Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Rozmowa roczna bez oceny
Wyższy poziom komunikacji z pracownikami

0 116

Kiedy stare rozwiązania przestają odpowiadać potrzebom, trzeba otworzyć się na zmianę. Tak zrobiła firma METRO PROPERTIES, która postawiła na komunikację, kiedy system ocen rocznych przestał przynosić efekty.

Z artykułu dowiesz się:

  • Dlaczego firma Metro Properties zamieniła oceny na rozmowy i jakie cele temu przyświecały?
  • Jak wdrożyć w organizacji System Podsumowujących Rozmów Rocznych?
  • Jakie korzyści osiągnęła organizacja po zmianie ocen na rozmowy?

 

ETRO PROPERTIES jest częścią międzynarodowego koncernu METRO, na rynku polskim funkcjonuje od 20 lat. Spółka zarządza nieruchomościami w zakresie asset oraz property management. W Polsce zatrudnia 130 osób, z których prawie 60% związanych jest z firmą ponad 10 lat (osoby ze stażem poniżej pięciu lat to zaledwie kilkanaście procent zatrudnionych). Pracownicy to głównie wysokiej klasy eksperci o dużym doświadczeniu na rynku nieruchomości, gdyż kompetencje i doświadczenie stanowią podstawowy kapitał firmy (branża usług).

 

W centrum projektowanego Systemu Podsumowujących Rozmów Rocznych (dalej PRR) znalazła się rozmowa jako 
wartość nadrzędna, wzajemna uważność na siebie, dwukierunkowa informacja zwrotna (od menedżera do pracownika
i od pracownika do menedżera) oraz skupienie na przyszłości, a nie przeszłości.

 

W latach 2012–2015 w wyniku zmiany strategii spółka przeszła szereg przekształceń, rezygnując z części biznesu (sprzedaż do zewnętrznego podmiotu) i restrukturyzując jego pozostałą część. Zespół został znacznie ograniczony liczebnie, a w spółce pozostały wyłącznie osoby o kluczowych kompetencjach z punktu widzenia prowadzonego biznesu. 

Przez trzy lata główne wyzwania HR dotyczyły działań restrukturyzacyjnych, po tym zaś czasie najwięcej energii zaangażowano w projekty rozwojowe, dotyczące utrzymania pracowników, podniesienia poziomu zaangażowania, rozwoju kompetencji w nowych obszarach oraz kształtowania postaw wspierających wewnętrzną przedsiębiorczość i nieszablonowe myślenie.

W przeprowadzonym wówczas badaniu zaangażowania pracowników spółka osiągnęła niski wynik. Jednym z obszarów szczególnie wpływającym na poziom wskaźnika zaangażowania była jakość komunikacji między menedżerami i pracownikami; potrzeba poprawy dialogu przełożonych z podwładnymi dotyczyła niemal wszystkich departamentów. Nie jest to rzadki wniosek w badaniach tego typu, jednak w świetle wewnętrznych przekonań kadry zarządzającej wymagał głębokiej analizy i potwierdzenia.

Wnioski z badań fokusowych oraz warsztatów zorganizowanych po badaniu zaangażowania potwierdziły zadowolenie ze sprawności i skuteczności w określaniu „twardych” celów, zarządzaniu ich realizacją oraz nagradzaniu za wyniki. Jednoznacznie potwierdziły też potrzebę otrzymywania rzetelnej informacji zwrotnej dotyczącej „miękkich aspektów” pracy: postaw, osobistego zaangażowania, znaczenia dla organizacji. Potrzeba „głasków”2 oraz większej uważności na siebie nawzajem były komunikowane przez niemal wszystkie części organizacji. Wnioski te skłoniły organizację do głębszej analizy jakości feedbacku udzielanego w czasie rocznych ocen, których głównym celem było właśnie przekazywanie informacji zwrotnej pracownikowi. Postawiona została hipoteza o braku skuteczności i nieadekwatności tego narzędzia, wymagała jednak potwierdzenia i analizy przyczyn, dla wyciągnięcia właściwych wniosków na przyszłość.

Analiza funkcjonującego rozwiązania

W ramach ustrukturyzowanych wywiadów zebrano feedback dotyczący funkcjonujących dotąd ocen rocznych. Wzięli w nich udział zarówno pracownicy (z różnych departamentów, o różnym doświadczeniu), jak i menedżerowie. Były to osoby aktywnie włączające się w projekty pozabiznesowe i międzydziałowe, chętnie dzielące się swoimi przemyśleniami i niemające kłopotu z wyrażaniem odważnych i szczerych opinii. Wszyscy zostali osobiście zaproszeni przez dyrektora działu personalnego i poproszeni o zebranie opinii również od swoich kolegów i współpracowników. Wywiady wykazały, że funkcjonujące w firmie oceny okresowe były cenione za możliwość spotkania i rozmowy z przełożonym, podczas której pracownik jest w centrum i może liczyć na uwagę szefa przeznaczoną wyłącznie dla niego. Jednak po latach korzystania z tego samego formularza i rozmowy o tych samych kwestiach zarówno pracownicy, jak i menedżerowie zaczęli traktować oceny rutynowo i mechanicznie. Z czasem spotkania stały się krótsze, skupione wyłącznie na postawieniu noty, bezwartościowej i nic nieznaczącej w oczach pracowników. Doskwierała konieczność odpowiedzi na te same pytania co roku, brak działań w oparciu o wnioski z ocen oraz poczucie straty czasu na wypełnianie rubryk i wymyślanie uzasadnienia dla poszczególnych not. Proces ocen wdrożony był w firmie przed wielu laty i przestał odpowiadać aktualnej sytuacji. Nie widać było również żadnej korelacji wyników oceny z efektywnością biznesową poszczególnych działów, co ostatecznie pogrążyło to narzędzie. 

Według wyników badań3, tylko 36% menedżerów rzetelnie i terminowo ocenia podwładnych. Oznacza to, że tradycyjne systemy oceny często nie tylko nie pełnią oczekiwanej roli, ale dodatkowo, w przypadku firm takich jak METRO PROPERTIES, opartych wyłącznie na kapitale ludzkim, mogą generować problemy. W tym samym artykule autorzy przywołują ankietę wykonaną w jednej z firm, według której „55% pracowników uznało ostatnią ocenę wyników swojej pracy za niesprawiedliwą bądź niedokładną, a 25% stwierdziło, że takie oceny są największym koszmarem w jego zawodowym życiu”. Z drugiej strony szefowie działów zasobów ludzkich zapytani, „co stanowi dla nich największe wyzwanie w zarządzaniu efektywnością pracy”, w 63% podali, że „jest nim niezdolność lub niechęć menedżerów do przeprowadzania z pracownikami trudnych rozmów dotyczących opinii na ich temat”. 

Plan działania

Dyrektor działu personalnego stworzył zespół projektowy pracujący nad inicjatywą pt. „Komunikacja i relacje w zespole”5, wyzwaniem związanym z komunikacją na linii przełożony – podwładny. Zaproszone zostały głównie osoby poproszone uprzednio o podzielenie się feedbackiem oraz inne zaproponowane przez nie. W efekcie w prace zaangażowały się osoby faktycznie zainteresowane wypracowaniem rozwiązania lub zachęcone przez kolegów, a nie skierowane do prac przez przełożonych. Jednym z założeń towarzyszących pracom było dzielenie się, przez członków zespołu projektowego, ustaleniami ze współpracownikami i zbieranie ich opinii po każdym spotkaniu zespołu projektowego. Dodatkowo celem, jaki został przed zespołem postawiony, nie było wypracowanie konkretnego narzędzia, a znalezienie odpowiedzi na faktyczne potrzeby i oczekiwania pracowników. To wszystko oraz realny wpływ na kształt projektowanego rozwiązania sprawiły, że wszyscy członkowie zespołu projektowego mocno się zaangażowali w jego prace. Zarząd innowacyjnie podszedł do projektu, dając zielone światło na wdrożenie rozwiązania autorskiego, wypracowanego przez pracowników, a nie kopiującego w 100% narzędzia Grupy. 

Oprócz koordynowania prac i merytorycznego nadzoru rola lidera projektu obejmowała również zwiększanie świadomości zespołu projektowego na temat funkcjonujących w innych organizacjach systemów, modeli, rozwiązań, benchmarków. Pozwoliło to uniknąć pułapek projektowania systemu niespełniającego standardów HR, dobrych praktyk lub całkowicie sprzecznego z polityką personalną firmy. 

Zespół jednoznacznie ocenił dotychczasowy system ocen okresowych jako nieużyteczny i niewspierający budowania zaangażowania, mimo jego podstawowej zalety – możliwości indywidualnej rozmowy z przełożonym. Prace zespołu skupiły się zatem wokół tematu rozmowy jako wartości samej w sobie.

 

Wywiady wykazały, że funkcjonujące w firmie oceny okresowe były cenione za możliwość spotkania i rozmowy z przełożonym, podczas której pracownik jest w centrum i może liczyć na uwagę szefa przeznaczoną wyłącznie dla niego. 
Po latach jednak korzystania z tego samego formularza i rozmowy o tych samych kwestiach zarówno pracownicy, jak i menedżerowie zaczęli traktować oceny rutynowo i mechanicznie.

 

Kon...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy