Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Rozmowa roczna bez oceny
Wyższy poziom komunikacji z pracownikami

0 384

Kiedy stare rozwiązania przestają odpowiadać potrzebom, trzeba otworzyć się na zmianę. Tak zrobiła firma METRO PROPERTIES, która postawiła na komunikację, kiedy system ocen rocznych przestał przynosić efekty.

Z artykułu dowiesz się:

  • Dlaczego firma Metro Properties zamieniła oceny na rozmowy i jakie cele temu przyświecały?
  • Jak wdrożyć w organizacji System Podsumowujących Rozmów Rocznych?
  • Jakie korzyści osiągnęła organizacja po zmianie ocen na rozmowy?

 

ETRO PROPERTIES jest częścią międzynarodowego koncernu METRO, na rynku polskim funkcjonuje od 20 lat. Spółka zarządza nieruchomościami w zakresie asset oraz property management. W Polsce zatrudnia 130 osób, z których prawie 60% związanych jest z firmą ponad 10 lat (osoby ze stażem poniżej pięciu lat to zaledwie kilkanaście procent zatrudnionych). Pracownicy to głównie wysokiej klasy eksperci o dużym doświadczeniu na rynku nieruchomości, gdyż kompetencje i doświadczenie stanowią podstawowy kapitał firmy (branża usług).

 

W centrum projektowanego Systemu Podsumowujących Rozmów Rocznych (dalej PRR) znalazła się rozmowa jako 
wartość nadrzędna, wzajemna uważność na siebie, dwukierunkowa informacja zwrotna (od menedżera do pracownika
i od pracownika do menedżera) oraz skupienie na przyszłości, a nie przeszłości.

 

W latach 2012–2015 w wyniku zmiany strategii spółka przeszła szereg przekształceń, rezygnując z części biznesu (sprzedaż do zewnętrznego podmiotu) i restrukturyzując jego pozostałą część. Zespół został znacznie ograniczony liczebnie, a w spółce pozostały wyłącznie osoby o kluczowych kompetencjach z punktu widzenia prowadzonego biznesu. 

Przez trzy lata główne wyzwania HR dotyczyły działań restrukturyzacyjnych, po tym zaś czasie najwięcej energii zaangażowano w projekty rozwojowe, dotyczące utrzymania pracowników, podniesienia poziomu zaangażowania, rozwoju kompetencji w nowych obszarach oraz kształtowania postaw wspierających wewnętrzną przedsiębiorczość i nieszablonowe myślenie.

W przeprowadzonym wówczas badaniu zaangażowania pracowników spółka osiągnęła niski wynik. Jednym z obszarów szczególnie wpływającym na poziom wskaźnika zaangażowania była jakość komunikacji między menedżerami i pracownikami; potrzeba poprawy dialogu przełożonych z podwładnymi dotyczyła niemal wszystkich departamentów. Nie jest to rzadki wniosek w badaniach tego typu, jednak w świetle wewnętrznych przekonań kadry zarządzającej wymagał głębokiej analizy i potwierdzenia.

Wnioski z badań fokusowych oraz warsztatów zorganizowanych po badaniu zaangażowania potwierdziły zadowolenie ze sprawności i skuteczności w określaniu „twardych” celów, zarządzaniu ich realizacją oraz nagradzaniu za wyniki. Jednoznacznie potwierdziły też potrzebę otrzymywania rzetelnej informacji zwrotnej dotyczącej „miękkich aspektów” pracy: postaw, osobistego zaangażowania, znaczenia dla organizacji. Potrzeba „głasków”2 oraz większej uważności na siebie nawzajem były komunikowane przez niemal wszystkie części organizacji. Wnioski te skłoniły organizację do głębszej analizy jakości feedbacku udzielanego w czasie rocznych ocen, których głównym celem było właśnie przekazywanie informacji zwrotnej pracownikowi. Postawiona została hipoteza o braku skuteczności i nieadekwatności tego narzędzia, wymagała jednak potwierdzenia i analizy przyczyn, dla wyciągnięcia właściwych wniosków na przyszłość.

Analiza funkcjonującego rozwiązania

W ramach ustrukturyzowanych wywiadów zebrano feedback dotyczący funkcjonujących dotąd ocen rocznych. Wzięli w nich udział zarówno pracownicy (z różnych departamentów, o różnym doświadczeniu), jak i menedżerowie. Były to osoby aktywnie włączające się w projekty pozabiznesowe i międzydziałowe, chętnie dzielące się swoimi przemyśleniami i niemające kłopotu z wyrażaniem odważnych i szczerych opinii. Wszyscy zostali osobiście zaproszeni przez dyrektora działu personalnego i poproszeni o zebranie opinii również od swoich kolegów i współpracowników. Wywiady wykazały, że funkcjonujące w firmie oceny okresowe były cenione za możliwość spotkania i rozmowy z przełożonym, podczas której pracownik jest w centrum i może liczyć na uwagę szefa przeznaczoną wyłącznie dla niego. Jednak po latach korzystania z tego samego formularza i rozmowy o tych samych kwestiach zarówno pracownicy, jak i menedżerowie zaczęli traktować oceny rutynowo i mechanicznie. Z czasem spotkania stały się krótsze, skupione wyłącznie na postawieniu noty, bezwartościowej i nic nieznaczącej w oczach pracowników. Doskwierała konieczność odpowiedzi na te same pytania co roku, brak działań w oparciu o wnioski z ocen oraz poczucie straty czasu na wypełnianie rubryk i wymyślanie uzasadnienia dla poszczególnych not. Proces ocen wdrożony był w firmie przed wielu laty i przestał odpowiadać aktualnej sytuacji. Nie widać było również żadnej korelacji wyników oceny z efektywnością biznesową poszczególnych działów, co ostatecznie pogrążyło to narzędzie. 

Według wyników badań3, tylko 36% menedżerów rzetelnie i terminowo ocenia podwładnych. Oznacza to, że tradycyjne systemy oceny często nie tylko nie pełnią oczekiwanej roli, ale dodatkowo, w przypadku firm takich jak METRO PROPERTIES, opartych wyłącznie na kapitale ludzkim, mogą generować problemy. W tym samym artykule autorzy przywołują ankietę wykonaną w jednej z firm, według której „55% pracowników uznało ostatnią ocenę wyników swojej pracy za niesprawiedliwą bądź niedokładną, a 25% stwierdziło, że takie oceny są największym koszmarem w jego zawodowym życiu”. Z drugiej strony szefowie działów zasobów ludzkich zapytani, „co stanowi dla nich największe wyzwanie w zarządzaniu efektywnością pracy”, w 63% podali, że „jest nim niezdolność lub niechęć menedżerów do przeprowadzania z pracownikami trudnych rozmów dotyczących opinii na ich temat”. 

Plan działania

Dyrektor działu personalnego stworzył zespół projektowy pracujący nad inicjatywą pt. „Komunikacja i relacje w zespole”5, wyzwaniem związanym z komunikacją na linii przełożony – podwładny. Zaproszone zostały głównie osoby poproszone uprzednio o podzielenie się feedbackiem oraz inne zaproponowane przez nie. W efekcie w prace zaangażowały się osoby faktycznie zainteresowane wypracowaniem rozwiązania lub zachęcone przez kolegów, a nie skierowane do prac przez przełożonych. Jednym z założeń towarzyszących pracom było dzielenie się, przez członków zespołu projektowego, ustaleniami ze współpracownikami i zbieranie ich opinii po każdym spotkaniu zespołu projektowego. Dodatkowo celem, jaki został przed zespołem postawiony, nie było wypracowanie konkretnego narzędzia, a znalezienie odpowiedzi na faktyczne potrzeby i oczekiwania pracowników. To wszystko oraz realny wpływ na kształt projektowanego rozwiązania sprawiły, że wszyscy członkowie zespołu projektowego mocno się zaangażowali w jego prace. Zarząd innowacyjnie podszedł do projektu, dając zielone światło na wdrożenie rozwiązania autorskiego, wypracowanego przez pracowników, a nie kopiującego w 100% narzędzia Grupy. 

Oprócz koordynowania prac i merytorycznego nadzoru rola lidera projektu obejmowała również zwiększanie świadomości zespołu projektowego na temat funkcjonujących w innych organizacjach systemów, modeli, rozwiązań, benchmarków. Pozwoliło to uniknąć pułapek projektowania systemu niespełniającego standardów HR, dobrych praktyk lub całkowicie sprzecznego z polityką personalną firmy. 

Zespół jednoznacznie ocenił dotychczasowy system ocen okresowych jako nieużyteczny i niewspierający budowania zaangażowania, mimo jego podstawowej zalety – możliwości indywidualnej rozmowy z przełożonym. Prace zespołu skupiły się zatem wokół tematu rozmowy jako wartości samej w sobie.

 

Wywiady wykazały, że funkcjonujące w firmie oceny okresowe były cenione za możliwość spotkania i rozmowy z przełożonym, podczas której pracownik jest w centrum i może liczyć na uwagę szefa przeznaczoną wyłącznie dla niego. 
Po latach jednak korzystania z tego samego formularza i rozmowy o tych samych kwestiach zarówno pracownicy, jak i menedżerowie zaczęli traktować oceny rutynowo i mechanicznie.

 

Konfrontacja dwóch perspektyw (menedżerskiej i pracowniczej) wykazała także różnice potrzeb i oceny sytuacji, dlatego dla większego tempa i sprawności prace toczyły się w równoległych grupach: przedstawicieli menedżerów i przedstawicieli pracowników. Zwiększyło to wszystkim komfort wypowiedzi, poprawiło otwartość i dało poczucie wspólnoty celu z kolegami przy stole (zob. tab. 1).

Tak rozbieżne perspektywy wydawały się początkowo nie dawać szans na wypracowanie wspólnego pomysłu, jednak w toku prac i wymiany spostrzeżeń punkty widzenia mocno się zbliżyły. Pomogło moderowanie dyskusji w taki sposób, by jej uczestnicy nie poprzestawali na wygłoszonych komentarzach i opiniach, ale dochodzili do ich źródeł, praprzyczyn i wysłuchiwali się wzajemnie do końca. Dodatkowo każda z rozbieżności, która powodowała chwilowy impas w pracach, była „parkowana” z założeniem powrotu do niej. W kolejnych etapach zespół weryfikował, na ile zaadresowane zostały „zaparkowane” uwagi i jeśli okazywało się, że w trakcie przebiegu projektu traciły one na znaczeniu, ich autorzy nie mieli poczucia zlekceważenia. Zdarzało się również, że „zaparkowane” uwagi w toku dyskusji były punktem zwrotnym dla prac. Taka gotowość do elastycznego modelowania rozwiązania budowała zaufanie członków zespołu do idei projektu i poczucie realnego wpływu na ostateczny kształt rozwiązania.

 

Tabela 1. Porównanie perspektywy pracowniczej i menedżerskiej
Opinie, obawy i doświadczenia pracowników Opinie, obawy i doświadczenia menedżerów
  • Brakuje obiektywnej informacji zwrotnej, również krytyki.
  • Menedżerowie nie prowadzą rzetelnych i wartościowych rozmów – posługują się ogólnikami.
  • Nie przechodzili szkoleń przygotowujących do oceny, potrzebują rozwoju w tym zakresie.
  • Formalna ocena nie wpływa na efektywność – więcej znaczy bezpośrednia obiektywna krytyka lub pochwała.
  • Potrzebny jest bieżący feedback, krótka informacja po projekcie, większym zadaniu itp.
  • Część menedżerów w czasie oceny okresowej robi inne rzeczy (odpowiada na e-maile, wysyła SMS-y) – potrzeba skupienia „tu i teraz”.
  • Zdarzają się sytuacje wymiany wypełnionych formularzy e-mailem – bez rozmowy.
  • Pracownicy powinni rozumieć delikatne sygnały od szefa, nawet jeśli nie są komunikowane wprost.
  • Pracownicy nie rozumieją przekazywanych sygnałów, niektórzy je nawet ignorują.
  • Pracownicy nie zmieniają metod pracy, mimo otrzymanych sygnałów.
  • Formalne oceny są uciążliwe. 
  • Brakuje szczerej informacji od pracowników o tym, co jest dla nich ważne; potrzeba informacji zwrotnej od pracowników.
  • Pracownicy nie potrzebują samej rozmowy (sic!).

 

  • Rozmowa ma sens, gdy następuje formalna weryfikacja osiągnięć i porażek oraz zaplanowanie celów.
  • Brakuje czasu na luźne rozmowy, trudno jest przekazać feedback, nie mając punktu odniesienia (wytycznych, podpowiedzi, jasnych oczekiwań).

 

Potrzeba rzeczowej informacji o tym, jak postrzegane są postawa, styl pracy i indywidualne zaangażowanie, a także skupienie uważności na drugim człowieku, stały się punktem wyjścia dla projektowania rozwiązania szytego na miarę. 
Sformułowany też został cel projektu oraz kontekst, który dla zespołu projektowego był swoistą latarnią przypominającą o właściwym kierunku, kiedy zespół zaczynał zbaczać z obranej drogi:

Cel projektu: wdrożenie systemu wspierającego wzajemną komunikację – Systemu Podsumowujących Rozmów Rocznych.

Cel długoterminowy: Poprawa wzajemnych stosunków i relacji w przyszłości.

 

Jednym z obszarów szczególnie wpływającym na poziom zaangażowania była jakość komunikacji między menedżerami i pracownikami;  potrzeba poprawy dialogu przełożonych z podwładnymi dotyczyła niemal wszystkich departamentów.

  

W całym procesie założono, że przeszłe zdarzenia są istotne, o ile służą jako przykład, podstawa do sformułowania komentarza, opinii, rekomendacji zmian/utrzymania standardu, a nie rozliczaniu przeszłości czy komentowaniu porażek i nieodciągnięć. 

Zatem w centrum projektowanego Systemu Podsumowujących Rozmów Rocznych (dalej PRR) znalazła się rozmowa jako wartość nadrzędna, wzajemna uważność na siebie, dwukierunkowa informacja zwrotna (od menedżera do pracownika i od pracownika do menedżera) oraz skupienie na przyszłości, a nie przeszłości.

Dla realizacji celu zdefiniowane zostały funkcje feedbacku – sedna rozmowy:

  • motywacyjna – informacja zwrotna zachęcająca do kontynuowania obranego sposobu działania, utrzymania dotychczas prezentowanych postaw, pracy w oparciu o takie same standardy, 
  • rozwojowa – informacja zwrotna ma służyć w przyszłości korekcie dotychczasowych zachowań i postaw dla rozwoju osobistego, rozwoju relacji, a nie dla rozliczenia przeszłości.

Unikaliśmy określeń „korygujący”, „naprawczy”, z uwagi na ich mocne osadzenie znaczeniowe w przeszłości. We wdrożonym systemie przeszłość służy wyłącznie ilustracji przykładów, a nie wyciąganiu konsekwencji czy rozpatrywaniu porażek. Takie podejście wzmocniło zaufanie pracowników do rozwojowego celu PRR i pozwoliło na zbudowanie większego zaangażowania w proces.

Kolejnymi założeniami na etapie projektowania były:

  • prostota i wygoda w obsłudze – czyte...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy