Dołącz do czytelników
Brak wyników

Współpraca z partnerami

26 września 2022

NR 30 (Wrzesień 2022)

HR 3.0. (R)ewolucja funkcji i jej nowe wyzwania

0 165

HR jest obecnie radykalnie redefiniowany. Wynika to z tego, że ze wszystkich konsekwencji zmian wstrząsających światem w dzisiejszym biznesie konsekwencje dla ludzi są prawdopodobnie najgłębsze.

Nowe realia rynkowe zmuszają przedsiębiorstwa do dostosowania swoich strategii i modeli biznesowych oraz przyspieszenia szeroko rozumianej transformacji cyfrowej. Wdrażane są na dużą skalę nowe technologie – w zakresie sztucznej inteligencji (AI), automatyzacji czy przetwarzania i dystrybucji danych (IoT). Nie bez znaczenia jest globalna pandemia wpływająca w sposób, jak dotąd bezprecedensowy, na zmiany w zakresie miejsca, relacji i formy pracy. Zmniejszony kontakt osobisty spowodowany pandemią wymusza humanizację kultury zarządzania. Budowa zaangażowania i zaufania pracowników zdalnych, przygotowanie ich do efektywnej i elastycznej pracy w zmiennych warunkach oraz czasie niepewności ma zapewnić organizacjom zdolność do stawienia czoła temu, co przyniesie przyszłość.

POLECAMY

Kluczowe zmiany w HR dotyczą jego:

  • priorytetów,
  • formuły operacyjnej,
  • sposobu podejmowania decyzji i projektowania rozwiązań,
  • kluczowych obszarów,
  • narzędzi pomiaru.

MANAGEMENT 1.0 to czas opisywany w zarządzaniu jako „DOING THE WRONG THING”, czyli traktowanie wszystkich zasobów organizacji tak samo i główny nacisk na monitorowanie wydajności i jakości ich pracy, naprawianie lub wymianę na sprawniejsze.
To era agresywnego kapitalizmu i początków przemysłu ciężkiego (w Polsce sięga nawet czasu transformacji ustrojowej końcówki XX w.), w którym człowiek najczęściej traktowany był przedmiotowo jako żywy zasób produkcyjny. Praca miała charakter odtwórczy, pracownik operacyjny miał być zdyscyplinowany, wydajny i bezrefleksyjny. Jego potencjał intelektualny oceniany był zazwyczaj nisko, a ewentualna inicjatywa postrzegana była jako element zakłócający sprawnie działający system. Nikogo zatem nie dziwi, że HR 1.0 skupiał się głównie na elementach zapewniających bezpieczeństwo formalne i administracji. Działy kadr, z czasem rozbudowywane o komórki specjalistyczne lub centra usług wspólnych dla procesów związanych z administracją i płacami, koncentrowały się na działaniach obniżających koszty operacyjne, mierząc swoją efektywność głównie benchmarkami ilościowymi. Swoje decyzje opierały często o intuicję i kopiowanie praktyk rynkowych dających w podanych ogólnie benchmarkach najlepsze kosztowo rezultaty. 
 

Realizacja tej koncepcji osadzona jest na konkretnych działaniach. Są to:
  • utrzymywanie wysokiej aktywności, kreatywności i motywacji pracowników,
  • empowerment zespołów,
  • definiowanie ograniczeń i wspólne projektowanie rozwiązań,
  • rozwijanie kompetencji,
  • tworzenie struktur wspierających,
  • ciągłe ulepszanie.


MANAGEMENT 2.0, czyli „DOING THE RIGHT THING WRONG”, to moment, w którym organizacje zrozumiały, że bezpieczeństwo ich biznesu oraz ewentualna przewaga konkurencyjna wynikają z kompetencji i zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach. To narodziny koncepcji przywództwa służebnego, czyli wyjście z nakazowo-rozdzielczego systemu hierarchicznej struktury i zapewnienie nie tylko informacji, narzędzi oraz metod, lecz także wizji, głębszego sensu i rozwoju pracowników. Odpowiedzią na rosnącą skalę i złożoność organizacji oraz nowe kompetencje menedżerskie jest HR 2.0. Drugi poziom dojrzałości HR-owej to scentralizowane struktury mające zapewnić jakość i spójność rozbudowanych już procesów wspierających rozwój, efektywność oraz zaangażowanie pracowników poprzez standaryzację i doskonałość procesową, a także rozwiązania projektowane z ekspertami procesowymi w odniesieniu do partykularnych potrzeb organizacji. Rozwój technologii i dedykowane, stosunkowo łatwe do konfiguracji systemy HR umożliwiły dostęp do informacji i samoobsługę pracowników oraz menedżerów. Rosnące oczekiwania pracowników przy jednoczesnych zmianach ekonomicznych, demograficznych oraz społecznych spowodowały znaczący wzrost świadomości i oczekiwań pracowników, a te wymusiły wzrost kompetencji menedżerskich. Wsparciem do rozwiązywania bieżących dylematów menedżerskich oraz systemowego budowania kompetencji i zaangażowania pracowników mieli być HR Business Partnerzy, których rola ewoluowała znacząco od „kelnera do partnera”. HR zorientowany biznesowo zaczyna coraz śmielej używać narzędzi controllingowych. Jest to jednak etap, na którym koncentruje się głównie na danych historycznych, aby wyjaśnić bądź rozliczyć zachodzące w organizacji zjawiska.
Brzmi całkiem dobrze, co zatem poszło nie tak? Mówiąc najkrócej, w większości przypadków zabrakło woli, konsekwencji, nakładów i kompetencji, a słabo przygotowane przejście ze struktur hierarchicznych na macierzowe spowodowało więcej konfliktów i obciążeń niż spodziewanych korzyści.
Nie czekając jednak na rozwój czy zmianę pokoleniową, świat ruszył dalej.
MANAGEMENT 3.0, czyli „DOING IT RIGHT”, to prawdziwa rewolucja w zarządzaniu, której głównymi akceleratorami są rosnąca zmienność i złożoność globalnego rynku, elastyczność i innowacyjność jako kluczowe komponenty przewagi konkurencyjnej, demografia i świadomość społeczna, błyskawiczny rozwój technologii oraz pandemia. 
 

Tabela 1. Proces ewolucji funkcji HR analogiczny do zmian w paradygmacie zarządzania
  Przemysł
HR 1.0
Internet
HR 2.0
Cyfryzacja
HR 3.0
Główny nacisk na Compliance
Administracja
Programy i miejsca pracy
Doskonałość procesowa
Standaryzacja
Usługi wspólne
Doświadczenie pracowników
Procesy zapoznawcze
Personalizacja
Transparentność
Układ organizacyjny Funkcje, centra usług,
 partnerzy HR, 
dostosowywanie lokalnie
Centra kompetencyjne, usługi wspólne, HR Business Partnerzy, globalnie 
standaryzowane
Managerowie 
ds. ofertowania, inteligentne chatboty, pop upsquads, 
HR Business Partnerzy
Projektowanie rozwiązań oparte o Bestpractice 
benchmarking
Eksperci procesowi Projektowanie rozwiązań metodami design thinking
z użytkownikami końcowymi
Decyzje oparte o Intuicję Analitykę danych HR 
w oparciu o dane historyczne
Praktycznie spostrzeżenia dzięki predykcyjnej sztucznej inteligencji i bogatym zewnętrznym/wewnętrznym danym
Kluczowe obszary pomiaru Ocena pracy
Ocena wydajności
Retencja
Satysfakcja pracownika
Poziom zatrudnienia 
...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Tylko w ten weekend kupisz prenumeratę aż 35% TANIEJ

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy