeb czy możliwości kobiet, jak np. smartfony, których wielkość dostosowana została do większej, męskiej dłoni, czy aplikacja, która mierzy wszelkie życiowe parametry, ale nie ma opcji śledzenia cyklu miesiączkowego. Czasami jednak konsekwencje są znacznie poważniejsze i wręcz tragiczne, jak w przypadku wykorzystywania w testach zderzeniowych manekinów „męskich”, czyli odzwierciedlających wzrost, wagę i proporcje masy mięśniowej charakterystycznych dla mężczyzn, co ma tragiczne konsekwencje dla kobiet – ryzyko utraty życia przez kobietę w wypadku samochodowym jest o 17% wyższe. Różnorodność to nie jest moda, różnorodność to ludzie – nasze potrzeby, poczucie przynależności, bezpieczeństwo, jakość życia.
Katarzyna, wspomniałaś o neuroróżnorodności. Czy możesz powiedzieć, co dokładnie masz na myśli?
Katarzyna: Posłużę się definicją ze strony Fundacji na rzecz różnorodności – atypowi.org: „Neuroróżnorodność jako ważny element różnorodności społecznej oznacza, że ludzie różnią się nie tylko pod względem rasy, wyznania czy orientacji seksualnej, ale również pod względem psychicznym. To, jak odmiennie widzimy, czujemy, słyszymy i działamy, jest wyrazem naturalnego zróżnicowania ludzkich umysłów, nie zaś przejawem zaburzeń czy chorób”.
Dla mnie to temat rzeka. Na ile jesteśmy jako pracodawcy przygotowani do tego, aby osoby neuroatypowe czuły się u nas dobrze i jak zapewniamy warunki pracy, aby mogły dobrze pracować i wykorzystywać swój potencjał? Jeśli nałożymy na to jeszcze kolejną rzecz, jaką są zaburzenia integracji sensorycznej, to powstaje solidna mapa wskazówek, jak powinny wyglądać nasze procedury, spotkania, ale również, jak dobrze projektować nasze biura.
Myślę, że bliski nam przykład to biura, w których jedyną przestrzenią jest open space. Wielu z nas uniemożliwia to skupienie albo pracę głęboką. Warto pomyśleć więc nad przestrzeniami zamkniętymi, gdzie będziemy mogli się skoncentrować lub pomyśleć.
Na podstawie naszego raportu RE_WORK, w którym prowadziliśmy badania i wywiady odnośnie do naszej pracy w postpandemicznej rzeczywistości, okazuje się również, że istnieje jeden niezwykle ważny aspekt wpływający na komfort pracy – możliwość wykonywania swoich obowiązków zawodowych w ciszy. Wskazało na to również aż 58% osób pracujących w domu.
Patrząc na to, jak np. tworzone są najnowsze placówki edukacyjne w Nowej Zelandii, która jest liderem, jeśli chodzi o projektowanie edukacji, tworzy się biura z rozwiązaniami dla osób, które muszą dostymulowywać swój układ nerwowy w ciągu dnia, np. skacząc, ruszając się itp.
Myślę, że to ważny aspekt różnorodności, z którego nie zdajemy sobie na co dzień sprawy. A jak ważny w kontekście poprawienia jakości pracy ludzi, którzy z nami pracują, ale również wpływający na „dowożenie” zadań.
Co możemy więc zrobić, aby pracować z różnorodnością i inkluzywnością?
Marta: Proponuję koncentrację na trzech obszarach:
- praca z nieuświadomionymi uprzedzeniami,
- budowanie bezpieczeństwa psychologicznego,
- sojusznictwo.
Jeżeli chodzi o nieuświadomione uprzedzenia, to dwie obowiązkowe lektury: Daniel Kahneman, Pułapki myślenia oraz chyba pierwsza wydana w języku polskim książka poświęcona tematyce stricte nieuświadomionych uprzedzeń Nieuświadomione uprzedzenia i stronniczość. Zrozum je, by uwolnić potencjał, tworzyć efektywne zespoły i inkluzywne organizacje autorstwa osób eksperckich z Franklin Covey. W kontekście budowania różnorodnych i inkluzywnych zespołów i organizacji ogromnie ważna jest praca z nieuświadomionymi uprzedzeniami. Mówiąc „praca”, mam na myśli budowanie samoświadomości i przeprogramowywanie naszych uprzedzeń – nie chodzi o to, żeby wpędzać się w poczucie winy czy za wszelką cenę próbować pozbyć się naszych uprzedzeń, bo to zwyczajnie niemożliwe – nasze mózgi zawsze będą wpadały w pewne pułapki myślenia, błędy poznawcze, heurystyki i właśnie nieuświadomione uprzedzenia. Chodzi o to, żeby dzięki (samo)świadomości nauczyć się w te pułapki tak łatwo nie wpadać, być na nie czujnym i stworzyć sobie system wsparcia i narzędzia, które pozwolą nam np. w rekrutacji czy zarządzaniu zespołami.
Jeżeli chodzi o bezpieczeństwo psychologiczne, to tu klasykiem jest książka Amy Edmondson Firma bez strachu. Jej definicja bezpieczeństwa psychicznego to „kolektywne przekonanie, że nikt w zespole nie zostanie ukarany czy upokorzony, gdy zdecyduje się podzielić pomysłem, poprosić o pomoc, przyznać do błędu lub wątpliwości”. Dla mnie to jest istota budowania inkluzywności i praktyczny model pomagający przejść od różnorodności do włączania i budowania poczucia przynależności.
W kontekście sojusznictwa niestety literatury w języku polskim na ten temat wciąż jest mało, jednak obserwuję rosnące zainteresowanie tym tematem – mam przyjemność prowadzić szkolenia i warsztaty dla firm z ramienia poznańskiej Grupy Stonewall i rzeczywiście temat sojusznictwa (akurat w tym przypadku osób LGBT+) cieszy się coraz większym zainteresowaniem. Samo słowo „allyship” zostało uznane angielskim słowem roku 2021! Czym jest sojusznictwo? Podstawowa definicja mówi o tym, że jest to podejmowanie działań mających na celu wspieranie grupy społecznej, której nie jest się częścią. I rzeczywiście, coraz więcej osób i organizacji chce wspierać, chce budować swoją świadomą sojuszniczą postawę, chce zrozumieć osoby z grup, do których same nie należą, chce nauczyć się języka inkluzywnego, historii danej grupy itp.
Kasia: Książką, którą ja dodałabym jeszcze do tej listy jest Jak ogarniać emocje w pracy. Dla ambitnych i wrażliwych. To lektura, która bardzo otwiera nas na różnorodne emocje i zachowania, z którymi obcujemy na co dzień w pracy. Jest tam również rozdział poświęcony bezpieczeństwu psychologicznemu, który doskonale podsumowuje najważniejsze obszary w tym temacie.
Autorzy definiują cztery znaki bezpieczeństwa psychologicznego:
- Uwaga! Nie ma głupich pytań.
- Uwaga! Przewracanie oczami jest toksyczne.
- Strefa zaangażowania.
- STOP przerywaniu innym.
Co m.in. daje nam bezpieczeństwo psychologiczne? Budujemy różnorodne zespoły, dzięki temu każdy będzie miał odwagę się komunikować i nie umkną nam żadne superpomysły. Mało tego, może uda nam się pójść o krok dalej i członkowie zespołu będą budować na swoich pomysłach?
Wspomniałyście również o poznaniu siebie – w tym kontekście często pojawia się hasło modnych ostatnio badań typu Gallup i FRIS, DISC i wiele innych. Co one wnoszą, z waszej perspektywy, do organizacji?
Katarzyna: Samo wykonanie badania – w sumie nic... Z mojej perspektywy pojawić się tu powinny dwa wątki. Po pierwsze, co zrobimy dalej z wynikami takiego badania, po drugie, co dzieje się z tymi badaniami na poziomie całej organizacji.
Doskonale pamiętam moment, w którym jako uczestniczka jednego z warsztatów omawiałam wyniki swojego FRISA z Edytą Paul. Było to dla mnie niezwykle oczyszczające. Ktoś nazwał mój styl myślenia i działania, a przede wszystkim zrozumiałam swoje mocne strony, poznałam swoje ograniczenia i to, czym obarczona może być współpraca ze mną. To był moment, kiedy zaczęłam z wynikami pracować świadomie. Jednocześnie byłam w idealnej sytuacji, bo zbiegło się to z badaniami pozostałych członków mojego zespołu. Efekt: dzięki temu, że regularnie pracowaliśmy z wynikami, zdecydowanie poprawiła się nasza komunikacja w zespole. Co ciekawe, zaczęliśmy też zupełnie inaczej podchodzić do ról w projektach – zaczęły one coraz częściej odzwierciedlać nasze supermoce z FRISA. Sama więc mogę powiedzieć, że doświadczyłam tego, jak pomocne może to być narzędzie, szczególnie na poziomie zespołowym. Aktualnie mam przyjemność pracować z kolei w zespole z wynikami Gallupa. Myślę, że jako certyfikowana konsultantka tego narzędzia to właśnie Marta najlepiej o nim opowie.
Marta: Ja z kolei doskonale pamiętam, jak szef zespołu, w którym pracowałam lata temu w IKEA, postanowił, że zrobimy sobie Gallupa w ramach lepszego poznawania się i integracji. Pamiętam, jak wtedy zachwyciła mnie różnorodność, która została tak pięknie opisana w naszych indywidualnych raportach. I do dziś ta różnorodność nie przestaje mnie zadziwiać – wyniki Gallupa są bardzo mocno spersonalizowane. Szansa na to, że ktoś ma dokładnie taką samą konfigurację i opis talentowego TOP 5 jak ty, to 1 na 33 miliony! I rzeczywiście, mimo już setek przeprowadzonych konsultacji cały czas odkrywam nowe wymiary każdego z 34 talentów i mnie to absolutnie zachwyca! Co badanie CliftonStrengths (czyli to, co potocznie nazywamy Gallupem) wnosi do organizacji? Z jednej strony wspiera budowanie samoświadomości, ale też nazywanie naszych talentów i tego, jacy dzięki nim jesteśmy czy jakie wynikają z nich potrzeby, a także co dzięki nim wnosimy w życie innych ludzi. Na poziomie zespołów na pewno usprawnia współpracę, uczy empatii i zrozumienia dla różnorodności właśnie z talentów wynikającej.
Mówicie tu dużo na temat dalszej pracy.
Jak możemy wspierać pracę w różnorodnych zespołach?
Katarzyna: Zacznę zatem od anegdoty, czyli o co chodzi z tytułowymi superkurami. Pewien biolog ewolucyjny pragnął zbadać, co podniesie wydajność kur. Wymyślił więc pewien eksperyment. Kury żyją w grupach. Wybrał dwa stada. Pierwsze – przeciętne stado, zostawił w spokoju na sześć pokoleń. Drugie stado to były natomiast najbardziej wydajne kury – superkury w superstadzie. Z każdym pokoleniem wybierał do rozrodu tylko te najwydajniejsze. Co zobaczył po sześciu pokoleniach? Przeciętne stado numer jeden radziło sobie w porządku. Wszystkie kurczaki były pulchne i pierzaste, a produkcja jajek gwałtownie wzrosła. A co z superkurami? Przeżyły tylko trzy. Resztę zadziobały na śmierć.
Jaki jest z tego wniosek? Potrzebujemy różnorodności. „Tylko przyjmując, że każdy ma wartość, wyzwolimy energię, wyobraźnię i pęd, których potrzeba, by tworzyć dzieła ponad miarę”. Tu zachęcam do obejrzenia TED Margaret Heffernan „Czemu powinniśmy skończyć z hierarchią w pracy” i przeczytania jej książki Niemierzalne.
Firmy nie mają pomysłów. Tylko ludzie je mają.
Margaret Heffernan
Wracając do pytania: oprócz bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach warto również zadbać o odpowiednie budowanie grup projektowych.
Sylwia Hull-Wosiek jest autorką metody Creativity+Thinking, z którą pracujemy w Concordia Design. Jako doświadczona od wielu lat trenerka, Sylwia zauważyła, że niezwykle ważnym etapem, o którym często zapominamy w projektach, jest odpowiednio zbudowany zespół projektowy. Różnorodny zespół jest po pierwsze – bardziej twórczy i produktywny, po drugie – wychodzi poza utarte schematy. Dlatego ważne jest, aby członkowie zespołu różnili się pod kątem osobowości, talentów, charakteru, stylów myślenia i działania. Pomocne są tu wszelkie narzędzia określające typ osobowości (jak MBTI), role zespołowe (np. Belbin) czy style myślenia i działania (FRIS). Różnorodność powinna być także zapewniona przez interdyscyplinarność i różne kompetencje oraz doświadczenia zawodowe.
Przykładem projektu, w którym doskonale się to sprawdziło, był program talencki Banku Pekao Talents Up, w którym zespoły projektowe były budowane na podstawie wyników narzędzia FRIS. Dzięki temu zyskały różne perspektywy.
Pokazując uczestnikom grupy, że potrzebujemy ich różnorodności i że każdy posiada inne supermoce, zyskujemy zmotywowany zespół, który tworzy nowe rozwiązania i nie boi się wchodzić w najbardziej emocjonalne dyskusje. Dodatkowo projektując z różnorodnym zespołem, zyskujemy również rozwiązanie, które potencjalnie trafi do jeszcze większego grona różnorodnych odbiorców.
Marta: Dla mnie świetnym narzędziem, które wykorzystuję w pracy z talentami Gallupa w zespołach, jest tworzenie indywidualnych instrukcji obsługi, a następnie dzielenie się nimi z pozostałymi osobami z zespołu. Jakie to bywa oczyszczające doświadczenie dla zespołów! Dzięki Gallupowi w pewnym sensie dostają „język”, który pomaga im ponazywać pewne rzeczy, ale myślę, że i bez Gallupa czy innego badania takie ćwiczenie równie świetnie się sprawdzi. Ważne, żeby każda osoba mogła podzielić się tym, co lubi, czego nie lubi, w czym można na nią liczyć i czego potrzebuje od innych osób lub otoczenia, żeby móc być najlepszą wersją siebie. Bardzo często obserwuję, że nawet zespoły, w których ludzie pracują ze sobą już jakiś czas, są zgrane i sporo o sobie wiedzą, przy tym ćwiczeniu często odkrywają się na nowo, dowiadują się nowych rzeczy, które może wcześniej były przemilczane, albo nie było okazji, żeby się podzielić akurat tymi informacjami o sobie. Najczęstszym komentarzem po takiej rundce jest: „O wow, nie wiedziałem(-łam), że jesteśmy aż tak różnorodnym zespołem!”. Jeżeli chodzi o różnorodność na poziomie wymiarów tożsamości, takich jak stopień sprawności, pochodzenie, orientacja psychoseksualna, tożsamość płciowa, wiek czy wspomniana przez Kasię neuroróżnorodność – tutaj wracamy do tematu inkluzywności i bezpieczeństwa psychologicznego, czyli tworzenia takiej atmosfery i środowiska pracy, w którym każdy może być w pełni sobą i swobodnie mówić o tych elementach swojej tożsamości. Badanie Deloitte dotyczące coveringu, czyli „ukrywania się” w pracy, pokazuje, że ponad 61% pracowników ukrywa w pracy przynajmniej jeden aspekt swojej tożsamości. Dla mnie receptą jest sojusznictwo, praca nad nieuświadomionymi uprzedzeniami czy językiem inkluzywnym, ale przede wszystkim strategiczne podejście organizacji do budowania otwartego na różnorodność i inkluzywnego środowiska pracy.
Gdybyście miały dać od siebie trzy rady, jak pracować więc z różnorodnością niezależnie od wielkości organizacji, co by to było?
Katarzyna: Po pierwsze, wychodzić z naszej strefy komfortu i budować różnorodne zespoły. Po drugie, pracować nad swoimi nieuświadomionymi uprzedzeniami, a po trzecie, poznawać siebie, aby samemu wiedzieć, jacy jesteśmy, co my lubimy albo czego nie lubimy i co do tej różnorodności wnosimy. Ponad wszystko jednak zamiast akcyjności warto przygotować długofalowy plan działania. Pamiętajmy poza tym o tym, że różnorodność wśród pracowników jest lustrem różnorodności społeczeństwa.
Marta: A ja trochę wbiję kij w mrowisko i powiem, że wszystkie te działania, inicjatywy i narzędzia, o których z Kasią opowiedziałyśmy, są szalenie ważne – każde działanie, które w jakikolwiek sposób przyczyni się do budowania naszej samoświadomości czy wrażliwości na różnorodność, jest super. Jednak jeżeli
chodzi o różnorodność i inkluzywność w firmach – kluczowe jest podejście strategiczne i stworzenie strategii DEI (diversity, equity & inclusion). I tutaj nie ma jednej, uniwersalnej recepty na sukces, tak jak nie ma jednego, uniwersalnego wzoru na skuteczną strategię sprzedażową czy marketingową. Ważne jest określenie priorytetów, mierników sukcesu, celów, jakie chcemy osiągnąć, planu działania, narzędzi itp. Kluczowe są systematyczność i konsekwencja oraz gotowość do zmierzenia się z wyzwaniami, które będą wymagały głębokich zmian systemowych czy strukturalnych w organizacji.
