Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

2 lutego 2021

NR 20 (Styczeń 2021)

Impuls, czyli jak zwiększyć zaangażowanie pracowników firmy
Na przykładzie projektu realizowanego przez Xella Polska

127

Inicjatywa Impuls to szeroko zakrojony projekt, obejmujący wiele obszarów miękkiego HR oraz innych obszarów wspierających zaangażowanie pracowników, takich jak digitalizacja czy benefity pracownicze.

Z artykułu dowiesz się:

POLECAMY

  • Jak wdrożenie action planu po badaniu zaangażowania może rozbudzić proaktywność, innowacyjność i działania cross-funkcyjne wśród pracowników?
  • Jak w odpowiedzi na oczekiwania pracowników zaprojektować proces job gradingu i wdrożyć nową, rynkową politykę świadczeń i benefitów?
  • Jak szeroko zakrojone szkolenia wsparły rozwój kompetencji pracowników w zakresie przywództwa, uczenia innych oraz efektywnego zarządzania czasem i projektami?

 

Kiedy w 2018 r. powstawał dział rekrutacji i rozwoju i zaczynałyśmy pracę w obszarze tzw. miękkiego HR, którego w firmie wcześniej nie było, nie zdawałyśmy sobie sprawy, jaki czeka nas ogrom pracy. Kultura organizacji, jaką zastałyśmy, w dużej mierze opierała się na silosach zogniskowanych wokół trzech pionów – produkcji, sprzedaży i administracji, a zaopiekowanie stałego, planowego procesu dbania o potrzeby pracowników związane z ich rozwojem czy benefitami pozapłacowymi pozostawało w sferze planów.

Ponieważ dotychczas w firmie istniał tylko Dział Kadr i Płac, zajmujący się twardym HR, pracownicy Xella byli spragnieni wszelkich działań z obszaru „miękkiego”: szkoleń, inicjatyw pracowniczych, konkursów czy innych projektów propracowniczych, a także lepiej funkcjonującej komunikacji wewnętrznej.

Dzięki postawom, jakie reprezentują pracownicy, sposobowi ich działania, myślenia czy postępowania, wartości nie pozostają jedynie pustym sloganem, a stają się integralną częścią kultury organizacyjnej.

Dodatkowo firma pracowała na wielu przestarzałych systemach i w momencie rozpoczynania projektu była u progu wielu czekających ją zmian w różnych obszarach organizacji. Do ich przeprowadzenia były potrzebne:

  • otwartość na te zmiany,
  • proaktywność,
  • zaangażowanie pracowników w przeprowadzenie z sukcesem wszystkich zaplanowanych organizacyjnie procesów.

Znaczny przyrost zatrudnienia pracowników oraz powstawanie nowych, innowacyjnych działów, np. dział projektowy – BIM czy platformy Building Companion, dodatkowo powodowało pogłębienie różnic kulturowych wewnątrz organizacji, co utrudniało komunikację i współpracę między pionami i działami. 

Już podczas procesu rekrutacji na stanowiska dyrektora działu rekrutacji i rozwoju, kiedy spotykałam się z zarządem, świadomym opisanej powyżej sytuacji, jednym z zadań, które postawiono przed planowanym działem rekrutacji i rozwoju, była właśnie zmiana kultury pracy na kulturę projektową, gdzie wiele osób z różnych pionów pracuje ze sobą, dzieli się wiedzą i wspólnie osiąga cel.

A więc dążenie do zburzenia silosów na rzecz współpracy miało być jednym z celów postawionych przed naszym działem.

Wysłuchałyśmy więc uważnie zarządu i jego obserwacji oraz oceny sytuacji, a następnie postanowiłyśmy sięgnąć głębiej – dokonać szerokiej i wielowymiarowej diagnozy sytuacji, wysłuchać pracowników i menedżerów, zebrać jak najszersze informacje, aby potem podjąć skuteczne działania naprawcze.

Warto wspomnieć, że obie z Martą, zatrudnioną do mojego działu jako HRBP, przez długą część naszej kariery zawodowej pracowałyśmy w instytucjach finansowych, toteż zetknięcie się z rzeczywistością firmy produkcyjnej i dopasowanie właściwych narzędzi zarówno diagnostycznych, jak i później komunikacji oraz szkoleń, było dla nas dodatkowym wyzwaniem. 

