Rynek pracownika staje się coraz bardziej wymagający, szczególnie w branży IT. Konkurencja jest duża – firmy na całym świecie otwierają drzwi przed talentem z różnych krajów, czy to przez relokację, czy przez pracę zdalną. Wartościowi pracownicy są zasypywani ofertami pracy, co sprawia, że trudno zdobyć ich uwagę. Jak poradzić sobie z tą sytuacją? Jednym z rozwiązań jest efektywne wspieranie procesów HR-owych procesami marketingowymi. Jak to zrobić, aby skutecznie przyciągnąć do firmy nowych kandydatów, wie firma Netguru, która systematycznie zwiększa zatrudnienia na stanowiska IT.

Jako firma szkoleniowo-doradcza zostaliśmy zaproszeni do wsparcia zespołu trenerów wewnętrznych w jednej z organizacji finansowych. Głównym celem projektu był rozwój umiejętności trenerskich i wsparcie nowego menedżera zespołu Learning & Development w zarządzaniu rozwojem w organizacji. Tak postawione cele były dla nas zbyt ogólne; w zasadzie gdybyśmy na tym poprzestali, moglibyśmy zrealizować projekt w najlepszej możliwej dla nas jakości i na koniec dowiedzieć się, że nie to mieli na myśli nasi zleceniodawcy, kiedy zamawiali usługę. KROK 1 Zapytaliśmy, jakie wskaźniki mają ulec zmianie. Odpowiedź nas nie zaskoczyła, niestety: „No, żeby trenerzy pracowali tak, by wdrożenie nowych pracowników było lepszej jakości. A menedżera trzeba wesprzeć, bo nigdy nie zarządzał działem L&D, tylko sprzedażą, więc trzeba go wdrożyć w działania działu”. W sekwencji „problem – rozwiązanie” mogliśmy odpowiedzieć, że tak, że wspieramy trenerów i mamy dla nich idealne rozwiązanie, a i menedżera wesprzemy, bo sami zarządzaliśmy trenerami. Kiedy jednak podrążyliśmy, dokopaliśmy się do sedna. Oto, na jakie wskaźniki mieliśmy wpłynąć: Zwiększyć efektywność pracy trenerów na sali szkoleniowej i poza nią. (Zaproponowaliśmy zaprojektowanie skastomizowanych formularzy obserwacji umiejętności, które stosowaliśmy później na starcie projektu i po jego zakończeniu – trwał 12 miesięcy. W kontekście pracy poza salą szkoleniową klientowi zależało na skróceniu czasu wdrożenia nowych pracowników). Do każdego z elementów ustaliliśmy oczekiwane mierniki – czasowe, liczbowe, wyniki zdawalności testów przez nowych pracowników itp. W kontekście pracy menedżera – oczekiwano, że po czterech miesiącach będzie pracował samodzielnie, bez dopytywania przełożonych o szczegóły związane z zarządzaniem działem. Jako osoby odpowiedzialne za realizację wskaźników ustaliliśmy menedżera, trenerów, nas jako partnera oraz przełożoną menedżera L&D. KROK 2 Ustaliliśmy, że czas wdrożenia nowych pracowników nie powinien przekraczać 10 dni roboczych, trenerzy powinni samodzielnie potrafić projektować szkolenia i prowadzić je metodami aktywnymi, że materiały szkoleniowe powinny być tak przygotowane, aby można było z nich efektywnie się uczyć (żeby zawierały wyłącznie niezbędne i aktualne treści). W przypadku menedżera – oczekiwany rezultat był jednocześnie wskaźnikiem biznesowym. Jak było rzeczywiście? Czas wdrożenia to 14 dni roboczych – w tym czasie nowi ludzie nie pracują, a trenerzy są potrzebni na sali szkoleniowej, zdawalność na poziomie nieco ponad 80%, ok. 10% koniecznych poprawek. Materiały szkoleniowe liczyły – uwaga! – ponad 1200 stron. Menedżer miał duże doświadczenie w zarządzaniu, musiał jedynie zapoznać się z zespołem, specyfiką działu i dokumentacją. KROK 3 Przyczyny: Zasoby – nie w pełni aktualny system komputerowy w wersji demo (z której korzystali trenerzy podczas szkoleń), co wymuszało konieczność dodrukowywania materiałów papierowych. Struktura/proces – często zmieniające się procedury wymuszały drukowanie nowych, które dodawano do materiałów szkoleniowych. Starych nie usuwano, „na wszelki wypadek”. Informacje – trenerzy nie mieli dostępu do informacji zwrotnych na temat swojej pracy; ich poprzedni przełożony niespecjalnie się interesował szkoleniami wdrożeniowymi, nie dbał o superwizję pracy trenerów, przez co nie wiedzieli, gdzie popełniają błędy. Wiedza i kompetencje – trenerzy mieli podstawowe umiejętności prowadzenia prezentacji, brakowało im kompetencji pracy warsztatowej, angażującej uczestników. Motywacja – frustracja brakiem informacji od poprzedniego przełożonego, niepokój przed zmianami, niesatysfakcjonujące wynagrodzenie. Wellness – to zdawało się być w porządku, poza niepokojem wynikającym z powyższego punktu. KROK 4 Rozwiązania: Cykl szkoleń dla trenerów obejmujących zasady projektowania i prowadzenia szkoleń. Przegląd, wspólnie z trenerami, programów szkoleniowych i poprawienie ich w celu skrócenia czasu trwania wdrożenia. Przegląd i uporządkowanie materiałów szkoleniowych. Superwizja pracy trenerów realizowana przez nas. Sesje doradcze z menedżerem poświęcone specyfice pracy w dziale L&D, potrzebnemu zakresowi wsparcia dla trenerów, zasadom prowadzenia superwizji szkoleń; rekomendacje w zakresie modyfikacji list kontrolnych i systemu raportowania ilościowego zrealizowanych szkoleń. EFEKTY: Skrócenie czasu trwania wdrożenia do 10 dni roboczych. Nowi pracownicy zaczynali pracę cztery dni wcześniej, trenerzy pracowali cztery dni krócej, koszty wynajmu ośrodków szkoleniowych spadły odpowiednio o blisko 30%. „Odchudzenie” materiałów szkoleniowych do 270 stron. Wyniki zdawalności egzaminów wzrosły o 8%. Menedżer pracował samodzielnie po sześciu miesiącach. Konieczne okazało się przedłużenie okresu wdrożenia menedżera w specyfikę pracy trenerów i rozwinięcie umiejętności superwizji na tyle, aby mógł to robić samodzielnie. Pamiętajmy – HPI nie jest wytrychem, który otworzy nam wszystkie drzwi. Może jednak pomóc usystematyzować pracę i uporządkować najważniejsze zmienne wpływające na niższą niż oczekiwana efektywność.

Model Human Performance Improvement cieszy się dużą popularnością za oceanem. W Polsce nadal jest nowinką, na którą z dystansem patrzy biznes. Jakie korzyści niesie dla organizacji wdrożenie modelu HPI i jak przekonać zarząd do inwestycji we wzrost efektywności procesów polityki personalnej? 

Internet odgrywa coraz istotniejszą rolę w procesie poszukiwania pracy. Z jednej strony kandydaci wykorzystują go do przeglądania ofert, z drugiej zaś, po znalezieniu interesującego ogłoszenia, niemal natychmiastowym krokiem jest poszukiwanie informacji na temat potencjalnego pracodawcy.  Nic tak nie zniechęca do firmy, jak negatywne opinie niezadowolonych pracowników lub rozczarowanych kandydatów. A czy wiesz co o Twojej organizacji mówi się w Internecie?

Przychodzi firma do trenera z konkretnym problemem i chce, by ekspert w kilka godzin go rozwiązał. Biznes płaci, więc wymaga efektów. Jeśli ich nie ma, to po co inwestować w szkolenia? Takie myślenie nadal często występuje w organizacjach, a przecież rozwój to proces, który wymaga czasu, zaangażowania oraz pieniędzy. Rolą działów HR jest przekonanie biznesu do zmiany perspektywy patrzenia na potrzeby szkoleniowe.

W ostatnich latach technologie znacząco zmieniły świat HR. Żyjemy online, w świecie coraz bardziej mobilnym. Nowe pokolenia w taki sposób szukają również pracy – oczekują dostępu do informacji i komunikacji „instant”, tu i teraz, szybkich informacji zwrotnych, a także dużej przejrzystości organizacji, które potencjalnie miałyby być ich miejscem pracy. Jeśli do obrazu dołożymy szybkie zmiany ekonomiczne i społeczne, a zwłaszcza sytuację na ryku pracy, okaże się, że sukces rekrutacyjny firm zależy w dużym stopniu od umiejętności skutecznego poruszania się w sieci i przekonywania do siebie nowych pokoleń kandydatów.

Hasło RODO od kilku miesięcy pojawia się w mediach niemalże codziennie. Dużo mówi się o karach finansowych, jakie przewiduje (nawet do 20 mln euro lub 4% rocznego obrotu przedsiębiorstwa z poprzedniego roku obrotowego), często o wymogach, które przyjdzie zrealizować przedsiębiorcom, ale brakuje dokładnych informacji, kto i co konkretnie powinien wiedzieć i jak się przygotować w kontekście nadchodzących zmian. Wiele pytań w tym zakresie zadają również przedstawiciele obszaru HR. I słusznie, bo wymagania RODO w dużej mierze odnoszą się do danych kadrowych.

Coraz więcej organizacji decyduje się, aby wyjść naprzeciw potrzebom oraz oczekiwaniom pracowników i wprowadzić elastyczne formy organizacji pracy. Elastyczne dostosowanie godzin pracy pozwala na godzenie obowiązków rodzinnych z karierą zawodową oraz ogranicza absencję wynikającą z zachorowań. Z drugiej strony takie rozwiązanie może wpłynąć negatywnie na efektywność i zaangażowanie pracownika lub dezorganizować pracę zespołu. Które modele elastycznej organizacji czasu pracy warto zarekomendować pracodawcy i jak wywiązać się z obowiązków formalnoprawnych?  

Proces rekrutacji do zespołu handlowego trwał długo i kosztował Cię mnóstwo energii. Ostatecznie udało się zatrudnić nowego pracownika o dużym potencjale. Kolejny sukces rekrutacyjny? Tak, ale tylko połowicznie. Zanim bowiem nowa osoba będzie mogła się wykazać, musi poznać firmę, swoje obowiązki i ludzi, z którymi będzie pracować. A jak pokazuje praktyka, najwięcej osób odchodzi z firmy w ciągu pierwszych tygodni pracy. Można temu zapobiec poprzez odpowiednie wdrożenie pracownika, które pomoże mu wejść w nową rolę oraz poczuć się częścią zespołu.  

Pracownicy IT są na rynku rozchwytywani – otrzymują średnio aż 36 zaproszeń na rozmowy rekrutacyjne w ciągu roku1. Zanim jednak zdecydują się wziąć udział w procesie rekrutacyjnym, sprawdzają informacje o pracodawcy nawet w 16 kanałach, m.in. na Facebooku, Linkedinie, Instagramie. Wykorzystanie social mediów w rekrutacji nie jest więc przykładem kreatywności zespołu HR, ale świadomości zachowań kandydatów.  

Ewaluacja wartości, jaką wnoszą do organizacji HR Business Partnerzy, nie jest już tylko zagadnieniem teoretycznym, ale coraz częściej staje się być albo nie być dla funkcji HRBP, bo jak lubi myśleć biznes −  „Jeśli nie widać różnicy, to po co przepłacać…”.

Tam gdzie biznes działa w środowisku, w którym jedyną pewną rzeczą jest ciągła zmiana, rola HR jest szczególnie ważna. Już kilka lat temu firma DHL zrozumiała, że dla rozwoju potrzebuje struktur HR, które będą zarazem stabilne i elastyczne, ale przede wszystkim będą bardzo blisko biznesu