Ostatni kwartał zatrząsł (i tak dynamicznym) światem Employer Brandingu. Pandemia wybuchając w zasadzie u szczytu wiosennego sezonu, stanęła na drodze niejednej skrzętnie zaplanowanej kampanii, odmieniając sposób prowadzenia działań zarówno kierowanych na zewnątrz, jak i do wewnątrz organizacji. Czy to koniec Employer Brandingu? Zdecydowanie nie. Jest to jednak czas intensywnej weryfikacji autentyczności budowanych przez lata przekazów oraz aktualności używanych kanałów.

Koronawirus zaskoczył pracodawców i pracowników oraz na dobre zmienił styl życia i nasze dotychczasowe przyzwyczajenia. Zaczęliśmy funkcjonować w trybie nieustającego zarządzania kryzysowego. Z dnia na dzień spotkaliśmy się z dużą, nieoczekiwaną zmianą. Organizacja pracy zdalnej, gaszenie pożarów w swoich firmach, szukanie oszczędności, negocjacje z dostawcami i podwykonawcami, a także procesowanie mnóstwa innych bieżących kwestii. Do pokonania trudności, z jakimi mierzą się firmy potrzeba wiele kreatywności.

Wszystkie konsekwencje pandemii COVID-19 są trudne do przewidzenia. Niestety, istnieje prawdopodobieństwo, że niektórzy z pracodawców będą stawać przed najtrudniejszymi decyzjami dotyczącymi restrukturyzacji zatrudnienia i zwolnień. Część z nich będzie zobowiązana do zastosowania procedury zwolnień grupowych, o której stanowi ustawa z dnia 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (dalej: Ustawa). Procedura ta wymaga zaplanowania i dopełnienia kilku formalności.

W niniejszym tekście omówione zostają dostępne pracodawcom w dobie koronawirusa narzędzia restrukturyzacji zatrudnienia. Tekst oparty jest na praktycznych doświadczeniach autora będącego radcą prawnym specjalizującym się w zbiorowym prawie pracy oraz działaniach restrukturyzacyjnych.

Potrzebna będzie spora łyżka motywacji i doświadczenia, 1/4 szklanki ryzyka oraz szczypta szaleństwa. Jest szansa, że gdy zmieszamy te wszystkie składniki w wymienionych proporcjach, otrzymamy gotowy pomysł na to, jak przyciągnąć do siebie najlepszych kandydatów, którzy w zgranym zespole, nie mając żadnego doświadczenia komercyjnego, stworzą od zera aplikację dla biznesu.

Nie ma dziś na świecie gospodarki, która nie odczuwa skutków pandemii koronawirusa. Pamiętajmy, że to dopiero początek, bo prawdziwą skalę spustoszenia poznamy zapewne dopiero za jakiś czas, gdy uda się opanować groźnego wirusa. Szybkie procesy zmian mają miejsce już teraz. Powoli też przekonujemy się o ich rzeczywistej skali w różnych branżach.  Rządy wielu państw zwiększają wysiłki, by pokonać epidemię, równolegle starając się intensywnie wspierać własne gospodarki, tworząc programy, które pozwolą przetrwać firmom i zatrudnionym w nich ludziom. W Polsce od kilku tygodni działają już przepisy pakietu ustaw Tarczy Antykryzysowej. Od początku prac autorzy podkreślali, że chcą przynamniej częściowo rekompensować straty firm wynikające z przestojów spowodowanych sytuacją epidemiczną, by zabezpieczyć je przed upadkiem. Przede wszystkim jednak głównym celem jest utrzymanie miejsc pracy. Dzięki możliwościom, jakie daje Tarcza Antykryzysowa, przedsiębiorca, który: odnotuje spadek obrotów gospodarczych rozumianych jako spadek sprzedaży towarów lub usług, w ujęciu ilościowym lub wartościowym nie mniej niż o 15% w ciągu dowolnie wskazanych dwóch kolejnych miesięcy w 2020 r., w porównaniu do analogicznych dwóch kolejnych miesięcy 2019 r. lub odnotuje spadek o co najmniej 25% w 2020 r. w porównaniu do obrotów z miesiąca poprzedniego, nie zalega w regulowaniu zobowiązań podatkowych, składek ZUS do końca trzeciego kwartału 2019 r., wobec którego nie zachodzą przesłanki do ogłoszenia upadłości, może wprowadzić m.in. celem ratowania miejsc pracy: przestój ekonomiczny obniżenie wymiaru czasu pracy o maksymalnie 20% elastyczne rozwiązania w zakresie stosowania przepisów dotyczących czasu pracy i stosowania mniej korzystnych warunków zatrudnienia. Przestój ekonomiczny Pracodawca, który wprowadzi przestój ekonomiczny, wypłaci pracownikowi, który zostanie nim objęty, wynagrodzenie obniżone nie więcej niż o 50%, nie niższe jednak niż w wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę ustalanego na podstawie przepisów o minimalnym wynagrodzeniu za pracę, z uwzględnieniem wymiaru czasu pracy. Wynagrodzenie to zostanie dofinansowane ze środków Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych, w wysokości 50% minimalnego wynagrodzenia za pracę ustalanego na podstawie przepisów o minimalnym wynagrodzeniu za pracę, z uwzględnieniem wymiaru czasu pracy. Maksymalna kwota dofinansowania ze środków FGŚP w przypadku przestoju ekonomicznego wynosi 1 533,09 zł. Dofinansowanie nie przysługuje do wynagrodzeń pracowników, których wynagrodzenie uzyskane w miesiącu poprzedzającym miesiąc, w którym został złożony wniosek, było wyższe niż 300% prognozowanego przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia z poprzedniego kwartału. Obniżony wymiar czasu pracy o maksymalnie 20% Pracodawca może również obniżyć wymiar czasu pracy o maksymalnie 20%, nie więcej niż do 0,5 etatu, z zastrzeżeniem, że wynagrodzenie nie może być niższe niż minimalne wynagrodzenie za pracę ustalane na podstawie przepisów o minimalnym wynagrodzeniu za pracę, z uwzględnieniem wymiaru czasu pracy. W takim przypadku pracodawca może ubiegać się o dofinansowanie ze środków Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych do wysokości połowy wynagrodzenia należnego pracownikowi, jednak nie więcej niż 40% przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia z poprzedniego kwartału, tj. 2 452,27 zł. Maksymalna kwota dofinansowania ze środków FGŚP w przypadku obniżenia wymiaru czasu pracy wynosi 2 452,27 zł. Rozwiązanie to ma charakter solidarnościowy, tzn. pracownik zostaje pozbawiony 20% swojego wynagrodzenia, a pozostałą część pokrywają po połowie pracodawca i FGŚP. Z zastrzeżeniem, że kwota dofinansowania nie może przekroczyć 2 452,27 zł. Elastyczne rozwiązania w zakresie stosowania przepisów dotyczących czasu pracy i stosowania mniej korzystnych warunków zatrudnienia Pracodawca, który doznał negatywnych skutków ekonomicznych z powodu koronawirusa, może wprowadzić ograniczenie odpoczynku dobowego do 8 godzin i odpoczynku tygodniowego do 32 godzin. Pracownikowi przysługuje wówczas równoważny okres odpoczynku w wymiarze różnicy między 11 godzinami, a liczbą godzin krótszego wykorzystanego przez pracownika okresu odpoczynku. Równoważnego okresu odpoczynku pracodawca udziela pracownikowi w okresie nie dłuższym niż 8 tygodni. Dodatkowo możliwe jest również wprowadzenie równoważnego systemu czasu pracy, w którym dopuszczalne jest przedłużenie dobowego wymiaru czasu pracy, nie więcej jednak niż do 12 godzin, w okresie rozliczeniowym nieprzekraczającym 12 miesięcy. Co daje bardzo dobre efekty ekonomiczne w połączeniu z rozwiązaniem solidarnościowym polegającym na obniżeniu wymiaru czasu pracy i wystąpieniem o dofinansowanie z FGŚP. Ponadto pracodawca może zawrzeć ze stroną społeczną porozumienie o stosowaniu mniej korzystnych warunków zatrudnienia pracowników niż wynikające z umów o pracę zawartych z tymi pracownikami, w zakresie i przez czas ustalony w porozumieniu. Procedura wprowadzenia rozwiązań wynikających z Tarczy Antykryzysowej  Warunki i tryb wykonywania pracy w okresie przestoju ekonomicznego lub obniżonego wymiaru czasu pracy oraz elastyczne rozwiązania w zakresie czasu pracy i stosowania mniej korzystnych warunków zatrudniania ustala się w porozumieniu zawartym ze stroną społeczną (związki zawodowe lub przedstawiciele pracowników). W porozumieniu określa się co najmniej: grupy zawodowe objęte przestojem ekonomicznym lub obniżonym wymiarem czasu pracy, obniżony wymiar czasu pracy obowiązujący pracowników, okres, przez jaki obowiązują rozwiązania dotyczące przestoju ekonomicznego lub obniżonego wymiaru czasu pracy, grupy zawodowe objęte elastycznymi rozwiązaniami w zakresie czasu pracy i stosowania mniej korzystnych warunków zatrudniania, warunki i tryb wykonywania ograniczenia nieprzerwanego odpoczynku oraz wprowadzenia systemu równoważnego czasu pracy w połączeniu z 12-miesięcznym okresem rozliczeniowym, warunki i zakres stosowania mniej korzystnych warunków zatrudnienia pracowników. W zakresie i przez czas określony w porozumieniu w sprawie określenia warunków i trybu wykonywania pracy w okresie przestoju ekonomicznego lub obniżonego wymiaru czasu pracy nie stosuje się warunków wynikających z układu ponadzakładowego oraz z układu zakładowego warunków umów o pracę i innych aktów stanowiących podstawę nawiązania stosunku pracy. Przy ustalaniu warunków i trybu wykonywania pracy w okresie przestoju ekonomicznego lub obniżonego wymiaru czasu pracy, nie stosuje się przepisów o wypowiadaniu warunków umowy o pracę określonych w art. 42 § 1-3 Kodeksu pracy. Oznacza to, że pracodawca nie wypowiada pracownikom dotychczasowych warunków pracy i płacy, a zmiana warunków zatrudnienia następuje automatycznie z dniem określonym w porozumieniu ze stroną społeczną. Pracodawca przekazuje kopię porozumienia właściwemu okręgowemu inspektorowi pracy w terminie 5 dni roboczych od dnia zawarcia porozumienia. W przypadku, gdy pracownicy zatrudnieni u pracodawcy byli objęci ponadzakładowym układem zbiorowym pracy, okręgowy inspektor pracy przekazuje informacje o porozumieniu w sprawie określenia warunków i trybu. Warunkiem otrzymania dofinansowania jest złożenie wniosku i podpisanie umowy o dofinansowanie z Wojewódzkim Urzędem Pracy, który jest dysponentem środków FGŚP. Ochrona pracownika Przedsiębiorca, który wprowadził przestój ekonomiczny lub obniżony wymiar czasu pracy i na podstawie umowy o wypłatę świadczeń otrzymał z Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych środki na rzecz ochrony miejsc pracy nie może w okresie pobierania przez pracownika świadczeń dofinansowanych z FGŚP wypowiedzieć umowy o pracę z przyczyn niedotyczących pracownika. Nadszedł czas SPRAWDZAM Dla pracodawców i pracowników naszedł więc czas próby wzajemnego zaufania wobec nieuchronnych zmian. Przepisy pozwalają pracodawcom obniżyć wynagrodzenie podczas przestoju, czy zmniejszyć wymiar zatrudnienia. Warunkiem jest jednak uzyskanie na to zgody ze strony pracowników. Tu otwiera się pole do rozmów i wzajemnego zrozumienia interesów. Uzyskanie porozumienia, i to w możliwie krótkim czasie, może zaważyć o być albo nie być całej organizacji. Z rynku płyną różne sygnały, na ogół jednak pozytywne. Pracodawcy podkreślają, że mogą liczyć na wyrozumiałość i otwartość swoich ludzi w tych trudnych czasach. Są też jednak informacje niepokojące, wskazujące na nieugiętą postawę niektórych organizacji zrzeszających pracowników, które postanowiły wykorzystać tą sytuację do umocnienia swojej propozycji. Trudno zrozumieć taką postawę, zwłaszcza jeśli zawarcie porozumienia i zgoda na częściowe pogorszenie warunków zatrudnienia ma na celu uratowanie zakładu pracy i źródła utrzymania dla pracowników.  Wielu pracodawców ma obecnie bezcenną okazję przekonania się o lojalności swoich współpracowników i ich rzeczywistym zaangażowaniu.  Na pewno procentują wszystkie wcześniejsze „inwestycje” w dobre i odpowiednie relacje z pracownikami. Tym pracodawcom, którzy potrafili o nie zadbać wcześniej z pewnością łatwiej jest pokonać tą ogromną przeszkodę, jaką jest opór przed zmianami. Brak zaufania pracowników może okazać się barierą nie do pokonania. Czy działy HR staną na wysokości zadania? Wiele do zrobienia mają w tym trudnym czasie zespoły HR-owe. Ich zadaniem jest nie tylko przeanalizowanie sytuacji i wypracowanie rekomendacji do zastosowania odpowiednich instrumentów wsparcia dla zarządzających firmą, ale przede wszystkim pomoc pracownikom, rozładowanie napiętej atmosfery, poprzez rzetelną i cierpliwą informację.  Skupienie się wyłącznie na twardych kwestiach kadrowo-płacowych i poprawnym wypełnieniu dokumentacji może nie wystarczyć. W takich trudnych czasach trzeba pamiętać również o aspekcie ludzkim. Tu na pewno bardzo przydadzą się miękkie kompetencje HR.  Pomoc w wypracowaniu porozumienia pomiędzy załogą a pracodawcą, praca nad zrozumieniem racji i wspólnego interesu, jaki łączy obydwie strony, a zwłaszcza łagodzenie emocji, by skupić się na aspektach merytorycznych, które umożliwią stronom zawarcie kompromisu – oto wyzwania dla specjalistów HR. 

Mamy obecnie do czynienia nie z jednym, ale z trzema kryzysami naraz. Przede wszystkim mamy do czynienia z potężnym kryzysem epidemiologicznym, którego potencjalnej skali nie jesteśmy jeszcze w stanie oszacować. Nie wiemy nawet, ilu ludzi choruje obecnie w Polsce (wiemy tylko, ilu chorych znalazło się wśród przetestowanych na obecność koronawirusa). Nie wiemy, jakiej liczby mamy się spodziewać, jaki będzie dalszy przebieg pandemii, kiedy nastąpi jej szczyt, czy po czasowym uspokojeniu się nie przyjdą kolejne fale zachorowań (np. jesienią).  Równolegle do kryzysu epidemiologicznego trwa i rozwija się kryzys w systemie opieki zdrowotnej. Są niestety dowody, że w wielu krajach system ten po prostu się załamał i nie był w stanie objąć odpowiednią opieką wszystkich, którzy takiej opieki potrzebują. Polska ochrona zdrowia jak na razie jakoś sobie radzi, ale wiemy, jak bardzo jest niefinansowana, więc mamy powody bać się tego, co będzie za kilka tygodni.  Dołącza się do tego rysujący się już obecnie silny kryzys gospodarczy. Kryzys ten początkowo związany był głównie z dwoma zjawiskami: wymuszonymi przez działania epidemiologiczne bezpośrednimi ograniczeniami aktywności gospodarczej wielu branż, tzw. lockdownem, a także zerwanymi łańcuchami dostaw (czyli ograniczeniami produkcji wynikającymi z faktu, że np. europejskie fabryki nie posiadają komponentów do produkcji pochodzących z Chin). Nie ma jednak wątpliwości, że to dopiero początek. Póki co problemy spowodowane są głównie ograniczeniami po stronie podażowej. Niedługo jednak gospodarka zetknie się z „normalnymi” zjawiskami kryzysowymi, a przede wszystkim z potężnym ograniczeniem popytu rynkowego, wynikającym z ograniczenia dochodów ogromnej części ludzi i firm.  W dziedzinie gospodarczej kilka rzeczy jest jasne, ale wiele pozostaje niewiadome. Wiemy, że spadła produkcja, ale nie wiemy, jak długo utrzymają się ograniczenia narzucone przez walkę z pandemią – czy chodzi o tygodnie, czy miesiące, a może (choć to dziś niemal niewyobrażalne) lata. Nie wiemy, jak głęboki będzie spadek produkcji i dochodów w różnych krajach i obszarach świata. Nie wiemy ani tego, w jak silnym stopniu jedne gospodarki będą zarażać się od innych, ani tego, czy poszczególne kraje nie sięgną po narzędzia protekcjonizmu w nadziei, że samemu łatwiej będzie walczyć z kryzysem niż razem. Nie wiemy, w którym momencie potężna recesja może wywołać również silny kryzys finansowy – i w jaki sposób kryzys ten dotknąłby różne kraje. I wreszcie nie wiemy tego, jakie będą konsekwencje interwencji rządów i banków centralnych w funkcjonowanie gospodarek, choć już dziś można przewidywać, że będą to działania bezprecedensowej skali, przy których zbledną szybko interwencje związane z kryzysem finansowym z lat 2008–2009. Czego więc możemy się spodziewać? Po pierwsze, wiemy mniej więcej jak kosztowny jest lockdown. Choć brak jeszcze precyzyjnych danych, szacuje się, że w prowincji Heibei w Chinach, gdzie zamrożenie gospodarki było silniejsze niż gdziekolwiek indziej, PKB spadł w ciągu pierwszego kwartału o niemal 40%, a w całych Chinach (gdzie z kolei większość kraju nie była dotknięta restrykcjami) o 7%. Większość ekonomistów ocenia, że w większości krajów – w tym i w Polsce – lockdown powoduje spadek wytwarzanego w ciągu miesiąca PKB o około 20–25%. Strat tych nie da się w tym roku odrobić, więc jeśli zamknięcie gospodarki przeciągnie się do trzech miesięcy, wygląda na to, że już z tego powodu nasz roczny PKB będzie niższy o 4–5%. Praktyczny wniosek jest jasny. Lockdown musi być tak radykalny, jak tylko jest to niezbędne dla wypłaszczenia krzywej zachorowań. Ale lockdown jest jednocześnie tak przerażająco kosztowny z gospodarczego punktu widzenia, że powinien trwać tylko tak krótko, jak jest to absolutnie konieczne.  Niestety, lockdown to nie wszystko. Jego koniec nie jest nawet oznaką opanowania epidemii – możliwe, że po odmrożeniu gospodarki, a jeszcze bardziej prawdopodobne że jesienią, liczba chorych znów wzrośnie. Z gospodarczego punktu widzenia ważne jest natomiast to, że po lockdownie wcale nie wrócimy do sytuacji przedkryzysowej, ale wejdziemy w silną, wielomiesięczną recesję. Ograniczenie wydatków konsumentów związane ze wzrostem bezrobocia i spadkiem dochodów, w połączeniu z gwałtownym pogorszeniem nastrojów firm prowadzącym do silnego spadku inwestycji, a także spadkiem eksportu, oznaczać będzie wystąpienie potężnego szoku popytowego – najprawdopodobniej porównywalnego z tym, który uderzył w gospodarki krajów zachodnich w roku 2009 albo nawet jeszcze silniejszego. O ile więc łącznie spadnie w roku 2020 polski PKB? Tego jeszcze nie wiemy. Zależy to od siły szoku popytowego, ale również od tego, jak na ten szok zareaguje rząd. Wiadomo już, że nastąpi ogromny wzrost deficytu budżetowego, być może nawet do 7–9% PKB. To oczywiście polityka ryzykowna, bo długi trzeba będzie kiedyś spłacać. Ale z drugiej strony takie zwiększenie deficytu to dziś jedyny sposób na zmniejszenie skali recesji, która zapewne i tak oznaczać będzie spadek PKB o 6–8% oraz ochrona przed upadkiem dziesiątek tysięcy firm i uratowanie setek tysięcy miejsc pracy.  O jaki wzrost bezrobocia może w Polsce chodzić? Oczywiście nie wiemy, zwłaszcza że nie wiemy, na ile skuteczne okażą się programy walki z jego wzrostem wdrożone przez państwo. Póki co powinniśmy uważnie przyjrzeć się temu, co dzieje się w USA. Obowiązujące tam niezwykle liberalne zasady zatrudniania i zwalniania pracowników powodują, że amerykański rynek pracy jest niezwykle elastyczny (znacznie bardziej niż w Europie). Konsekwencją obniżenia aktywności gospodarczej jest w USA niemal natychmiastowy spadek zatrudnienia i wzrost bezrobocia (to ostatnie zjawisko można śledzić w cyklu tygodniowym, dzięki raportowanej liczby osób zgłaszających po zasiłek).  Jeszcze w połowie marca 2020 gospodarka amerykańska mogła poszczycić się najniższą od półwiecza stopą bezrobocia – wynosiła ona zaledwie 3,5%, a bez pracy pozostawało 5,8 mln Amerykanów. Efekty kryzysu były piorunujące. W ciągu ostatnich 2 tygodni marca do urzędów pracy zgłosiło się z wnioskiem o zasiłek 10,2 mln, a w 2 tygodniach kwietnia 11,8 mln osób. Można więc szacować, że w ciągu  4 tygodni zatrudnienie w amerykańskiej gospodarce spadło o około 15%, a stopa bezrobocia wzrosła do 16–17%, przekraczając historyczne rekordy z końca lat 1982 i 2009. Choć proces ten wcale się jeszcze nie zakończył, to bezrobocie już osiągnęło poziom nienotowany od czasów Wielkiego Kryzysu. Mamy w Polsce o tyle szczęście, że w momencie wybuchu kryzysu mieliśmy bezrobocie na bardzo niskim poziomie (tak naprawdę, to brakowało rąk do pracy). Jest to sytuacja o niebo lepsza niż np. w Hiszpanii, gdzie stopa bezrobocia wynosiła 14% i na pewno szybko przekroczy 20–25%. Obawiam się jednak, że i u nas do końca roku rejestrowane bezrobocie sięgnie od 10 do 15%. Jeszcze dwa miesiące temu to firmy martwiły się o pracowników – w ciągu paru tygodni pracownicy zaczęli martwić się o pracę. Programy rządowe, zawierające dopłaty do wynagrodzeń, mogą oczywiście obniżyć skalę problemu. Ale większość firm i tak nie będzie w stanie utrzymać poziomu zatrudnienia nawet wtedy, gdy rząd część kosztów weźmie na siebie. Nie ma chyba już dzisiaj wątpliwości co do tego, że obecna pandemia okaże się najbardziej kosztowną chorobą w dotychczasowej historii świata. Niesłychanie wysokie straty, które już obecnie przynosi gospodarce zastosowany w wielu krajach lockdown, są zapewne tylko skromnym wstępem do tego, co nas czeka w przyszłości, a konsekwencje kryzysu gospodarczego ciągnąć się będą przez wiele lat. Tym razem nie ma raczej szansy na cud, taki jak ten, który uczynił w roku 2009 z Polski „zieloną wyspę” na tle pogrążonej w recesji Europy. Czekają nas ciężkie czasy, na pewno najcięższe od początku transformacji. 

Pojęcie persony funkcjonuje w świecie biznesu już od dawna, początkowo w branży marketingowej, natomiast rozprzestrzenia się ono i przenika do innych obszarów działań organizacji. Jestem orędowniczką pracy na personach, bo kto bardziej niż HR powinien skupiać się na realnych potrzebach ludzi? Warto zaryzykować, nawet jeśli dziś wydaje Ci się to dziwne albo nienaturalne. Jest to szansa na uruchomienie nowych procesów w firmie. Procesów, które (tak jak w przypadku Early Stage) mogą okazać się przełomowe dla jej rozwoju. Let’s grow!

Głównym założeniem dobrego user experience jest koncentracja na potrzebach użytkownika. A te – bez względu na tematykę strony – są dość podobne. Jak zaprojektować zakładkę Kariera, żeby je spełnić?

„Nie rób drugiemu, co tobie niemiłe, a raczej rób to, co miłym na pewno jest”. To sparafrazowane przysłowie często kieruje naszymi decyzjami przy budowie strategii, projektów i kampanii employer brandingowych. Przy procesie onboardingu jest ono nader adekwatne, ponieważ każdy z nas chciałby dołączyć do organizacji, w której dobrze go przywitają. Jak to zrobić? Jak to robią inni? W poniższym artykule postaramy się odpowiedzieć na te pytania.

Każdy proces rekrutacyjny jest inny – może mieć różną liczbę etapów czy inne źródła pozyskiwania aplikacji. Ale są pewne stałe elementy, które można mierzyć. Samo zbieranie danych można zautomatyzować, korzystając z systemu rekrutacyjnego (ATS), ale analiza i wnioski to już elementy, które należy wykonać samodzielnie – bo zdobyte liczby trzeba przełożyć na realia swojej działalności. Nie wymaga to na szczęście zaawansowanych zdolności matematycznych czy analitycznych.

Komunikacja w kryzysie to zupełnie oddzielna gałąź komunikacji, wymaga innego podejścia, na nowo określenia celów oraz zdefiniowania potrzeb zarówno nadawców, jak i odbiorców informacji. Kiedy diagnozujemy w organizacji kryzys, to jest ten moment, kiedy powinniśmy zacząć na nowo opracowywać plan komunikacji do pracowników.