Badanie zaangażowania i jego rezultaty

Aby sprostać postawionym nam zadaniom i zaprojektować dostosowany do potrzeb tej konkretnej organizacji action plan, zaczęłyśmy od obiektywnych badań zastanej sytuacji. 

Jednym z pierwszych działań było więc przeprowadzenie w marcu 2018 r. badania zaangażowania pracowników. Przeprowadziłyśmy je w formie online w celu zachowania pełnej anonimowości, wykorzystując do tego narzędzie grupowe we współpracy z firmą zewnętrzną i na jej platformie. 

Gdy otrzymałyśmy wyniki, postanowiłyśmy pogłębić jeszcze diagnozę poprzez rozmowy z pracownikami wszystkich zakładów produkcyjnych i działów. Były rozmowy z menedżerami, prezentacja wyników oraz pogłębione rozmowy z pracownikami w tzw. grupach focusowych. Dzięki temu była okazja do wysłuchania ich oraz lepszego poznania zarówno potrzeb, jak i kultury pracy. Było to pierwsze tego typu badanie w historii firmy, ale frekwencja okazała się bardzo wysoka – był to widomy znak, że pracownicy chcieli być wysłuchani i zależało im na zmianach. 

Wyniki pokazały, że jeśli chodzi o tzw. wskaźnik ECI (Employee Commitment Index), byliśmy nieco poniżej benchmarku w przypadku firm produkcyjnych, ale wielu pracowników doceniło Xellę jako rzetelnego pracodawcę i poleciłoby go swoim znajomym. 

Rozmowy z pracownikami po badaniu wydały nam się niezbędne, aby już na tym etapie być jak najbliżej ich faktycznych potrzeb, a także by budować w nich poczucie sprawczości, ale i zarazem odpowiedzialności za wspólnie zaplanowane działania.

Zdarza się czasem, że action plan po tego typu badaniach jest wprowadzany odgórnie, po ustaleniach np. zarządu z HR, ale tu czuliśmy, że to nie nasza strategia. Chciałyśmy nie tylko włączyć jak najszersze grono osób, które nie tylko zgłosiło braki (to jest łatwe, zwłaszcza w anonimowej ankiecie), lecz także zastanowić się, jak te deficyty zniwelować i poprawić obszary, które zdiagnozowaliśmy jako najbardziej deficytowe.

Po konsultacjach i dodatkowej pogłębionej analizie powstał raport, który został przedstawiony zarządowi. Otrzymałyśmy budżet na działania zmierzające do zwiększenia zaangażowania pracowników. Prace nad action planem i wyborem partnerów oraz podwykonawców trwały jeszcze kilka tygodni. Projektem byli objęci wszyscy pracownicy Xella Polska, czyli około 730 osób. Chciałyśmy, by nasze działania objęły wszystkie grupy pracowników – od pracowników blue collar, aż po kadrę menedżerską.

Oczywiście inne działania, np. rozwojowe, były kierowane do kierowników średniego szczebla, inne do specjalistów, a jeszcze inne do pracowników produkcji. Wiele działań było jednak adresowanych do celowo wymieszanych grup z różnych pionów, np. team building – projekty typu „Olympic Games”, czyli zawody sportowe budujące współpracę międzyoddziałową, a niektóre do konkretnych zespołów, np. team coaching na bazie mapy danego zespołu FRIS. 

W końcu we wrześniu 2018 r., na uroczystej inauguracji podczas dużego eventu/wyjazdu integracyjnego, otworzyłyśmy Akademię Przywództwa i Akademię Eksperta, jako elementy budowania kultury zaangażowania i otwartej komunikacji, a także przedstawiłyśmy pozostałe działania, jakie zaplanowałyśmy po badaniu zaangażowania. W projektach tych wspierała nas skutecznie firma szkoleniowa Certes.

Kanały komunikacji dostosowałyśmy do naszej szerokiej grupy docelowej – mam tu na myśli nie tylko przedstawienie planów na wspomnianym evencie, lecz także mailing, wydrukowany „Pixell” (nasza gazeta firmowa), a w nim wiele artykułów oddziałujących na postawy, np. Filtry percepcji, Zmiany zacznij od siebie. Wejdź na ścieżkę rozwoju!, plakaty i ulotki. Wszystko po to, aby informacje docierały do każdego pracownika – zarówno zakładów produkcyjnych, jak i centrali.

Jakie obszary objął projekt?

