Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

26 września 2022

NR 30 (Wrzesień 2022)

Czekoprzepis na przyjazny i skuteczny onboarding. Case study firmy Wedel

0 750

Prowadzenie prężnie rozwijającej się firmy, zatrudniającej ponad 1300 pracowników, wymaga dynamicznego dostosowywania się do zmian – zarówno tych wymuszonych pandemią, jak i usprawniających biznes. Szczególną rolę w dzisiejszej, szybko zmieniającej się rzeczywistości odgrywa onboarding, który pomaga wdrożyć się pracownikowi w nowe zadania oraz zintegrować z zespołem, szczególnie w obliczu wyzwań związanych z pracą zdalną. Skuteczne wdrożenie nie obędzie się bez dostosowania jego elementów do specyfiki danej organizacji – jej strategii oraz kultury organizacyjnej. Dobrymi praktykami warto się dzielić, dlatego najsłodsza firma w Polsce – Wedel opowiada, jak nowe wdrożenie tego procesu wyglądało za murami warszawskiej fabryki.

Motywacja do zmian

W Wedlu proces onboardingu zawsze stanowił istotny etap ścieżki pracownika, przybliżając mu nie tylko specyfikę pracy na danym stanowisku, lecz także kulturę i wartości organizacji. Wraz z rozwojem firmy i dynamiki zatrudnienia, kiedy (w 2016 r.) liczba nowych pracowników dołączających do Wedla w każdym miesiącu wzrosła ponad dwukrotnie, zmieniały się także oczekiwane kompetencje w ramach poszczególnych działów. W konsekwencji konieczna stała się również ewolucja procesu onboardingu, dla którego dodatkową motywacją były także zmiany trybu pracy wywołane pandemią (kiedy firma przeszła na hybrydową formę pracy). 

POLECAMY

Etap pierwszy – zbadanie potrzeb

Punktem wyjścia w opracowywaniu nowego procesu było zaadresowanie założeń onboardingu w wymiarze proceduralnym i technicznym, związanym z oczekiwaniami i zadaniami na stanowisku, integracją zespołową oraz wdrożeniem w kulturę organizacyjną. Do fazy badawczej i koncepcyjnej zastosowano metodę service design. Dla firmy istotne było, by odpowiedzieć na realne problemy i potrzeby w organizacji. Ogromną wagę przyłożono do początkowego etapu, który polegał na poznaniu punktu widzenia każdej z zaangażowanych w onboarding grup. Na jego potrzeby przeprowadzono około 60 wywiadów ze wszystkimi uczestnikami procesu: nowymi pracownikami, którzy dołączyli do organizacji w ciągu ostatniego półrocza, ich przełożonymi oraz osobami zaangażowanymi w zatrudnienie, przygotowanie sprzętu oraz przekazanie niezbędnej na początek wiedzy organizacyjnej. 
Wytypowano w Wedlu trzy grupy pracowników: z biura, sprzedaży i produkcji. Byli to reprezentanci różnych stanowisk, na wyższym i niższym szczeblu, również tacy, którzy w ostatnim czasie zmienili swoją rolę w organizacji. Każda z tych grup ma nieco inną specyfikę i potrzeby, dlatego zespół projektowy został podzielony na streamy (kanały) dedykowane wybranym obszarom. Każdy stream, składający się z przedstawicieli różnych działów, opracował wyzwania projektu, mapę ekosystemu procesu oraz persony swojej grupy: określił typowe motywacje, umiejętności i potrzeby w procesie zatrudnienia. Bazowano wówczas na wnioskach z wywiadów.

Kolejny krok – opracowanie procesu z podziałem ról

Przy przeglądzie procedur zatrudnienia każdy ze streamów opracował dla swojej grupy sposób działania od złożenia oferty pracy do wdrożenia kandydata. Kluczowe było doprecyzowanie ról i odpowiedzialności w tym procesie, a także zaadresowanie potrzeb, zgłoszonych podczas wywiadów – ze strony zarówno nowych pracowników, jak i działów wspierających onboarding. Następnie stworzono agendę pierwszych dni pracy, które z jednej strony są dostosowane do warunków pracy każdego obszaru, a z drugiej zawierają punkty styku – to zadanie było największym wyzwaniem z punktu widzenia grupy projektowej. Sporządzono też system informowania o nowym pracowniku. Odpowiednie przyjęcie w firmie jest niezwykle istotne dla nowego pracownika, dlatego w Wedlu rozsyłany jest specjalny mailing, w którym przedstawiane są nowe koleżanki i nowi koledzy. 

Materiały ułatwiające początki w firmie 

Kolejnym krokiem był przegląd informacji potrzebnych zatrudnionemu. Przygotowano atrakcyjne materiały – m.in. mailingi, nawiązujące do firmowego EVP i czekojęzyka (oddającego klimat działania organizacji), welcome packi, książeczkę na temat benefitów czy wiadomość powitalną od zespołu zarządzającego. Na wewnętrznej platformie komunikacyjnej stworzono też specjalną zakładkę „ABC nowego pracownika”, gdzie wszystkie aktualne materiały są dostępne w jednym miejscu. Wszyscy otrzymują pendrive z wewnętrznymi regulaminami, a osoby z produkcji dostają dodatkowo kilkunastostronicową broszurę z najważniejszymi informacjami o firmie, powitaniem dyrektora zarządzającego, mapkami ułatwiającymi poruszanie się po fabryce oraz zasadami pracy.

Zaplanowanie szkoleń dla nowych pracowników

Następny etap w projekcie to określenie i zebranie informacji potrzebnych nowemu pracownikowi i zaplanowanie odpowiednich szkoleń. Zweryfikowano wszystkie materiały, które do tej pory funkcjonowały w Wedlu. Następnie stworzono nową matrycę szkoleń wdrożeniowych – wyznaczono, jakie spotkania powinny być obowiązkowe, a jakie dodatkowe. Terminy szkoleń zostały zaplanowane pod kątem nowego kalendarza zatrudnienia. To pozwoliło na zautomatyzowanie żmudnych zadań, takich jak tworzenie planu wdrożenia przy każdym zatrudnieniu czy generowanie linków na spotkania zdalne. Dużym wyzwaniem były realia pracy zdalnej i dostosowanie programu do trybu online. 
– Co ciekawe, sami wzięliśmy udział w dotychczasowych kursach. Sprawdziliśmy, jakie są ich mocne i słabe strony. Przeprowadziliśmy również specjalne szkolenia dla naszych wewnętrznych trenerów. Chcieliśmy ich wesprzeć i jak najlepiej przygotować do nowej sytuacji. Forma zdalna różni się od spotkania stacjonarnego w sali, dlatego zależało nam na zapewnieniu trenerom komfortu i właściwych narzędzi. Poznali oni metody budowania zaangażowania oraz aktywizacji uczestników, przekazywania wiedzy, a także radzenia sobie z trudnymi sytuacjami podczas warsztatów zdalnych – tłumaczy Ewa Sokolik, kierowniczka rekrutacji w firmie Wedel. 

Najważniejsze pytanie, bez którego proces by się nie powiódł

Projektując onboarding, najważniejsze pytanie, jakie cały czas towarzyszyło jego twórcom, brzmiało: „dlaczego?”. Kluczowe było, by poznać przyczyny i mechanizmy wszystkich zachowań i trudności napotykanych przez nowych pracowników oraz osoby zaangażowane w proces wdrożenia. Przykładowo dotychczas w Wedlu przyjmowano pracowników cztery razy w miesiącu, co wiązało się z ogromnymi nakładami czasu i pracy w organizacji. I tu pomogło właśnie pytanie: „dlaczego?”. Dlaczego zatrudniano co tydzień? Nie znaleziono satysfakcjonującego uzasadnienia, dlatego, by zoptymalizować proces, ograniczono liczbę do dwóch dni zatrudnienia w obszarze biurowym i sprzedażowym – na początku i w połowie miesiąca. W ten sposób powstał kalendarz zatrudnienia na cały rok, a dzięki takiemu podejściu oszczędzono czas wszystkich osób zaangażowanych w onboarding, m.in. w prowadzenie szkoleń, przygotowywanie dokumentów, organizację spotkań, komunikację.

Onboarding w dziale sprzedaży 

Każda z naszych grup pracowników ma swoją specyfikę i związane z tym indywidulane potrzeby. Dział sprzedaży, dla którego onboarding jest bardziej rozbudowany niż dla innych, w skali całej firmy był pionierski i przyczynił się do zmiany podejścia w całej organizacji. Wdrożenie w tym dziale nie ogranicza się do kilku dni. To proces półrocznej pracy i opieki nad nowo zatrudnionym pracownikiem. Skuteczne zaprojektowanie odpowiedniego doświadczenia było trudniejsze ze względu na specyfikę pracy tego działu – jego pracownicy są rozproszeni po całej Polsce, co stanowiło dodatkowe wyzwanie dla zespołu projektowego. 
– Pierwszym etapem procesu zmian było poznanie potrzeb pracowników już zatrudnionych w naszej firmie. Przeprowadziliśmy kilkadziesiąt wywiadów, w których pytaliśmy, co im się podoba w naszym onbordingu, a co chcieliby zmienić, czego im brakuje. Następnie zweryfikowaliśmy wszystkie szkolenia pod kątem przyswajalności materiałów, skontrolowaliśmy, czy osoby, które przekazują tę wiedzę, mają odpowiednie kompetencje. Na bazie zebranej wiedzy powstał proces, który odpowiada na wszystkie adresowane potrzeby – tłumaczy Violetta Kostrzewa, kierownik regionu sprzedaży w firmie Wedel. 
Proces onboardingu w sprzedaży trwa sześć miesięcy. Jest to nie tylko przekazanie pracownikowi informacji o portfolio firmy i standardach pracy, lecz także cały pakiet szkoleń pt. „Akademia sprzedaży” oraz opieka innego pracownika na tym samym stanowisku w ramach programu „Patron”. Razem z przełożonym nowo zatrudniony przepracowuje całą dawkę wiedzy w taki sposób, żeby jego kompetencje były na odpowiednio wysokim poziomie. Na wewnętrznej platformie „Twój Wedel” stworzono specjalny kafelek dedykowany tylko działowi sprzedaży, gdzie każdy nowy pracownik znajdzie m.in. słownik wyrazów używanych w firmie oraz w...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Tylko w ten weekend kupisz prenumeratę aż 35% TANIEJ

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy