Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

2 lutego 2021

NR 20 (Styczeń 2021)

Zaufanie, czyli waluta pracodawców

112

W badaniu „Barometr zaufania 2019” prowadzonym przez organizację Edelman Trust Management widać ogromny wpływ zaufania na relację pracownika z firmą. Badanie pokazuje, że zaufanie do pracodawcy jest wynikiem dopasowania jego działań do potrzeb pracowników. A znowuż relacja zaufania bezpośrednio skutkuje podwyższeniem zaangażowania zespołu, lojalnością wobec firmy i działaniami na rzecz pracodawcy oraz promocją pracodawcy (tzw. employee advocacy)12.

POLECAMY

 

Z artykułu dowiesz się:

  • Jak przeprowadzić efektywne warsztaty strategiczne?
  • Czym jest Feedback Day i jak go zorganizować?
  • Jak skutecznie budować zaufanie w organizacji?

 

Jak więc budować zaufanie między pracodawcą a pracownikiem? W badaniu „Barometr zaufania 2019” prowadzonym przez organizację Edelman Trust Management widać ogromny wpływ zaufania na relację pracownika z firmą. Badanie pokazuje, że zaufanie do pracodawcy jest wynikiem dopasowania jego działań do potrzeb pracowników. A znowuż relacja zaufania bezpośrednio skutkuje podwyższeniem zaangażowania zespołu, lojalnością wobec firmy i działaniami na rzecz pracodawcy oraz promocją pracodawcy (tzw. employee advocacy). Na budowanie zaufania mają wpływ trzy czynniki:

1. ROZWÓJ

Czy pracodawca oferuje pracownikowi możliwości rozwoju zawodowego, szkoleń, wzrostu wynagrodzenia, a także czy praca jest interesująca i dopasowana do potrzeb pracownika?


2. WPŁYW

Czy pracownik wie, co dzieje się w organizacji, bierze udział w procesie planowania i ma wpływ na podejmowanie kluczowych decyzji, a kultura organizacji oparta jest na wartościach?

3. WHY

Czy wizja i misja pracodawcy oparta jest o WHY (ma głębszy cel), a wykonywana przez pracownika praca wpływa znacząco na otoczenie?

 Ryc. 1. Wyniki badania „Barometr zaufania 2019" przeprowadzonego przez organizację 
Edelman Trust Management
Źródło: opracowanie własne.

Jak widać, słuchanie głosu pracowników, dawanie im wpływu na kierunek, w którym zmierza organizacja, są kluczowe dla satysfakcji zespołu. Jak więc dział HR może zadbać o dopasowanie działań organizacji do potrzeb pracowników?

 Ryc. 2. Przykładowa agenda warsztatu strategicznego Project: People (sierpień 2020 r.)
Źródło: opracowanie własne

Tych sposobów jest wiele, a powinny być one dopasowane do potrzeb organizacji. Dlatego dziś pokażę trzy przykłady działań badających satysfakcję i zbierających głos członków zespołu w modelu transparentnym i leanowym, z wykorzystaniem trzech narzędzi:

1. Warsztaty strategiczne

Warsztat strategiczny to jedno- lub dwudniowe spotkanie warsztatowe, najczęściej organizowane poza środowiskiem pracy (wyjazdowo, w zewnętrznej sali warsztatowej), na którym przepracowywane są elementy strategii, np. wizja, misja, wartości, ewentualne zmiany w obszarze grupy docelowej, strategie dotarcia do grup docelowych (kanały i działania marketingowe), rynki, roadmapa, zmiana oferty usług lub rozwoju produktu itp. 

Narzędzia wykorzystywane w trakcie takich warsztatów czerpią z bogactwa narzędzi szkoleniowych, m.in.: otwarta dyskusja, praca w grupach, open space technology, sesje w parach, design studio, burza mózgów itp.

W trakcie warsztatów w ramach dyskusji eskalowane są problemy na co dzień stanowiące bolączkę organizacji. Poruszenie kluczowych elementów strategii czy modelu biznesowego pozwala na zebranie holistycznego obrazu najbardziej kluczowych problemów. Dodatkowo pracownicy wspólnie wypracowują rozwiązania, których implementacja będzie później ich zadaniem – zwiększa to ich zaangażowanie, motywację, poczucie sensu i wpływu.

Warsztaty strategiczne mają formułę past-present-future (ang. przeszłość – teraźniejszość – przyszłość). Rozpoczynają się od spisania refleksji poszczególnych członków zespołu na temat ostatniego okresu (rok, pół roku) i obejmują pytania, m.in.: Z czego jesteś dumny/-a? Co zrobiłbyś/-abyś inaczej? Ćwiczenia przyjmują tu formę dyskusji w parach i grupach, pracy na mind mapie czy priorytetyzacji wniosków.

Następnie prezentowane są dane podsumowujące ostatni okres (m.in. wyniki finansowe, wyniki sprzedażowe, wyniki marketingowe, HR-owe) w oparciu o kluczowe obszary działania firmy (np. w oparciu o Balanced Scorecard, czyli Finances, Capacity, Internal Processes i Customers). W dalszej kolejności omawiane są blokery w rozwoju organizacji i obszary wymagające usprawnień. 

Później przychodzi pora na wyznaczanie i omawianie celów ilościowych i jakościowych na kolejny okres. 

Na koniec opracowywany jest plan działania w poszczególnych obszarach, który poddawany jest priorytetyzacji w modelu MoSCoW (z ang. Must, Should, Could and Won’t – czyli podział na rzeczy, które muszą się wydarzyć, powinny, mogą oraz nie wydarzą się), opomiarowany oraz dzielony na odpowiedzialności poszczególnych osób i zespołów.

Z warsztatów wyciągamy wnioski dotyczące najbardziej palących problemów oraz największych wyzwań. Ważne są dla nas również spostrzeżenia dotyczące tego, co motywuje zespół, z czego się cieszy lub z czego jest dumny.

Przykładem zmian/inicjatyw wprowadzonych na bazie warsztatów strategicznych jest modyfikacja WHY firmy, zawężenie oferty oraz wybór nowych branż, do których kierowana będzie oferta.

Dobre praktyki:

  • Facylitator nie bierze udziału w ćwiczeniach – najlepiej, by był to zewnętrzny strateg lub trener.
  • Warsztaty opierają się na uprzedniej analizie i zebranych danych.
  • Konkretny cel i zakres warsztatów powinny być oparte o etap rozwoju organizacji.
  • Warsztaty mają formułę past-present-future.
  • Głosy na warsztatach mają taką samą wartość w przypadku członków zespołu o różnym stażu i stanowisku.
  • Wypracowane działania poddawane są selekcji i priorytetyzacji za pomocą metody MoSCoW.
  • Warsztaty kończą się konkretnym planem zmian i prac z przydzielonymi deadline’ami i osobami odpowiedzialnymi.
  • Od razu po warsztacie wypracowana roadmapa nanoszona jest na ogólny plan prac organizacji i poszczególnych zespołów/działów.
  • Trzeba dbać o regularność warsztatów i zachowanie formuły – pozwala to na stabilny, stały rozwój organizacji.

W Project: People realizujemy warsztaty strategiczne od pierwszego roku działania i biorą w nich udział wszyscy pracownicy. Warsztaty odbywają się zazwyczaj offline, jednak w trakcie pandemii były prowadzone zarówno wewnętrznie, jak i dla klientów w formule online.

2. Badanie satysfakcji z pracy

Badanie satysfakcji z pracy to badanie przeprowadzane wśród pracowników przez pracodawcę. Zazwyczaj badanie jest anonimowe. Jedną z najczęstszych form badania satysfakcji jest 
badanie ankietowe przeprowadzane raz lub dwa razy w roku, jednak coraz częściej firmy wspierają badanie ilościowe, jakim jest ankieta, również badaniami jakościowymi (wywiadami z członkami zespołu, warsztatami badawczymi czy sesjami design thinking z udziałem pracowników).

Przykład

Podstawowym narzędziem badawczym tutaj pozostaje ankieta, która obejmuje swoimi pytaniami różnorodne obszary pracy w firmie, m.in. ocenę:

  • swojej pracy (np. ocenę realizacji oczekiwań dotyczących pracy na danym stanowisku, organizacji pracy, adekwatność wynagrodzenia do wykonywanej pracy itp.),
  • warunków pracy (np. biuro, sprzęt, narzędzia itp.),
  • możliwości rozwoju, które stwarza firma (np. szkolenia, kierowanie rozwojem przez przełożonego, nauka od mentorów, zadania itp.),
  • komunikacji w firmie / przepływu informacji (np. narzędzia, przepływ pionowy, poziomy itp.),
  • moty...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy