Mówi się, że zarządzanie talentami to bardzo trudny obszar i nie do końca wiadomo, jak to robić, że bardzo dużo kosztuje, a ROI jest niskie. Tym bardziej skomplikowane wydaje się ugryzienie tego tematu w kontekście osób ze świata IT – takich, które chcą się zajmować software developmentem, a nie rozwojem umiejętności „miękkich”. Jest to zadanie z cyklu „poziom trudności: zaawansowany”.  

Nie każdy członek zarządu zdaje sobie sprawę, że koszt zastąpienia odchodzącego pracownika to czasami równowartość jego rocznego wynagrodzenia. Dodatkowo sytuacja, w której odchodzi pracownik, często sprzyja obniżonym nastrojom w zespole, co przyczynia się do spadku efektywności. Zatrzymanie dobrego pracownika jest na ogół znacznie tańsze niż zatrudnienie nowego!

Kiedy stare rozwiązania przestają odpowiadać potrzebom, trzeba otworzyć się na zmianę. Tak zrobiła firma METRO PROPERTIES, która postawiła na komunikację, kiedy system ocen rocznych przestał przynosić efekty.

Perspektywa zarządzania opartego na dowodach jest stara jak świat, a przynajmniej jak XX-wieczna medycyna.  To służący lepszemu podejmowaniu decyzji system praktyk czerpiących w wymiarze praktycznym i koncepcyjnym z wiedzy naukowej.  

Jak skutecznie angażować wszystkich pracowników, aby budować pozytywne doświadczenia i emocje, a przy tym ciągle rozwijać i doskonalić organizację? To obszar, w którym rynek szuka wciąż nowych rozwiązań tradycyjnych i technologicznych.

Wyznaczanie kierunków strategii personalnej polega na analizie i diagnozie sytuacji, a także na wyznaczaniu kierunków działania w oparciu o wnioskowanie. Podstawą jest rozumienie współzależności zjawisk i takie modelowanie planów, aby to, co się dzieje w obszarze personalnym, odpowiadało na działania biznesowe, wspierało je i wzmacniało.  

Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi, szczególnie w dobie mediów społecznościowych, to codzienność organizacji. I nie jest to problem wyłącznie działów PR czy marketingu. Kryzysy coraz częściej dotyczą zarządzania zasobami ludzkimi i komunikacji z zespołem przez pracodawców. Kandydaci, pracownicy i byli pracownicy dzielą się w sieci swoimi negatywnymi doświadczeniami z pracodawcą, wywołując tym panikę wśród pracodawców. Jak się z nimi mierzyć?  

Jasna komunikacja, otwartość i transparentność, a także łączenie działań wokół wspólnych wartości –takie zasady kierować powinny podejściem firmy zarówno do budowania silnej marki pracodawcy, jak i do prowadzenia działań z zakresu odpowiedzialności społecznej.

Dotarcie do grupy docelowej stało się w ostatnich latach trudniejsze i wymaga od pracodawców znacznie więcej zaangażowania. Przedstawienie zalet organizacji w formie ogłoszenia i spisu benefitów nie wystarczy, aby przyciągać potencjalnych kandydatów. Firmy rozpoczęły proces dopasowania się do zmian od bardziej szczegółowego prezentowania oferty i kultury organizacyjnej.  

Jakie konsekwencje można wyciągnąć wobec pracowników naruszających zakaz konkurencji albo dopuszczających się nieuczciwej konkurencji?

Wirtualna rzeczywistość, internet i social media, powszechność technologii oraz łatwy dostęp do informacji tylko sprzyjają łatwej zmianie miejsca pracy.  Jak w takim razie prowadzić skutecznie i nowocześnie proces rekrutacji, tak by przyciągnąć największe talenty? Jak zwiększać trafność decyzji i dopasowanie kandydatów do wymagań stanowiska, specyfiki i kultury organizacji?

Na pozyskiwanie kandydatów oraz retencję pracowników wpływ mają ich doświadczenia. Badanie doświadczeń i satysfakcji  pracowników i kandydatów można oprzeć na narzędziu NPS (Net Promoter Score), które jest syntetycznym wskaźnikiem lojalności. Jego wartość w połączeniu ze szczegółowymi informacjami pomoże w kształtowaniu procesów rekrutacyjnych oraz wzmacnianiu kultury organizacyjnej.