Działania objęły kilka głównych obszarów:

1. Wartości firmowe
Większość z nas nie ma wątpliwości co do tego, że wartości są potrzebne w naszym życiu osobistym. To one wytyczają drogę, podpowiadają nam, co dobre, a co złe, są zestawem norm, którymi kierujemy się, podejmując różne życiowe wyzwania.

Podobnie jest z wartościami firmowymi – w tym wypadku to nasz pracodawca określa zestaw norm, jakie obowiązują w danej organizacji i co za tym idzie, określone postawy swoich pracowników, które są preferowane w danym miejscu pracy. To wartości firmowe ukierunkowują nasze codzienne czynności zawodowe, a tym samym stanowią podstawę kultury firmowej i zarządzania Xella. Są również ważnym elementem budowy tożsamości marki, który sprawia, że o naszej firmie, produktach i usługach klient myśli w określony, pożądany przez nas sposób.

Chcieliśmy, aby pracownicy Xella nie tylko mieli świadomość, jakie są firmowe wartości, lecz także wdrażali je w codziennym życiu zawodowym, postępując w zgodzie z nimi. Ponieważ to dzięki postawom, jakie reprezentują pracownicy, sposobowi ich działania, myślenia czy postępowania, wartości nie pozostają jedynie pustym sloganem, a stają się integralną częścią kultury organizacyjnej.

Xella Group miała już wypracowany zestaw wartości. Aby je jednak przybliżyć całej organizacji i wytłumaczyć, jakie znaczenie mają dla firmy oraz jak je rozumieć i przekładać na codzienne działania, przygotowałyśmy plan wdrażania wartości firmowych obejmujący: 

  • akcję informacyjną – na którą składały się plakaty informacyjne, wydrukowane przewodniki po wartościach firmowych, komunikacja mailingowa oraz artykuły w firmowej gazecie „Pixell”,
  • szkolenia dla menedżerów – rozmowy o wartościach dla menedżerów i zachętę do kaskadowania,
  • blok szkoleń o wartościach Xella, zaimplementowany przy wdrażaniu nowych pracowników w procesie on-boardingu, 
  • produkcję i dystrybucję „wartościowych” gadżetów – kalendarze, kubki z naszymi wartościami.

Wartościami, jakie promujemy w Xella, są: 

  • Dialog, otwartość i docenianie

Do klientów, współpracowników i wszystkich interesantów podchodzimy z szacunkiem, pamiętając o wartościach. Podstawą naszej wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji jest otwarty i szczery dialog. Otwartość oznacza również poszanowanie różnic indywidualnych i kulturowych oraz otwartą postawę wobec nowych idei i zadań.

  • Odpowiedzialność i skuteczność

Przekazanie pracownikowi odpowiedzialności oznacza zaufanie jego umiejętnościom i wiedzy, a także wiarę w to, że powierzone zadania wykona w sposób rzetelny i sumienny. Z drugiej strony, pracownik przyjmując zobowiązanie, bierze na siebie odpowiedzialność za swoje działania i ich konsekwencje. Jako firma również ponosimy odpowiedzialność za to, co robimy.

  • Profesjonalizm

Jesteśmy firmą nastawioną na osiągnięcia, a naszym celem jest kierowanie się trwałymi wartościami, jak również osiąganie imponujących wyników ekonomicznych. Stawiamy sobie wysokie wymagania. Od naszych pracowników oczekujemy zaangażowania, inicjatywy oraz innowacyjności – takie postawy wspieramy i promujemy. Dotrzymujemy danego słowa i ponosimy odpowiedzialność za nasze działania.

Wierzymy, że powyższe wartości są kompasem dla wszystkich pracowników Xella Polska, wskazującym drogę zarówno w codziennych, jak i w szczególnie trudnych sytuacjach zawodowych.

2. Szkolenia 
Badanie zaangażowania wskazało, że pracownicy spragnieni są rozwoju i wskazali ten obszar jako deficytowy. Tak jak wspomniałyśmy wcześniej, z powodu braku miękkiego HR nie było do tej pory w Xella systemowego podejścia do tego tematu.

Świadomi tego, że uczenie się nowych rzeczy, próba zmiany postaw to długofalowy proces, który nie dokona się po jednorazowym szkoleniu, zaplanowałyśmy czas trwania projektów aż na dwa lata – od września 2018 r. do września 2020 r. 

Stworzyłyśmy programy rozwojowo-szkoleniowe dedykowane poszczególnym grupom pracowników – Akademię Eksperta, Akademię Przywództwa oraz Akademię Sprzedaży. Do działań szkoleniowych w akademii włączyłyśmy także trenerów wewnętrznych. Wcześniej, aby wzmocnić ich kompetencje w obszarze przekazywania wiedzy i procesu grupowego, wszyscy przeszli szkolenie „Train the trainer”. 

Jednym z zadań, które postawiono przed planowanym działem rekrutacji i rozwoju, była właśnie zmiana kultury pracy w kulturę projektową, gdzie wiele osób z różnych pionów pracuje ze sobą, dzieli się wiedzą i wspólnie osiąga cel. A więc dążenie do zburzenia silosów na rzecz współpracy miało być jednym z celów postawionych przed naszym działem.

Zaplanowałyśmy:

  • 55 tematów: rozwój kompetencji przywódczych, rozumienie różnic indywidualnych, współpraca, proaktywność, otwartość na zmiany;
  • szkolenia twarde (np. Excel, szkolenia prawne);
  • blok dedykowany menedżerom niższego szczebla: „ABC Managera”, „Dziś kolega – jutro szef”, „Przywództwo sytuacyjne”, które miały na celu wyrównanie umiejętności menedżerskich;
  • team building i team coaching z użyciem narzędzia FRIS style myślenia – tu zależało nam zwłaszcza na kształtowaniu kultury projektowej i zarządzaniu różnorodnym zespołem;
  • szkolenia z zarządzania projektami i rozumienia procesu projektowego;
  • dodatkowe webinary nagrywane przez nas w domowym studiu nagrań na firmowy kanał YouTube w kontekście wyzwań podczas pandemii – raz w miesiącu od marca 2020 r. – „Zarządzanie stresem”, „Rola lidera w czasie kryzysu”, „Jak skutecznie pracować zdalnie”, „Autocoaching – przeciwdziałanie zjawisku prokrastynacji i skuteczna realizacja swoich postanowień”, 

„Budowanie relacji w zespole”, „Rezyliencja, czyli jak odnawiać swoją energię po trudnych doświadczeniach”;

  • „Piątkowa filiżanka inspiracji” – webinary wewnętrzne z zakresu psychoedukacji, np. trening pozytywnego myślenia i optymizmu, techniki oddychania i relaksacji – jak radzić sobie ze stresem i wiele innych.
  • Codzienne dyżury psychologów – pracowników działu rekrutacji i rozwoju przez cały czas trwania pandemii

3. Świadczenia i benefity

  • Opieka medyczna dla wszystkich (ENEL-MED), możliwość przystąpienia do programu Multisport,
  • job grading wszystkich stanowisk i dostosowanie wynagrodzeń i benefitów do dobrych praktyk rynkowych (opisany poniżej),
  • konkursy z nagrodami dla dzieci (świąteczne i na Dzień Dziecka) mające na celu budować employer branding i wzmacniać poczucie przynależności do firmy.

Niezwykle ważnym elementem action planu był proces job gradingu. Zaprosiłyśmy do tego procesu zewnętrznych konsultantów z firmy Willis Towers Watson, dzięki czemu mogłyśmy posłużyć się sprawdzoną metodyką Global Grading System.

Zagwarantowało to obiektywizm podczas analizy stanowisk, dzięki zastosowaniu transparentnych kryteriów i wykorzystaniu szerokiej wiedzy rynkowej konsultantów.

Korzyści, jakie odnieśliśmy jako organizacja z tego procesu, to m.in. powstanie aktualnej bazy informacji o stanowiskach pogrupowanych w nowo wyłonione przedziały i nowe opisy stanowisk. Zdecydowanie pomogło to w dalszych procesach budowania ścieżek karier i rozwoju zawodowego. Powstało dzięki temu spójne podejście i polityki benefitów dla stanowisk z danego poziomu.

Była to odpowiedź na zgłaszane przez pracowników w badaniu zaangażowania oczekiwania związane z benefitami oraz możliwością awansu i rozwoju swojej kariery. Dlatego też, nawet na podstawowych stanowiskach produkcyjnych, stworzyliśmy gradację ścieżki kariery, począwszy od młodszego operatora maszyn i urządzeń po starszego operatora czy brygadzistę.

Warto wspomnieć, że do procesu job gradingu zaprosiliśmy zamiast podczas procesu job gradingu zaprosiłyśmy ponad 20 menedżerów z różnych szczebli organizacji, będących reprezentatywną grupą spośród wszystkic...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy