Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach
Jak w praktyce stosować zasady skutecznego naboru personelu?

691

Perspektywa zarządzania opartego na dowodach jest stara jak świat, a przynajmniej jak XX-wieczna medycyna. 
To służący lepszemu podejmowaniu decyzji system praktyk czerpiących w wymiarze praktycznym i koncepcyjnym z wiedzy naukowej.
 

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakie źródła wiedzy wykorzystuje się w rekrutacji opartej na dowodach?
  • Jakie są prawdy i mity na temat rekrutacji i selekcji?
  • Jakie są najważniejsze zasady naboru pracowników opartego na dowodach?

 

Dlaczego pokrywy studzienek kanalizacyjnych są okrągłe? To pytanie, które zwykle zadaję na początku szkoleń z zakresu rekrutacji menedżerom, studentom i specjalistom ds. zarządzania zasobami ludzkimi. To jednocześnie pytanie, które jakiś rekruter zadaje w tym momencie gdzieś na świecie niczego niespodziewającemu się kandydatowi. Jaka jest właściwa odpowiedź?

Zarówno uczestnicy moich zajęć, jak i kandydaci, którym przychodzi zmierzyć się z tym wyzwaniem, są zwykle w stanie zaproponować kilka możliwych odpowiedzi. Pokrywy są okrągłe, ponieważ koło to kształt idealny. Ponieważ taka forma pozwala na równe rozłożenie sił działających na właz. Ponieważ okrągłą pokrywę łatwiej się toczy. Ponieważ faceci pracujący w kanalizacji są otyli i w ten sposób się nie poobijają. Ponieważ inaczej nie pasowałyby do okrągłych włazów lub ostatecznie „bo tak”. 

Każdy z tych pomysłów jest w pełni racjonalny, albo przynajmniej tak racjonalny jak samo pytanie. Jest tylko jeden problem. Wszystkie te odpowiedzi są błędne. 

Pytanie o kształt pokryw studzienek kanalizacyjnych ma tylko jedną dobrą odpowiedź. Okrągły kształt jest jedynym, który nie pozwala na wrzucenie pokrywy do środka. Wystarczy pokrywa o niewiele większym obwodzie niż właz, a nikt, mimo najlepszych chęci, nie jest w stanie obrócić jej tak, żeby wrzucić ją do kanału. Nie można tego niestety powiedzieć o pokrywach prostokątnych, kwadratowych czy w kształcie rombu. 

Teraz, kiedy znasz już dobrą odpowiedź na pytanie, odpowiedz sobie, co mówi ona o kandydacie. Rekruterzy zadający tę zagadkę często wskazują na to, że jest w stanie uchwycić ona pewnego rodzaju „inżynierski” sposób myślenia. Inni sugerują, że jest to wskaźnik kreatywności. Jeszcze inni szukają informacji w sposobie, w jaki kandydat dochodzi do rozwiązania. Są również tacy, którzy zadają to pytanie, aby zobaczyć, jak kandydat radzi sobie w sytuacji stresowej. Istnieje jednak inna, najbardziej prawdopodobna odpowiedź – pytanie to nie mówi nam o kandydacie absolutnie nic. 

 

HR potrzebuje dziś podejścia opartego na dowodach jak nigdy. Mało która dziedzina cierpi na taką dominację intuicji nad faktami, jak obszar działań personalnych w organizacjach. 

 

Wiara w efektywność zagadek rekrutacyjnych – podchwytliwych pytań, które mają zaskoczyć kandydata i pokazać sposób, w jaki myśli – nie jest czymś wyjątkowym. To mit, w który wierzył m.in. Laszlo Bock, wiceprezydent Google ds. personalnych. Firma z Mountain View znana była swojego czasu z tego, że zadawała takich pytań bardzo dużo. Jedną z takich zagadek jest znana łamigłówka z blenderem: „Wyobraź sobie, że pomniejszono cię do rozmiaru dziesięciogroszówki i wrzucono do miksera, który zaraz zostanie włączony – co robisz?”. Dobra odpowiedź? „Wyskakuję”.

Dzisiaj Google znane jest z tego, że stosuje w wywiadach selekcyjnych wystandaryzowane procedury i pytania. Co się zmieniło? Wspomniany wcześniej Bock zastosował podejście oparte na dowodach. Zamiast wierzyć w to, że zagadki rekrutacyjne pozwalają na wyłowienie pereł, zdecydował się przeprowadzić połów systematycznie. Bock zadał proste pytanie: „Czy osoby, które dobrze odpowiadają na zagadki, są później dobrymi pracownikami?”. Pytanie to diagnozuje coś, co w psychometrii nazywamy „trafnością prognostyczną”, czyli zależność między pomiarem z wykorzystaniem jakiegoś narzędzia a kryterium efektywności, np. wielkością sprzedaży przedstawiciela handlowego. Jak się okazuje, z badań Google wynika, że osoby, które wpadają na pomysł o wyskoczeniu z miksera, wcale nie są lepsze w tworzeniu rozwiązań biznesowych czy programowaniu (niespodzianka!). Bock w wywiadzie dla „New York Times’a” powiedział: „Jeśli chodzi o rekrutację, stwierdziliśmy, że zadawanie zagadek to całkowita strata czasu. Ile piłek golfowych można zmieścić w samolocie? Ile stacji benzynowych znajduje się na Manhattanie? Kompletna strata czasu. Nic nie przewidują. Służą przede wszystkim temu, aby rekruter poczuł się inteligentny”. Decydując się na usunięcie zagadek z procesu selekcji, Google oficjalnie wszedł na ścieżkę rekrutacji opartej na dowodach. 

Czym jest podejście oparte na dowodach?

Perspektywa zarządzania opartego na dowodach to praktyka i filozofia zarządzania opierające się na założeniu, że metoda naukowa oferuje najlepsze narzędzia zrozumienia i przewidywania rzeczywistości, również organizacyjnej. 
Oczywiście, każdy menedżer wykorzystuje jakieś dowody, nawet jeśli opiera się głównie na swojej intuicji lub oczywistościach. Problem pojawia się jednak tam, gdzie do podejmowania kluczowych z punktu widzenia biznesu decyzji wykorzystywane
są dowody o niskiej wiarygodności (pojedyncze studia przypadków, anegdoty, niesprawdzone narzędzia rozwojowe), niepoddane odpowiedniej i systematycznej weryfikacji (np. Czy badania przeprowadzone w USA, w innej branży, znajdują przełożenie na moją organizację? Czy nie powinienem potwierdzić swoich intuicji w innych źródłach?). W podejściu opartym na dowodach wykorzystujemy cztery źródła wiedzy:

1)     dane organizacyjne (gromadzone przez organizację w zakresie zmiennych kluczowych z punktu widzenia decyzji),
2)     opinię ekspertów (osób doświadczonych w danym obszarze, najlepiej zatrudnionych przez organizację),
3)     interesy interesariuszy (wartości osób i instytucji związanych z działalnością firmy),
4)     najważniejsze – badania naukowe (dowody empiryczne odpowiadające na pytania związane z problemem decyzyjnym). 

HR potrzebuje dziś podejścia opartego na dowodach jak nigdy. Mało która dziedzina cierpi na taką dominację intuicji nad faktami, jak obszar działań personalnych w organizacjach. W badaniu KPMG mniej niż połowa menedżerów zgodziła się ze stwierdzeniem, że kierownicy funkcji personalnej w ich organizacjach są w stanie zaprezentować namacalne związki między swoimi działaniami a efektywnością przedsiębiorstwa, co przekładało się jednocześnie na brak wiary w ich umiejętność zastosowania narzędzi naukowych i analitycznych w praktyce. Na szczęście, dzięki zastosowaniu się do kilku łatwych do przyswojenia (choć trudniejszych do wprowadzenia) zasad i reguł postępowania, w których zakorzenione jest zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na dowodach, każdy menedżer i specjalista ds. personalnych mogą wykorzystać wiedzę naukową do podejmowania lepszych decyzji. 

 

Zamiast podejmować decyzje rekrutacyjne oparte na pokoleniach, lepiej gruntownie zbadać dopasowanie konkretnego kandydata do pracy i organizacji. W tym z kolei pomóc może bardziej adekwatne zrozumienie różnic w jakości poszczególnych technik rekrutacyjnych. 

 

Prawdy i mity w rekrutacji i selekcji

Pierwszym krokiem na drodze do rekrutacji opartej na dowodach jest uświadomienie sobie, w jak wiele mitów wierzą rekruterzy i specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Mogą w tym pomóc badania przeprowadzone w 2002 r. w USA.
Profesor Sara Rynes przedstawiła dużej grupie, prawie tysiąca specjalistów ds. zarządzania personelem, kwestionariusz zawierający 35 stwierdzeń z dziedziny przywództwa, zarzadząnia wynagrodzeniami, motywacją oraz rekrutacją i selekcją. Każde z pytań miało charakter zamknięty, z dwiema możliwymi odpowiedziami: „prawda” lub „fałsz”. Co do każdego z nich psychologia pracy i organizacji oraz nauki o zarządzaniu osiągnęły w ciągu ostatnich kilku dekad daleko idący konsensus. To, co odkrył zespół prof. Rynes, było zatrważające – ogromna cześć specjalistów nie miała podstawowej wiedzy na temat tego, co się sprawdza, a co nie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Nie wiedzieli, czy lepiej w przewidywaniu sukcesu kandydata sprawdzają się pojedyncze cechy osobowości, czy inteligencja. 

Czy jasna wizja przekłada się na efektywność przedsiębiorstw? Czy firmy zarządzane partycypacyjnie przynoszą wyższe zyski? Amerykańscy specjaliści ds. zarządzania personelem średnio odpowiedzieli poprawnie na 57% pozycji testowych. To wielkość przerażająca, jeśli uświadomimy sobie, że osoba rzucająca monetą uzyskałaby średnio wynik... 50%. 

Badania Rynes pokazują, jak niski może być poziom wiedzy wśród osób, od których oczekiwalibyśmy wysokiego poziomu wiedzy eksperckiej. Pokazują również, że w domenie zarządzania prawda przegrywa nie z kłamstwem, ale ze swym największym wrogiem – mitem.

Jakie zatem są największe mity w rekrutacji i selekcji? I jak wygląda rzeczywistość? 

Mit 1: Najtrafniejsze rozmowy kwalifikacyjne dostosowane są do doświadczenia konkretnego kandydata. 

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych mitów w rekrutacji i selekcji jest to, że każdy rekruter przed przeprowadzeniem rozmowy kwalifikacyjnej powinien gruntownie poznać kandydata – jego sylwetkę, doświadczenie, zainteresowania, profil w mediach społecznościach. Na pierwszy rzut oka pomysł ten może zdawać się bardzo dobry. W rzeczywistości jednak wywiad to skomplikowana sytuacja społeczna, w której rekruter skazany jest na szereg tzw. błędów poznawczych – pułapek, które zastawia na nas nasz umysł, kiedy podejmujemy decyzje. Starając się obiektywnie ocenić kandydatów, rekruterzy w rzeczywistości oceniają wyżej osoby podobne do siebie („Studiowała to samo co ja? Musi być genialna!”), używają stereotypów („Kobieta jako sprzedawca samochodów? To się nie przyjmie…”), padają ofiarą efektu aureoli („Bardzo przystojny mężczyzna – z pewnością jest oczytany i otwarty na innych”). Co gorsza, świadomość zniekształceń poznawczych nie uodparnia na ich działanie. Wydaje się, że jakkolwiek byśmy się nie starali, i tak padniemy ich ofiarą.

Sytuacja nie jest jednak beznadziejna. Wystarczy kilka prostych zabiegów, aby uniknąć błędów w prowadzeniu rozmowy kwalifikacyjnej i dobrze ocenić wiedzę, umiejętności i zdolności kandydatów. Zdecydowanie najważniejszym zabiegiem jest standaryzacja. W myśl tej praktyki każdy kandydat powinien otrzymać ten sam zestaw wcześniej przygotowanych pytań, zadanych według tej samej kolejności i ocenianych według tych samych kryteriów. Choć wielu rekruterów ma poczucie, że ustrukturyzowany wywiad odbiera im ich „ludzki” wymiar, w rzeczywistości rozmowy takie są dwukrotnie bardziej trafne niż te, którym struktury brakuje. 

 

Dobry wywiad selekcyjny jest:

  • Znaczący: zakorzeniony w analizie stanowiska pracy – zadawane powinny być tylko pytania odnoszące się bezpośrednio do wiedzy, zdolności i umiejętności zidentyfikowanych na etapie wstępnym jako ważne z punktu widzenia wykonywanych obowiązków. Pytania o zainteresowania, hobby, ulubione książki itp. można zadawać pod warunkiem, że dobre komunikowanie się w kontekście prywatnym jest częścią naszych oczekiwań, a ocena w tym zakresie wystandaryzowana. 
  • Ustrukturyzowany i wystandaryzowany: wszyscy kandydaci powinni dostać te same pytania, zadawane w tej samej kolejności, oceniane według tego samego klucza; pozwala to na maksymalizację obiektywności oceny i ograniczenie wpływu błędów poznawczych. 
  • Epizodyczny/sytuacyjny: scenariusz rozmowy kwalifikacyjnej powinien zawierać pytania o poprzednie doświadczenia kandydata oraz hipotetyczne sytuacje oparte na rzeczywistych wyzwaniach, z którymi kandydat będzie spotykał się w pracy – tego rodzaju pytania pozwalają na najlepsze przewidywanie przyszłej efektywności pracownika.
  • Niezakłócony: kandydat powinien móc zadać pytania dopiero po wywiadzie, a każda odpowiedź kandydata powinna być oceniana na bieżąco; pozwala to na uniknięcie wpływu oceny jednego obszaru na inny oraz zwiększa standaryzację.
  • Obiektywny: rekruter prowadzący rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem powinien mieć ograniczony dostęp do danych na temat osoby, aby w jak największym zakresie ograniczyć wpływ swoich uprzedzeń na ocenę kandydata.

 

Drugą, nieco bardziej kontrowersyjną praktyką w prowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych, jest oddzielenie w procesie rekrutacyjnym roli osoby analizującej CV od prowadzącej wywiad. Oznacza to, że rekruter prowadzący rozmowę nie zna szczegółów na temat cech i doświadczenia kandydata, nie czyta wcześniej jego CV, ani nie ma w trakcie wywiadu przed sobą jego życiorysu – pozwala to na ocenę jego kompetencji bez wpływu dodatkowych zmiennych zakłócających. W takiej sytuacji warto uprzedzić kandydata, że osoba prowadząca wywiad ma na jego temat ograniczoną wiedzę w celu zwiększenia uczciwości i obiektywności oceny, a nie z powodu braku przygotowania. Tabela 1 zawiera najlepsze praktyki w zakresie prowadzenia wywiadów opartych na dowodach.

Mit 2: Osoby z pokolenia Y mają inne wartości związane z pracą niż osoby z pokolenia X. 

Pomyśl o swoim koledze millenialsie. A może sam jesteś przedstawicielem pokolenia Y? To wszystko, co muszę o Tobie wiedzieć. Jesteś pełen nierealistycznych marzeń, nieco naiwny, idealistyczny, masz wysokie oczekiwania wobec pracy. Niektórzy powiedzieliby, że jesteś roszczeniowy, może nawet rozpieszczony. Nie wiesz, co to ciężka praca i samokontrola. Nie to, co my, pokolenie osób starszych. 

Różnice międzypokoleniowe w...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy