Dołącz do czytelników
Brak wyników

Technologie w służbie HR

26 września 2022

NR 30 (Wrzesień 2022)

OKR-y w służbie HR. W jaki sposób mierzyć skuteczność procesów HR?

0 242

OKR-y, podobnie jak wcześniej Agile, ostatnio dość mocno się zadomowiły w środowisku biznesowym zarówno wśród szybko rosnących start-upów, jak i większych firm.

Czym są OKR-y, skąd się wzięły i skąd ich popularność? 

Uznawanym za ojca OKR-ów był legendarny CEO Intela Andy Grove, który we wczesnych latach 70. XX w. szukał nowego sposobu na mierzenie i poprawę wydajności firmy. Grove znał dobrze metodologię MBO (management by objectives) Petera Druckera i postanowił ją lekko zmodyfikować: po pierwsze, rozdzielił osiągnięcie celów od zachęt finansowych czy wynagrodzeń, a po drugie, ustanowił, że kluczowym elementem każdego celu są odpowiadające mu metryki.
W zasadzie cała filozofia była prosta i sprowadzała się do prostej zasady: każdego kwartału zespoły i pracownicy ustalają sobie trzy cele (objectives) i trzy do pięciu rezultatów w postaci metryk (key results), których realizacja powinna dać każdemu jasny ogląd, że cel został zrealizowany. Grove był radykalnym zwolennikiem budowania organizacji, w której rezultaty ważniejsze były od teorii, co dobrze zresztą oddaje tytuł jego klasycznej już książki High Output Management, której centralną tezą jest to, że rolą menedżera jest zwiększanie rezultatów (output) i to powinno być najważniejszą miarą. Innymi słowy: „Po owocach ich poznacie”.
Jednak tym, który zaniósł OKR-y pod strzechy biur (i garaży) firm w Dolinie Krzemowej, był dawny pracownik Intela John Doerr, który w pewnym momencie dołączył do renomowanego funduszu inwestycyjnego Kleiner Perkins. W 1999 r. zainwestował z ramienia funduszu 11,8 mln dolarów w niewielki, acz obiecujący start-up o dziwacznej nazwie Google i ich dwóch twórców: Sergey’a Brina i Larry’ego Page’a. Poprosił ich tylko, żeby spróbowali w zarządzaniu ich rosnącą firmą prostej metody OKR-ów, której nauczy ich, jeśli dadzą mu szansę. 
OKR-y okazały się ogromnym sukcesem nie tylko dla Intela, lecz także Google’a i od tego czasu metodologia została zaadaptowana przez szereg innych technologicznych firm, jak LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify, BMW, Disney, ale również NGOs i organizacje pożytku publicznego, jak fundacja Gatesów czy Bono. 
Pomimo swoich zalet OKR-y nie są pozbawione krytyków i z pewnością zarzucić im można, że jako metodologia bywają zbyt uproszczone i nie uwzględniają złożoności organizacji. Ponadto wymagają nieco wprawy i inwestycji w wypracowaniu właściwych celów, a także pewnych prerekwizytów, jak kultura zaufania w organizacji. Innymi słowy, to co działa w Google’u, niekoniecznie musi zadziałać gdzie indziej, ale należy też pamiętać jedną ze złotych zasad: OKR-y powinny działać dla nas, a nie my dla OKR-ów.
 

POLECAMY

Rosnąca popularność OKR-ów wynikać może z trzech przyczyn:

  • Po pierwsze, z pewnością sukces Google’a rozbudził w wielu firmach przeświadczenie, że adaptacja takiego sposobu zarządzania organizacją przyczyni się już sama w sobie do zbliżonych rezultatów. Naturalnie, taki „kult cargo” stanowi raczej przykład myślenia życzeniowego, bo same OKR-y są tylko jednym z dostępnych narzędzi i nie zawsze najlepszym (sam osobiście radzę zawsze firmom zastanowić się, czy potrzebują nowego systemu zarządzania, czy raczej problem nie leży gdzieś indziej).
     
  • Po drugie, atrakcyjność OKR-ów tkwić może w ich prostocie i elastyczności. Choć idealnie sprawdzają się w firmie technologicznej, to metoda wyznaczania celu i metryk jest na tyle uniwersalna, że aplikuje się do każdej organizacji bez względu na branżę czy wielkość: od restauracji aż po fundację, każda bowiem z firm ma swoje cele i daje się w jakiś sposób zmierzyć. 
     
  • Po trzecie, w dobie dużej zmienności, kompleksowości świata i szeregu możliwości OKR-y dają wytchnienie przez konieczność skupienia się na ograniczonej liczbie dobrze przemyślanych celów. Zamiast wyznaczać 15 pomniejszych celów, zakładamy 3 kluczowe i jasno określamy, przy jakich warunkach będą one spełnione, co zagwarantuje nam, że nasze zasoby nie są marnowane na działania niezgodne z celami organizacji.     


Jak wyglądają OKR-y w praktyce, czyli przykład postanowienia noworocznego

Wyobraźmy sobie, że zbliża się nowy rok i jak większość ludzi stajemy przed presją wyznaczenia sobie noworocznego postanowienia. Przyjmijmy, że bardzo częstym postanowieniem jest ogólne:
„Będę więcej ćwiczyć”. 
W samym postanowieniu nie ma nic złego, ale dalekie jest ono do klarowności. Spróbujmy rozbić stwierdzenie „Będę więcej ćwiczyć” na poszczególne elementy zasady SMART:

  • Specific. Jakie ćwiczenia będę wykonywał? Czy ćwiczenia same w sobie są tutaj celem?
  • Measurable. Ile ćwiczeń będę wykonywał? Jak zmierzę, że posuwam się naprzód? Skąd będę wiedział, że to wystarczająco?
  • Achievable. Skąd będę wiedział, że osiągnąłem ten cel?
  • Relevant. Dlaczego to robię? Czy faktycznie chodzi o ćwiczenia, czy coś innego, np. lepsze samopoczucie, zdrowie?
  • Time-bounded. Czy mam jakiś deadline? 

Samo „Będę więcej ćwiczyć” jest ze wszech miar szczytnym postanowieniem, ale brakuje mu klarowności i stanowi raczej działanie niż cel. OKR-y proponują w tym miejscu, by każdy cel (objective) określać, używając następującej formuły zawierającej kluczowe rezultaty (key results):

Do 2023 r. .......... (cel) i zmierzymy to przez następujące rezultaty: .......... (kluczowe rezultaty).

Cel w tym miejscu oznacza, co chcemy osiągnąć lub gdzie zmierzamy, a kluczowe rezultaty to informacja, w jaki sposób będziemy wiedzieć, że zbliżamy się do tego celu.
 

Przykład

W miejsce „Będę więcej ćwiczyć” moglibyśmy skonstruować następujący OKR:
O: Do 31 grudnia 2023 r. zamienię swoje ciało w świątynię zdrowia i zmierzymy to przez następujące rezultaty:
KR1: Waga zostanie zredukowana z 86 kg do 74 kg.
KR2: Tkanka tłuszczowa w ciele spadnie z 21% do 17%.
KR3: Poziom cholesterolu zmniejszy się z 250 mg/dl do 190 mg/dl.
KR4: Procent wody w ciele zwiększy się z 52,1% do 57%.
KR5: Masa mięśniowa wzrośnie z 57 kg do 59,5 kg.


W OKR-ach zakładamy, że cel jest jakościowy, inspirujący, ambitny i nie zawiera sam w sobie liczb. Dopiero key results wprowadzają metryki, które pozwalają nam zmierzyć nasz progres, czy zbliżyliśmy się do sukcesu. 

Zauważmy, że w tak ujętym celu skupiamy się jedynie na nim samym i rezultatach, natomiast nie narzucamy, jak ma być osiągnięty ten cel (np. przez liczbę ćwiczeń, dietę), rezultaty bowiem mają definiować sukces, a nie aktywności. Wybiegając nieco dalej w obszar HR: jeśli wprowadziliśmy „owocowe czwartki” i przeprowadziliśmy 5 szkoleń, ale wskaźnik rotacji nadal wynosi 30% mimo planu zmniejszenia go do 20%, to nie możemy mówić o sukcesie (If you did all your tasks and nothing improved, that is not success). 

Czym OKR-y różnią się od znanych metod pomiaru skuteczności?

Podkreślić należy, że OKR-y nie są tzw. silver bullet czy „lekiem na całe zło” i wcale nie należy ich stawiać zawsze wyżej od innych metodologii zarządzania. 

  1. OKR a MBOW odróżnieniu od wspomnianego 
    MBO (Management By Objectives), czyli zarządzania przez cele, OKR-y ustalane są na poziomie firmy i najczęściej są publicznie dostępne, podczas gdy MBO z zasady mają wymiar indywidualny ustalany między pracownikiem a menedżerem. Można powiedzieć, że MBO to podejście oddolne, w którym pracownicy opracowują własne cele przyczyniające się do realizacji celów firmy, podczas gdy OKR-y są kaskadowane odgórnie przy równoczesnej inicjatywie ze strony zespołów. 
     
    Tab. 1. Cel i kluczowe rezultaty w OKR-ach
      Cel (objective) Kluczowe rezultaty (key results)
    Funkcja Co chcemy osiągnąć? 
    Dokąd zmierzamy?
    W jaki sposób będziemy wiedzieć,
     że zbliżamy się do tego celu 
    lub go osiągnęliśmy?
    Charakterystyka
    • Jakościowy opis zamierzonego celu
    • Bez liczb 
    • Ambitny i inspirujący
    • Krótki i łatwy do zapamiętania 
    • Ilościowy zawierający wartość początkową 
      i końcową
    • „If it doesn’t have a number it’s not a key result”
    • Ambitny, ale osiągalny
    • 3–5 key results przypisanych do celu 
      (1 KR oznacza, że cel jest zbyt wąski) 

    Źródło: Opracowanie własne.
     
  2. Kolejną kluczową różnicą jest to, że OKR-y mają być trudne, ale możliwe do osiągnięcia. Powinny nakłaniać jednostki i zespoły do ​​wyjścia poza swoje strefy komfortu i sięgnięcia po coś ambitnego (w OKR-ach zakłada się, że 70–80% zrealizowanego celu to bardzo zadowalający wynik). Natomiast MBO są często oparte na danych historycznych i wcześniejszych wynikach, więc mogą nie być tak ambitne. Dlatego też OKR-y nie powinny być powiązane z wynagrodzeniami, aby nie zniechęcać pracowników do działania zachowawczego.
     
  3. Wreszcie OKR-y są zazwyczaj rewidowane i aktualizowane co kwartał. Taka częstotliwość pozwala na korekty kursu, co zapewnia wszystkim zespołom spójny kierunek działania. 

OKR a KPI

Bardzo często w codziennej praktyce operujemy również pojęciem KPI (key performance indicator), które warto krótko omówić w kontekście OKR-ów. 
Najprościej rzecz ujmując, KPI to jedna z metryk dająca nam wgląd w to, jak sobie ogólnie radzi nasza firma, departament czy jednostka – można powiedzieć, że to puls określający zdrowie organizacji. KPI to coś, co mierzymy nieustannie, np. sprzedaż czy wskaźnik rotacji pracowników. 
OKR-y są bardziej złożonym podejściem, które koncentruje się na rozwoju i wzroście organizacji (extra mile) przy jednoczesnym zapewnieniu organizacji skupienia się na jednym celu, przejrzystości i synchronizacji poszczególnych zespołów i jednostek. KPI mają węższy zakres, są raczej surowymi miarami, niemniej jednak często używanymi w obrębie metodologii jak OKR-y.

OKR w HR: po co i jak wykorzystać narzędzie i wdrażać je oraz jakich błędów unikać?

W odróżnieniu od głównego core’u biznesu, który generuje bezpośrednie przychody przez dostarczanie usług czy produktów na zewnątrz, jednostki wspierające biznes (np. HR, finanse) mierzą się nieraz z wyzwaniem, jak przedstawić namacalny rezultat swoich działań. Objawia się to najczęściej dosyć nieprzyjemnym pytaniem: „A co wy tam robicie?”. 
Rezultaty takich działań nie są przeznaczone bezpośrednio na rynek (klienta), ale skierowane do wewnątrz organizacji (klienta wewnętrznego), więc poddają się takiej samej możliwości mierzenia i optymalizacji. Każda metodologia zarządzania oparta na metrykach okazuje się przy tym niezwykle pomocna z dwóch względów: 

  1. Po pierwsze, ujęcie celów w mierzalny sposób pozwala jasno i klarownie pokazać organizacji obszary działania i wyjaśnić główne założenia pracy danego działu („Robimy X i Y, aby osiągnąć Z”).
     
  2. Po drugie, przyjęcie obiektywnych metryk sukcesu i mierzalnych rezultatów buduje jasność, transparentność i pewien wspólny mianownik wewnątrz organizacji poprzez proste: „Mierzymy naszą pracę w ten sposób i takie są namacalne, liczbowe rezultaty”.

OKR-y dosyć dobrze sprawdzają się w tej roli, ale pozostaje jeszcze pytanie, jak mierzyć poszczególne zjawiska HR.
Do jakiegoś czasu panowało błędne przekonanie o pewnej opozycji między obszarem działań działu HR a innymi działami, jak produkcja, engineering czy sprzedaż lub marketing. Przekonanie to opierało się na przeświadczeniu, że działania te cechują się pewną niemierzalnością lub „nieostrością” – innymi słowy, że działania i ich efekty są trudno mierzalne.
Nic bardziej mylnego. Przy rosnącym w ostatnich latach zapotrzebowaniu na pracowników coraz częściej przychylamy się do anegdotycznego porównania, że „dział rekrutacji to zespół sprzedażowy, tylko w innym pomieszczeniu”, który operuje na znanych z marketingu i sprzedaży metrykach konwersji i skuteczności „sprzedaży kandydatom miejsca pracy”. Jeśli chodzi o bliższe codziennej pracy z ludźmi dziedziny, jak psychologia czy socjologia – nauki badające mechanizmy i prawa rządzące indywidualną psychiką oraz zachowaniami ludzi w większej zbiorowości – bazują one w ogromnym stopniu na statystyce i próbie kwantyfikacji poszczególnych zjawisk. 
 

Tab. 2. Porównanie OKR do MBO
  OKR MBO
Zalety
  • Zapewnia stosunkowo dużą elastyczność i zwinność. 
  • Ze względu na ambitne, ponadmiarowe cele inspiruje do innowacji i kreatywnego rozwiązywania problemów.
  • Ze względu na cele zespołowe zachęca do współpracy i sprzyja większej przejrzystości w organizacji.
  • Zapewnia jasność i podział ról wśród pracowników.
  • Zachęca każdego członka zespołu do indywidualnej pracy i proaktywności 
    ze względu na osobisty cel połączony 
    z wynagrodzeniem.
  • Sprzyja budowaniu mocniejszej więzi 
    między pracownikiem a przełożonym. 
Wady
  • Wymaga regularnego sprawdzania
     i monitorowania postępu.
  • Ze względu na kwartalną kadencję ustalenie nowych celów angażuje więcej czasu. 
  • Jest mniej elastyczne i odporne na 
    zmieniające się warunki biznesowe.
  • Promuje większą zachowawczość 
    w ustalaniu metryk sukcesu z racji 
    powiązania celów z wynagrodzeniem.

Źródło: Opracowanie własne.

Na pewno w dzisiejszym świecie, coraz silniej poddanym dyktaturze efektywności i liczb, podejście ilościowe do poszczególnych obszarów staje się wymogiem i koniecznością. W kontekście OKR-ów i działu HR warto zacząć od tego, co chcemy mierzyć („what”). 
 

Najprościej podzielić ten zakres na dwa obszary:
  • Własne działania i wewnętrzne procesy HR („Jak efektywni jesteśmy jako dział?”), np. ile średnio zajmuje zatrudnienie kandydata/kandydatki od pierwszego kontaktu do podpisania umowy. 
  • Organizacja i procesy wewnątrz organizacji, na które mamy wpływ jako dział („Jak efektywnie działa organizacja?”), np. Zadowolenie pracowników w poszczególnych działach. 


Mając zdefiniowane obszary działania, warto się zastanowić, jakie metryki czy wskaźniki można przypisać każdemu z nich. Tu sprawdza się również znany z nauk przyrodniczych i humanistycznych podział na dane jakościowe i ilościowe.

  • Dane jakościowe, czyli parametry nieoparte na danych liczbowych charakteryzujących badane zjawisko lub obiekt badań, np. opinie z wywiadów z pracownikami, komentarze z forum. 
  • Dane ilościowe, czyli parametry charakteryzujące badane zjawisko lub obiekt badań oparte na liczbach. W tym przypadku źródłami mogą być:
  • dane deklaratywne, jak ankiety, kwestionariusze, gdy nie mamy bezpośrednio wglądu w stan rzeczy, np. pomiar eNPS, badanie satysfakacji pracownika ze szkolenia, ocena menedżera na skali 1–10,
  • analiza danych zastanych, czyli najczęściej bieżący pomiar istotnych wskaźników (KPIs), do którego mamy bezpośredni dostęp, np. rotacja pracowników, koszt rekrutacji jednego pracownika, produktywność pracownika jako liczba jednostek wytworzonych przez niego w czasie.     

Mając już tak określony zestaw narzędzi, czyli „co?” i „jak mierzyć?”, możemy przystąpić do skonstruowania objective key result.

OKR-y w HR – jak wykorzystać narzędzie do efektywnego pomiaru? Case study 

Zgodnie z wcześniejszymi wytycznymi, cel powinien być ambitny, ale zarazem wpisywać się w szerszą strategię organizacji. Przykładowym celem, jaki obrać może dział HR, może być np. postanowienie „Do końca 2022 r. uczynić naszą firmę najlepszym miejscem do pracy w Polsce”.
Cel (objective) sam w sobie dobrze, jeśli jest nieco ogólny, dookreślenie go odbywa się bowiem w oparciu o zde...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Tylko w ten weekend kupisz prenumeratę aż 35% TANIEJ

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy