Miniony rok był pełen zmian. Firmy i działy HR musiały sięgnąć do głębokich pokładów kreatywności, aby pomóc pracownikom przejść do pracy zdalnej, wesprzeć efektywność przy często ograniczonych budżetach personalnych czy zadbać o kulturę organizacyjną oraz komunikację w pracy zdalnej. Jednym z narzędzi, które może być odpowiedzią na przynajmniej część wyzwań, przed którymi stają działy HR w 2021 r., jest... firmowy podcast.

Nie, to nie jest kolejny tekst „poradnik”, jak żyć w świecie COVID. Słowo pandemia nie padnie ani razu w dalszej części tekstu. Nie będę też pisał o wyzwaniach zespołów HR w dzisiejszej, nieco innej, rzeczywistości. O czym zatem będzie? O roli HR. Czy dzisiejsza, ale też wczorajsza i jutrzejsza rola to rola, w której HR powinien ustawiać się do biznesu służebnie. A może czas na rzeczywistą współodpowiedzialność za biznesowy rezultat. Wiem, że odważnie. Bardzo odważnie. Domyślam się, że jest ciekawość. Co autor ma na myśli? Chętnie karty odkryję. Zasadniczo od razu. 

Lubimy doceniać pracowników z dużym stażem pracy. Dziesięć czy piętnaście lat u jednego pracodawcy to już wystarczający powód, by podziękować mu za wkład w rozwój firmy. Jednak czy naprawdę musimy czekać aż pięć, dziesięć czy piętnaście lat, by docenić naszych pracowników i pokazać im, że są dla nas wartościowi?  Czy nie lepiej budować więź od samego początku i pomóc naszym pracownikom poczuć przynależność? Jak obchodzić każdą rocznicę zatrudnień w firmie, która zatrudnia kilka tysięcy osób, tak by nie zrujnować przy tym budżetu firmowego? 

W ostatniej dekadzie zauważa się wzrost zainteresowania tematem różnorodności w biznesie. Część osób nadal uważa go za nowy trend w obszarze zarządzania personelem, a dla innych jest to jedynie możliwość budowania pozytywnego wizerunku organizacji i kolejny element CSR (społecznej odpowiedzialności biznesu). Jednakże, jak wynika z raportu firmy rekrutacyjnej Hays1, organizacje, które wdrażają strategię Diversity & Inclusion, nie tylko zwiększają swój potencjał biznesowy, ale przede wszystkim zyskują na tym finansowo. W czym tkwi więc sekret, że jedynie nieco ponad połowa polskich przedsiębiorstw (51%) prowadzi działania wpisujące się w zarządzanie różnorodnością2?

Zmienić całkowicie sposób i formę szkoleń w zaledwie kilka dni? Zbudować jedynie wewnętrznymi siłami wyjątkowy i unikatowy program rozwojowy? Taki, który daje realną wiedzę i pozytywne nastawienie do codziennych wyzwań w tym szczególnie trudnym czasie? Tak, w Benefit Systems to zrobiliśmy. Mam nadzieję, że zainspiruje Państwa nasz pomysł, który z powodzeniem wdrożyliśmy. 

Choć w pracy większość z nas wymieniała się dużą liczbą wiadomości mailowych, to w epoce pracy zdalnej ich liczba urosła z kilku czy kilkudziesięciu do nawet kilkuset każdego dnia. Sprawy, które dotychczas załatwialiśmy w bezpośrednim kontakcie, teraz uzgadniane są za pośrednictwem poczty elektronicznej, a wiadomość mailowa stała się podstawowym środkiem biznesowej komunikacji. Pandemia obnażyła posiadane przez nas braki w etykiecie mailowej, od lat skutecznie utrwalane przez stosowanie kalek językowych i próbę sztucznego skracania dystansu.

W obliczu gospodarki wolnorynkowej, ukierunkowanej i skoncentrowanej głównie na osiągnięciu jak najwyższej przewagi konkurencyjnej, a tym samym określonego wyniku ekonomicznego, powszechnym zjawiskiem gospodarczym stały się połączenia, podziały, fuzje oraz restrukturyzacje zakładów pracy i przedsiębiorstw. 

Budowanie wizerunku firmy to proces, który wymaga stałego i konsekwentnego działania. Szczególnie w czasach silnej konkurencji rynkowej to właśnie wizerunek firmy często decyduje o tym, czy stanie się pracodawcą pierwszego wyboru. Szkoły wyższe są dla firm idealnym miejscem, aby rozpocząć dialog z przyszłymi ekspertami. 

Inicjatywa Impuls to szeroko zakrojony projekt, obejmujący wiele obszarów miękkiego HR oraz innych obszarów wspierających zaangażowanie pracowników, takich jak digitalizacja czy benefity pracownicze.

Historia organizacji oraz przebiegu programu „Latem Postaw na Rozwój” to historia o tym, jak kluczowa jest współpraca w ramach zespołu. Od zespołu więc zacznijmy. Zespół projektowy został utworzony w styczniu 2020 r., wtedy też wspólnie określiliśmy swoje cele. Jakie to cele? Przede wszystkim employerbrandingowe – sprawienie, by praktykant miał jak najlepsze doświadczenia ze współpracy z nami, by poznał funkcjonowanie naszej organizacji, zdobył odpowiednie doświadczenie oraz dobrze się u nas czuł.

W badaniu „Barometr zaufania 2019” prowadzonym przez organizację Edelman Trust Management widać ogromny wpływ zaufania na relację pracownika z firmą. Badanie pokazuje, że zaufanie do pracodawcy jest wynikiem dopasowania jego działań do potrzeb pracowników. A znowuż relacja zaufania bezpośrednio skutkuje podwyższeniem zaangażowania zespołu, lojalnością wobec firmy i działaniami na rzecz pracodawcy oraz promocją pracodawcy (tzw. employee advocacy)1 2.   Z artykułu dowiesz się: Jak przeprowadzić efektywne warsztaty strategiczne? Czym jest Feedback Day i jak go zorganizować? Jak skutecznie budować zaufanie w organizacji?   Jak więc budować zaufanie między pracodawcą a pracownikiem? W badaniu „Barometr zaufania 2019” prowadzonym przez organizację Edelman Trust Management widać ogromny wpływ zaufania na relację pracownika z firmą. Badanie pokazuje, że zaufanie do pracodawcy jest wynikiem dopasowania jego działań do potrzeb pracowników. A znowuż relacja zaufania bezpośrednio skutkuje podwyższeniem zaangażowania zespołu, lojalnością wobec firmy i działaniami na rzecz pracodawcy oraz promocją pracodawcy (tzw. employee advocacy). Na budowanie zaufania mają wpływ trzy czynniki: 1. ROZWÓJ Czy pracodawca oferuje pracownikowi możliwości rozwoju zawodowego, szkoleń, wzrostu wynagrodzenia, a także czy praca jest interesująca i dopasowana do potrzeb pracownika? 2. WPŁYW Czy pracownik wie, co dzieje się w organizacji, bierze udział w procesie planowania i ma wpływ na podejmowanie kluczowych decyzji, a kultura organizacji oparta jest na wartościach? 3. WHY Czy wizja i misja pracodawcy oparta jest o WHY (ma głębszy cel), a wykonywana przez pracownika praca wpływa znacząco na otoczenie?  Ryc. 1. Wyniki badania „Barometr zaufania 2019" przeprowadzonego przez organizację  Edelman Trust Management Źródło: opracowanie własne. Jak widać, słuchanie głosu pracowników, dawanie im wpływu na kierunek, w którym zmierza organizacja, są kluczowe dla satysfakcji zespołu. Jak więc dział HR może zadbać o dopasowanie działań organizacji do potrzeb pracowników?  Ryc. 2. Przykładowa agenda warsztatu strategicznego Project: People (sierpień 2020 r.) Źródło: opracowanie własne Tych sposobów jest wiele, a powinny być one dopasowane do potrzeb organizacji. Dlatego dziś pokażę trzy przykłady działań badających satysfakcję i zbierających głos członków zespołu w modelu transparentnym i leanowym, z wykorzystaniem trzech narzędzi: 1. Warsztaty strategiczne Warsztat strategiczny to jedno- lub dwudniowe spotkanie warsztatowe, najczęściej organizowane poza środowiskiem pracy (wyjazdowo, w zewnętrznej sali warsztatowej), na którym przepracowywane są elementy strategii, np. wizja, misja, wartości, ewentualne zmiany w obszarze grupy docelowej, strategie dotarcia do grup docelowych (kanały i działania marketingowe), rynki, roadmapa, zmiana oferty usług lub rozwoju produktu itp.  Narzędzia wykorzystywane w trakcie takich warsztatów czerpią z bogactwa narzędzi szkoleniowych, m.in.: otwarta dyskusja, praca w grupach, open space technology, sesje w parach, design studio, burza mózgów itp. W trakcie warsztatów w ramach dyskusji eskalowane są problemy na co dzień stanowiące bolączkę organizacji. Poruszenie kluczowych elementów strategii czy modelu biznesowego pozwala na zebranie holistycznego obrazu najbardziej kluczowych problemów. Dodatkowo pracownicy wspólnie wypracowują rozwiązania, których implementacja będzie później ich zadaniem – zwiększa to ich zaangażowanie, motywację, poczucie sensu i wpływu. Warsztaty strategiczne mają formułę past-present-future (ang. przeszłość – teraźniejszość – przyszłość). Rozpoczynają się od spisania refleksji poszczególnych członków zespołu na temat ostatniego okresu (rok, pół roku) i obejmują pytania, m.in.: Z czego jesteś dumny/-a? Co zrobiłbyś/-abyś inaczej? Ćwiczenia przyjmują tu formę dyskusji w parach i grupach, pracy na mind mapie czy priorytetyzacji wniosków. Następnie prezentowane są dane podsumowujące ostatni okres (m.in. wyniki finansowe, wyniki sprzedażowe, wyniki marketingowe, HR-owe) w oparciu o kluczowe obszary działania firmy (np. w oparciu o Balanced Scorecard, czyli Finances, Capacity, Internal Processes i Customers). W dalszej kolejności omawiane są blokery w rozwoju organizacji i obszary wymagające usprawnień.  Później przychodzi pora na wyznaczanie i omawianie celów ilościowych i jakościowych na kolejny okres.  Na koniec opracowywany jest plan działania w poszczególnych obszarach, który poddawany jest priorytetyzacji w modelu MoSCoW (z ang. Must, Should, Could and Won’t – czyli podział na rzeczy, które muszą się wydarzyć, powinny, mogą oraz nie wydarzą się), opomiarowany oraz dzielony na odpowiedzialności poszczególnych osób i zespołów. Z warsztatów wyciągamy wnioski dotyczące najbardziej palących problemów oraz największych wyzwań. Ważne są dla nas również spostrzeżenia dotyczące tego, co motywuje zespół, z czego się cieszy lub z czego jest dumny. Przykładem zmian/inicjatyw wprowadzonych na bazie warsztatów strategicznych jest modyfikacja WHY firmy, zawężenie oferty oraz wybór nowych branż, do których kierowana będzie oferta. Dobre praktyki: Facylitator nie bierze udziału w ćwiczeniach – najlepiej, by był to zewnętrzny strateg lub trener. Warsztaty opierają się na uprzedniej analizie i zebranych danych. Konkretny cel i zakres warsztatów powinny być oparte o etap rozwoju organizacji. Warsztaty mają formułę past-present-future. Głosy na warsztatach mają taką samą wartość w przypadku członków zespołu o różnym stażu i stanowisku. Wypracowane działania poddawane są selekcji i priorytetyzacji za pomocą metody MoSCoW. Warsztaty kończą się konkretnym planem zmian i prac z przydzielonymi deadline’ami i osobami odpowiedzialnymi. Od razu po warsztacie wypracowana roadmapa nanoszona jest na ogólny plan prac organizacji i poszczególnych zespołów/działów. Trzeba dbać o regularność warsztatów i zachowanie formuły – pozwala to na stabilny, stały rozwój organizacji. W Project: People realizujemy warsztaty strategiczne od pierwszego roku działania i biorą w nich udział wszyscy pracownicy. Warsztaty odbywają się zazwyczaj offline, jednak w trakcie pandemii były prowadzone zarówno wewnętrznie, jak i dla klientów w formule online. 2. Badanie satysfakcji z pracy Badanie satysfakcji z pracy to badanie przeprowadzane wśród pracowników przez pracodawcę. Zazwyczaj badanie jest anonimowe. Jedną z najczęstszych form badania satysfakcji jest  badanie ankietowe przeprowadzane raz lub dwa razy w roku, jednak coraz częściej firmy wspierają badanie ilościowe, jakim jest ankieta, również badaniami jakościowymi (wywiadami z członkami zespołu, warsztatami badawczymi czy sesjami design thinking z udziałem pracowników). Przykład Podstawowym narzędziem badawczym tutaj pozostaje ankieta, która obejmuje swoimi pytaniami różnorodne obszary pracy w firmie, m.in. ocenę: swojej pracy (np. ocenę realizacji oczekiwań dotyczących pracy na danym stanowisku, organizacji pracy, adekwatność wynagrodzenia do wykonywanej pracy itp.), warunków pracy (np. biuro, sprzęt, narzędzia itp.), możliwości rozwoju, które stwarza firma (np. szkolenia, kierowanie rozwojem przez przełożonego, nauka od mentorów, zadania itp.), komunikacji w firmie / przepływu informacji (np. narzędzia, przepływ pionowy, poziomy itp.), motywacji i satysfakcji (np. plany zawodowe, lojalność wobec firmy, czytelność zasad w firmie, ocena lidera, NPS itp.), organizacji jako takiej (np. zmian wprowadzanych w firmie, przyszłości itp.). Przeprowadzenie ankiety pozwala na zebranie danych ilościowych i jakościowych, które obrazują ogólny status i problemy do zaadresowania w organizacji, a także elementy do wzmocnienia, lub w których nastąpił rozwój. Ankieta przeprowadzana w analogicznej formie rok do roku pozwala na wykazanie progresu lub regresu, porównanie danych i ich pogłębioną analizę. Metryczka w badaniu, która uwzględnia podział na zespoły czy działy, umożliwia wskazanie lidera danej osoby – co pozwala nam wyłonić najlepiej zarządzających liderów i ich dobre praktyki przenieść na inne zespoły w organizacji, ale też wyłapać ewentualne trudności w procesach zarządczych. W Project: People badanie satysfakcji towarzyszy procesowi feedbackowemu i jest przeprowadzane dwa razy w roku. Takie badania przeprowadzamy również w zespołach naszych klientów – jak pisze Grzegorz Górzyński („Feedback w pracy zamiast owocowych wtorków?", www.projectpeople.pl), często jest to ważniejsza kwestia niż kolejne benefity dokładane do oferty pracodawcy. Przykład Przykładami zmian wprowadzanych na podstawie badania satysfakcji z pracy mogą być: zmiana biura, najem dodatkowych salek konferencyjnych dla zespołu, zmiana częstotliwości szkoleń, zmiana formuły nagradzania pracowników. Organizacja Feedback Day pozwala zwiększyć motywację i zaangażowanie zespołu, jest również niesamowitym narzędziem budowy zaufania w zespole i jego integracji. 3. Feedback Day Feedback Day to inicjatywa mająca na celu wymianę feedbacku między członkami zespołu. W określonym bloku czasowym zespół spotyka się online lub offline, by wzajemnie dać sobie informację zwrotną.   Ryc. 3. Przykładowy szablon ankiety satysfakcji z pracy Źródło: opracowanie własne. W Project: People Feedback Day kieruje się bardzo określonymi zasadami: czas na danie feedbacku jest ograniczony (np. 20 min. na wymianę feedbacku w jednej parze), a także czas na cały Feedback Day jest ograniczony, np. do 4 godzin dla całej firmy, każdy daje feedback każdemu, z kim miał okazję współpracować, każdorazowo ustalamy, czy feedback dajemy wyłącznie pozytywny, czy zarówno pozytywny, jak i krytyczny, feedback opiera się na faktach, wydarzeniach, konkretach, nie na opiniach i emocjach, każdy powinien spotkać się w parze z co najmniej x osób (gdzie x określane jest każdorazowo w zależności od czasu feedbacku), jeśli coś zostało powiedziane lub zrobione podczas Feedback Day, to znaczy, że tak miało się stać, dajemy feedback z dobrymi intencjami – po to, by pomóc wzrastać poszczególnym osobom, przyjmując feedback, zakładamy dobre intencje drugiej strony, wypowiadamy się tylko na temat swoich doświadczeń, mówimy językiem JA, odbyte feedbacki oznaczane są w specjalnej matrycy. Globalny Feedback Day w Project: People odbywa się dwa razy w roku. Dodatkowo organizowane są również dni informacji zwrotnej poświęcone konkretnym umiejętnościom, np. W kwietniu 2020 r. organizowany był Leadership Feedback Day, na którym wymienialiśmy się informacją zwrotną na temat naszych kompetencji liderskich. W takim dodatkowym FD mógł wziąć udział każdy chętny, nie tylko liderzy. Zaufanie nic nie kosztuje, a jest wiele warte!Możesz je budować w swoim zespole i w swojej organizacji poprzez bardzo proste, tanie, a jednak wartościowe inicjatywy. Organizacja Feedback Day pozwala zwiększyć motywację i zaangażowanie zespołu, jest również niesamowitym narzędziem budowy zaufania w zespole i jego integracji. Jak pisze Maja Gojtowska („Czy jesteś uważnym pracodawcą?", www.gojtowska.com) na swoim blogu, FD jest również przykładem uważności w relacji firma – pracownik. Feedback Day organizujemy w Project: People regularnie od 2017 r. Czasem towarzyszy on wyjazdowym warsztatom strategicznym, zazwyczaj jednak jest oddzielnym wydzielonym dniem dla zespołu. Warto na jego organizację wybrać moment spokojniejszy dla zespołu, kiedy pracownicy mogą się skupić na jego istocie, bez presji projektów i innych spotkań.  Tab. 1. Porównanie narzędzi budowy zaufania w zespole   Częstotliwość Anonimowość odpowiedzi Kto bierze udział Warsztaty strategiczne 2 razy w roku nieanonimowe wszyscy pracownicy Badanie satysfakcji 1 lub 2 razy w roku nieanonimowa ankieta  za pośrednictwem  zewnętrznego narzędzia Feedback Day 1 lub 2 razy w roku nieanonimowe Podsumowanie Zaufanie nic nie kosztuje, a jest wiele warte! Możesz je budować w swoim zespole i w swojej organizacji poprzez bardzo proste, tanie, a jednak wartościowe inicjatywy. Przykładem są warsztaty strategiczne, badanie satysfakcji lub Feedback Day. Jednak niech ta lista Cię nie ogranicza, a pobudza Twoją kreatywność w działaniach HR-owych, employerbrandingowych czy strategicznych. 

Program corporate wellnes „DOBRZE” jest wyróżniającym nas na rynku kompleksowym, długofalowym projektem, dzięki któremu dostarczamy pracownikom realną pomoc w dbaniu o dobrą jakość życia oraz wzmocnienie kondycji psychofizycznej dzięki wielu realizowanym cyklicznie aktywnościom i regularnym świadczeniom finansowanym przez pracodawcę.