Impuls, czyli jak zwiększyć zaangażowanie pracowników firmy

Z artykułu dowiesz się:

• Jak wdrożenie action planu po badaniu zaangażowania może rozbudzić proaktywność, innowacyjność i działania cross-funkcyjne wśród pracowników?
• Jak w odpowiedzi na oczekiwania pracowników zaprojektować proces job gradingu i wdrożyć nową, rynkową politykę świadczeń i benefitów?
• Jak szeroko zakrojone szkolenia wsparły rozwój kompetencji pracowników w zakresie przywództwa, uczenia innych oraz efektywnego zarządzania czasem i projektami?

Kiedy w 2018 r. powstawał dział rekrutacji i rozwoju i zaczynałyśmy pracę w obszarze tzw. miękkiego HR, którego w firmie wcześniej nie było, nie zdawałyśmy sobie sprawy, jaki czeka nas ogrom pracy. Kultura organizacji, jaką zastałyśmy, w dużej mierze opierała się na silosach zogniskowanych wokół trzech pionów – produkcji, sprzedaży i administracji, a zaopiekowanie stałego, planowego procesu dbania o potrzeby pracowników związane z ich rozwojem czy benefitami pozapłacowymi pozostawało w sferze planów.

Ponieważ dotychczas w firmie istniał tylko Dział Kadr i Płac, zajmujący się twardym HR, pracownicy Xella byli spragnieni wszelkich działań z obszaru „miękkiego”: szkoleń, inicjatyw pracowniczych, konkursów czy innych projektów propracowniczych, a także lepiej funkcjonującej komunikacji wewnętrznej.

Dzięki postawom, jakie reprezentują pracownicy, sposobowi ich działania, myślenia czy postępowania, wartości nie pozostają jedynie pustym sloganem, a stają się integralną częścią kultury organizacyjnej.

Dodatkowo firma pracowała na wielu przestarzałych systemach i w momencie rozpoczynania projektu była u progu wielu czekających ją zmian w różnych obszarach organizacji. Do ich przeprowadzenia były potrzebne:

• otwartość na te zmiany,
• proaktywność,
• zaangażowanie pracowników w przeprowadzenie z sukcesem wszystkich zaplanowanych organizacyjnie procesów.

Znaczny przyrost zatrudnienia pracowników oraz powstawanie nowych, innowacyjnych działów, np. dział projektowy – BIM czy platformy Building Companion, dodatkowo powodowało pogłębienie różnic kulturowych wewnątrz organizacji, co utrudniało komunikację i współpracę między pionami i działami. 

Już podczas procesu rekrutacji na stanowiska dyrektora działu rekrutacji i rozwoju, kiedy spotykałam się z zarządem, świadomym opisanej powyżej sytuacji, jednym z zadań, które postawiono przed planowanym działem rekrutacji i rozwoju, była właśnie zmiana kultury pracy na kulturę projektową, gdzie wiele osób z różnych pionów pracuje ze sobą, dzieli się wiedzą i wspólnie osiąga cel.