OKR-y w służbie HR. W jaki sposób mierzyć skuteczność procesów HR?

Czym są OKR-y, skąd się wzięły i skąd ich popularność? 

Uznawanym za ojca OKR-ów był legendarny CEO Intela Andy Grove, który we wczesnych latach 70. XX w. szukał nowego sposobu na mierzenie i poprawę wydajności firmy. Grove znał dobrze metodologię MBO (management by objectives) Petera Druckera i postanowił ją lekko zmodyfikować: po pierwsze, rozdzielił osiągnięcie celów od zachęt finansowych czy wynagrodzeń, a po drugie, ustanowił, że kluczowym elementem każdego celu są odpowiadające mu metryki.
W zasadzie cała filozofia była prosta i sprowadzała się do prostej zasady: każdego kwartału zespoły i pracownicy ustalają sobie trzy cele (objectives) i trzy do pięciu rezultatów w postaci metryk (key results), których realizacja powinna dać każdemu jasny ogląd, że cel został zrealizowany. Grove był radykalnym zwolennikiem budowania organizacji, w której rezultaty ważniejsze były od teorii, co dobrze zresztą oddaje tytuł jego klasycznej już książki High Output Management, której centralną tezą jest to, że rolą menedżera jest zwiększanie rezultatów (output) i to powinno być najważniejszą miarą. Innymi słowy: „Po owocach ich poznacie”.
Jednak tym, który zaniósł OKR-y pod strzechy biur (i garaży) firm w Dolinie Krzemowej, był dawny pracownik Intela John Doerr, który w pewnym momencie dołączył do renomowanego funduszu inwestycyjnego Kleiner Perkins. W 1999 r. zainwestował z ramienia funduszu 11,8 mln dolarów w niewielki, acz obiecujący start-up o dziwacznej nazwie Google i ich dwóch twórców: Sergey’a Brina i Larry’ego Page’a. Poprosił ich tylko, żeby spróbowali w zarządzaniu ich rosnącą firmą prostej metody OKR-ów, której nauczy ich, jeśli dadzą mu szansę. 
OKR-y okazały się ogromnym sukcesem nie tylko dla Intela, lecz także Google’a i od tego czasu metodologia została zaadaptowana przez szereg innych technologicznych firm, jak LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify, BMW, Disney, ale również NGOs i organizacje pożytku publicznego, jak fundacja Gatesów czy Bono. 
Pomimo swoich zalet OKR-y nie są pozbawione krytyków i z pewnością zarzucić im można, że jako metodologia bywają zbyt uproszczone i nie uwzględniają złożoności organizacji. Ponadto wymagają nieco wprawy i inwestycji w wypracowaniu właściwych celów, a także pewnych prerekwizytów, jak kultura zaufania w organizacji. Innymi słowy, to co działa w Google’u, niekoniecznie musi zadziałać gdzie indziej, ale należy też pamiętać jedną ze złotych zasad: OKR-y powinny działać dla nas, a nie my dla OKR-ów....