Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach

Dlaczego pytanie o kształt pokryw studzienek kanalizacyjnych nie mówi nic o kandydacie?

Dlaczego pokrywy studzienek kanalizacyjnych są okrągłe? To pytanie, które zwykle zadaję na początku szkoleń z zakresu rekrutacji menedżerom, studentom i specjalistom ds. zarządzania zasobami ludzkimi. To jednocześnie pytanie, które jakiś rekruter zadaje w tym momencie gdzieś na świecie niczego niespodziewającemu się kandydatowi. Jaka jest właściwa odpowiedź?

Zarówno uczestnicy moich zajęć, jak i kandydaci, którym przychodzi zmierzyć się z tym wyzwaniem, są zwykle w stanie zaproponować kilka możliwych odpowiedzi. Pokrywy są okrągłe, ponieważ koło to kształt idealny. Ponieważ taka forma pozwala na równe rozłożenie sił działających na właz. Ponieważ okrągłą pokrywę łatwiej się toczy. Ponieważ faceci pracujący w kanalizacji są otyli i w ten sposób się nie poobijają. Ponieważ inaczej nie pasowałyby do okrągłych włazów lub ostatecznie „bo tak”. 

Każdy z tych pomysłów jest w pełni racjonalny, albo przynajmniej tak racjonalny jak samo pytanie. Jest tylko jeden problem. Wszystkie te odpowiedzi są błędne. 

Pytanie o kształt pokryw studzienek kanalizacyjnych ma tylko jedną dobrą odpowiedź. Okrągły kształt jest jedynym, który nie pozwala na wrzucenie pokrywy do środka. Wystarczy pokrywa o niewiele większym obwodzie niż właz, a nikt, mimo najlepszych chęci, nie jest w stanie obrócić jej tak, żeby wrzucić ją do kanału. Nie można tego niestety powiedzieć o pokrywach prostokątnych, kwadratowych czy w kształcie rombu. 

Teraz, kiedy znasz już dobrą odpowiedź na pytanie, odpowiedz sobie, co mówi ona o kandydacie. Rekruterzy zadający tę zagadkę często wskazują na to, że jest w stanie uchwycić ona pewnego rodzaju „inżynierski” sposób myślenia. Inni sugerują, że jest to wskaźnik kreatywności. Jeszcze inni szukają informacji w sposobie, w jaki kandydat dochodzi do rozwiązania. Są również tacy, którzy zadają to pytanie, aby zobaczyć, jak kandydat radzi sobie w sytuacji stresowej. Istnieje jednak inna, najbardziej prawdopodobna odpowiedź – pytanie to nie mówi nam o kandydacie absolutnie nic. 

Dlaczego zagadki rekrutacyjne to mit – podejście oparte na dowodach w procesie selekcji

Wiara w efektywność zagadek rekrutacyjnych – podchwytliwych pytań, które mają zaskoczyć kandydata i pokazać sposób, w jaki myśli – nie jest czymś wyjątkowym. To mit, w który wierzył m.in. Laszlo Bock, wiceprezydent Google ds. personalnych. Firma z Mountain View znana była swojego czasu z tego, że zadawała takich pytań bardzo dużo. Jedną z takich zagadek jest znana łamigłówka z blenderem: „Wyobraź sobie, że pomniejszono cię do rozmiaru dziesięciogroszówki i wrzucono do miksera, który zaraz zostanie włączony – co robisz?”. Dobra odpowiedź? „Wyskakuję”.

Dzisiaj Google znane jest z tego, że stosuje w wywiadach selekcyjnych wystandaryzowane procedury i pytania. Co się zmieniło? Wspomniany wcześniej Bock zastosował podejście oparte na dowodach. Zamiast wierzyć w to, że zagadki rekrutacyjne pozwalają na wyłowienie pereł, zdecydował się przeprowadzić połów systematycznie. Bock zadał proste pytanie: „Czy osoby, które dobrze odpowiadają na zagadki, są później dobrymi pracownikami?”. Pytanie to diagnozuje coś, co w psychometrii nazywamy „trafnością prognostyczną”, czyli zależność między pomiarem z wykorzystaniem jakiegoś narzędzia a kryterium efektywności, np. wielkością sprzedaży przedstawiciela handlowego.

Jak się okazuje, z badań Google wynika, że osoby, które wpadają na pomysł o wyskoczeniu z miksera, wcale nie są lepsze w tworzeniu rozwiązań biznesowych czy programowaniu (niespodzianka!). Bock w wywiadzie dla „New York Times’a” powiedział: „Jeśli chodzi o rekrutację, stwierdziliśmy, że zadawanie zagadek to całkowita strata czasu. Ile piłek golfowych można zmieścić w samolocie? Ile stacji benzynowych znajduje się na Manhattanie? Kompletna strata czasu. Nic nie przewidują. Służą przede wszystkim temu, aby rekruter poczuł się inteligentny”. Decydując się na usunięcie zagadek z procesu selekcji, Google oficjalnie wszedł na ścieżkę rekrutacji opartej na dowodach. 

Czym jest podejście oparte na dowodach?

Perspektywa zarządzania opartego na dowodach to praktyka i filozofia zarządzania opierające się na założeniu, że metoda naukowa oferuje najlepsze narzędzia zrozumienia i przewidywania rzeczywistości, również organizacyjnej. Oczywiście, każdy menedżer wykorzystuje jakieś dowody, nawet jeśli opiera się głównie na swojej intuicji lub oczywistościach. Problem pojawia się jednak tam, gdzie do podejmowania kluczowych z punktu widzenia biznesu decyzji wykorzystywane są dowody o niskiej wiarygodności (pojedyncze studia przypadków, anegdoty, niesprawdzone narzędzia rozwojowe), niepoddane odpowiedniej i systematycznej weryfikacji (np. Czy badania przeprowadzone w USA, w innej branży, znajdują przełożenie na moją organizację? Czy nie powinienem potwierdzić swoich intuicji w innych źródłach?). W podejściu opartym na dowodach wykorzystujemy cztery źródła wiedzy:

1)     dane organizacyjne (gromadzone przez organizację w zakresie zmiennych kluczowych z punktu widzenia decyzji),
2)     opinię ekspertów (osób doświadczonych w danym obszarze, najlepiej zatrudnionych przez organizację),
3)     interesy interesariuszy (wartości osób i instytucji związanych z działalnością firmy),
4)     najważniejsze – badania naukowe (dowody empiryczne odpowiadające na pytania związane z problemem decyzyjnym). 

HR potrzebuje dziś podejścia opartego na dowodach jak nigdy. Mało która dziedzina cierpi na taką dominację intuicji nad faktami, jak obszar działań personalnych w organizacjach. W badaniu KPMG mniej niż połowa menedżerów zgodziła się ze stwierdzeniem, że kierownicy funkcji personalnej w ich organizacjach są w stanie zaprezentować namacalne związki między swoimi działaniami a efektywnością przedsiębiorstwa, co przekładało się jednocześnie na brak wiary w ich umiejętność zastosowania narzędzi naukowych i analitycznych w praktyce. Na szczęście, dzięki zastosowaniu się do kilku łatwych do przyswojenia (choć trudniejszych do wprowadzenia) zasad i reguł postępowania, w których zakorzenione jest zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na dowodach, każdy menedżer i specjalista ds. personalnych mogą wykorzystać wiedzę naukową do podejmowania lepszych decyzji. 

Prawdy i mity w rekrutacji i selekcji

Pierwszym krokiem na drodze do rekrutacji opartej na dowodach jest uświadomienie sobie, w jak wiele mitów wierzą rekruterzy i specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Mogą w tym pomóc badania przeprowadzone w 2002 r. w USA.
Profesor Sara Rynes przedstawiła dużej grupie, prawie tysiąca specjalistów ds. zarządzania personelem, kwestionariusz zawierający 35 stwierdzeń z dziedziny przywództwa, zarzadząnia wynagrodzeniami, motywacją oraz rekrutacją i selekcją. Każde z pytań miało charakter zamknięty, z dwiema możliwymi odpowiedziami: „prawda” lub „fałsz”. Co do każdego z nich psychologia pracy i organizacji oraz nauki o zarządzaniu osiągnęły w ciągu ostatnich kilku dekad daleko idący konsensus. To, co odkrył zespół prof. Rynes, było zatrważające – ogromna cześć specjalistów nie miała podstawowej wiedzy na temat tego, co się sprawdza, a co nie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Nie wiedzieli, czy lepiej w przewidywaniu sukcesu kandydata sprawdzają się pojedyncze cechy osobowości, czy inteligencja. 

Czy jasna wizja przekłada się na efektywność przedsiębiorstw? Czy firmy zarządzane partycypacyjnie przynoszą wyższe zyski? Amerykańscy specjaliści ds. zarządzania personelem średnio odpowiedzieli poprawnie na 57% pozycji testowych. To wielkość przerażająca, jeśli uświadomimy sobie, że osoba rzucająca monetą uzyskałaby średnio wynik... 50%. 

Badania Rynes pokazują, jak niski może być poziom wiedzy wśród osób, od których oczekiwalibyśmy wysokiego poziomu wiedzy eksperckiej. Pokazują również, że w domenie zarządzania prawda przegrywa nie z kłamstwem, ale ze swym największym wrogiem – mitem.

Jakie zatem są największe mity w rekrutacji i selekcji? I jak wygląda rzeczywistość? 

Mit 1: Najtrafniejsze rozmowy kwalifikacyjne dostosowane są do doświadczenia konkretnego kandydata. 

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych mitów w rekrutacji i selekcji jest to, że każdy rekruter przed przeprowadzeniem rozmowy kwalifikacyjnej powinien gruntownie poznać kandydata – jego sylwetkę, doświadczenie, zainteresowania, profil w mediach społecznościach. Na pierwszy rzut oka pomysł ten może zdawać się bardzo dobry. W rzeczywistości jednak wywiad to skomplikowana sytuacja społeczna, w której rekruter skazany jest na szereg tzw. błędów poznawczych – pułapek, które zastawia na nas nasz umysł, kiedy podejmujemy decyzje. Starając się obiektywnie ocenić kandydatów, rekruterzy w rzeczywistości oceniają wyżej osoby podobne do siebie („Studiowała to samo co ja? Musi być genialna!”), używają stereotypów („Kobieta jako sprzedawca samochodów? To się nie przyjmie…”), padają ofiarą efektu aureoli („Bardzo przystojny mężczyzna – z pewnością jest oczytany i otwarty na innych”). Co gorsza, świadomość zniekształceń poznawczych nie uodparnia na ich działanie. Wydaje się, że jakkolwiek byśmy się nie starali, i tak padniemy ich ofiarą.

Sytuacja nie jest jednak beznadziejna. Wystarczy kilka prostych zabiegów, aby uniknąć błędów w prowadzeniu rozmowy kwalifikacyjnej i dobrze ocenić wiedzę, umiejętności i zdolności kandydatów. Zdecydowanie najważniejszym zabiegiem jest standaryzacja. W myśl tej praktyki każdy kandydat powinien otrzymać ten sam zestaw wcześniej przygotowanych pytań, zadanych według tej samej kolejności i ocenianych według tych samych kryteriów. Choć wielu rekruterów ma poczucie, że ustrukturyzowany wywiad odbiera im ich „ludzki” wymiar, w rzeczywistości rozmowy takie są dwukrotnie bardziej trafne niż te, którym struktury brakuje. 

Drugą, nieco bardziej kontrowersyjną praktyką w prowadzeniu rozmów kwalifikacyjnych, jest oddzielenie w procesie rekrutacyjnym roli osoby analizującej CV od prowadzącej wywiad. Oznacza to, że rekruter prowadzący rozmowę nie zna szczegółów na temat cech i doświadczenia kandydata, nie czyta wcześniej jego CV, ani nie ma w trakcie wywiadu przed sobą jego życiorysu – pozwala to na ocenę jego kompetencji bez wpływu dodatkowych zmiennych zakłócających. W takiej sytuacji warto uprzedzić kandydata, że osoba prowadząca wywiad ma na jego temat ograniczoną wiedzę w celu zwiększenia uczciwości i obiektywności oceny, a nie z powodu braku przygotowania. Tabela 1 zawiera najlepsze praktyki w zakresie prowadzenia wywiadów opartych na dowodach.

Mit 2: Osoby z pokolenia Y mają inne wartości związane z pracą niż osoby z pokolenia X. 

Pomyśl o swoim koledze millenialsie. A może sam jesteś przedstawicielem pokolenia Y? To wszystko, co muszę o Tobie wiedzieć. Jesteś pełen nierealistycznych marzeń, nieco naiwny, idealistyczny, masz wysokie oczekiwania wobec pracy. Niektórzy powiedzieliby, że jesteś roszczeniowy, może nawet rozpieszczony. Nie wiesz, co to ciężka praca i samokontrola. Nie to, co my, pokolenie osób starszych. 

Różnice międzypokoleniowe w postawach wobec pracy akceptowane są tak powszechnie wśród menedżerów i specjalistów ds. HR, że bardzo często podważenie ich wywołuje szok poznawczy, który przeżyć mógłby zwolennik teorii płaskiej Ziemi na stacji kosmicznej. Tymczasem nie ma żadnych solidnych dowodów, które sugerowałyby, że takie cechy jak motywacja, potrzeby wobec pracy lub oczekiwania wobec menedżerów, a nawet korzystanie z mediów społecznościach do celów prywatnych różnicują między sobą grupy wiekowe. 

Badania IBM Institute for Business Value, przeprowadzone na próbie 1784 pracowników przebadanych w 12 krajach i 6 branżach, wskazują jednoznacznie, że przedstawiciele pokolenia Y mają bardzo podobne aspiracje zawodowe, jak inne pokolenia. Millenialsi pragną stabilności finansowej w tym samym stopniu co przedstawiciele pokolenia X i baby boomersów, podobnie jak baby boomersi i pokolenie X są zainteresowani w tym samym stopniu pracą w zróżnicowanym środowisku. Podobne wyniki można znaleźć w raporcie Randstad Employer Brand Research 2016, przeprowadzonym na próbie 6500 Polaków z reprezentatywnych branż. Według jego wyników, różnice w preferencjach zawodowych między pokoleniami X a Y są praktycznie na granicy błędu statystycznego. 

Zamiast podejmować decyzje rekrutacyjne oparte na pokoleniach, lepiej gruntownie zbadać dopasowanie konkretnego kandydata do pracy i organizacji. W tym z kolei pomóc może bardziej adekwatne zrozumienie różnic w jakości poszczególnych technik rekrutacyjnych. 

Mit 3: Assessment Center jest lepszym narzędziem przewidywania efektywności kandydata niż test inteligencji. 

Tabela 2 przedstawia wyniki trafności prognostycznej poszczególnych technik rekrutacji i selekcji – najważniejszego wskaźnika jakości narzędzi rekrutacyjnych – uporządkowane od najlepszej do najgorszej. 

W drugiej kolumnie prezentowane są różne, mniej lub bardziej znane techniki rekrutacji. Przykładowo, testy sytuacyjne to narzędzia oceny i selekcji oparte na seriach dylematów zaprojektowanych tak, aby mierzyć osąd kandydata w sytuacjach związanych z określonym stanowiskiem pracy. Ośrodki oceny to z kolei znane narzędzie oceny kandydata w oparciu o zróżnicowane techniki i kryteria oceny, z udziałem wielu osób oceniających zachowania kandydata. 

Trzecia, kluczowa kolumna, zawiera wyniki trafności prognostycznej. Typowym wskaźnikiem trafności prognostycznej narzędzia rekrutacyjnego jest korelacja między wynikiem uzyskanym za pomocą tego narzędzia a okresową oceną efektywności pracownika dokonywaną przez przełożonego. Oznacza to, że im wyżej w tabeli znajduje się narzędzie, tym lepiej przewiduje ono efektywność pracownika. Co ważne, wyniki prezentowane w tabeli oparte są na tzw. metaanalizach, czyli najbardziej wiarygodnym z dostępnych źródle danych naukowych – statystycznych analizach wielu badań pierwotnych. 
Na liście znajdujemy kilka oczywistości – test grafologii jest gorszy niż zatrudnienie próbne. Z drugiej zaś strony są rzeczy zaskakujące. Tą, która najczęściej daje do myślenia, jest wyższa pozycja testu inteligencji niż ośrodka oceny. Dyrektorzy HR, menedżerowie czy studenci zarządzania przekonani są zwykle, że nic nie daje lepszego obrazu kompetencji kandydata niż ocena na wielu kryteriach, dokonana przez kilku asesorów w ramach AC. Kiedy jednak pomyślimy o tym nieco dłużej, dominacja testów inteligencji (zwanych też testami zdolności poznawczych) nad często niedostosowanymi do kontekstu organizacji metodami ośrodka oceny nie powinna zaskakiwać. Testy zdolności poznawczych to jeden z najlepszych pojedynczych predyktorów efektywności, ponieważ zdolności poznawcze – szybkiego i adekwatnego rozumowania w nowych sytuacjach – liczą się na każdym stanowisku pracy, szczególnie w złożonych obszarach, gdzie sukces pracownika związany jest z uczeniem się i szybkim przyswajaniem nowej wiedzy.

Jak rekrutować na podstawie dowodów: złote zasady EBHRM

Błędne przekonania na temat skuteczności różnych narzędzi rekrutacji i selekcji bronione są często zbiorczym twierdzeniem, że dobór pracowników to nie nauka – to sztuka. Pod wieloma względami jest to twierdzenie prawdziwe. Rekrutacja to wszakże w dużej mierze warsztat, którego nauczyć można się jedynie przez regularną praktykę – nie bardziej jednak, niż zgodne z prawdą jest przekonanie, że sztuką jest również medycyna. Oczywiście, oczekujemy od naszego internisty, że będzie wykorzystywał swoje doświadczenie w podejmowaniu decyzji klinicznych, wolelibyśmy jednak, żeby opierały się one również na pogłębionej, aktualnej i rzetelnej wiedzy naukowej. Jest coś niepokojącego w tym, że ludzie, którzy prawdopodobnie nigdy nie wsiedliby do samolotu zbudowanego w oparciu o fizykę intuicyjną, często nie mają problemu, żeby decydować o losie innych w oparciu o intuicyjną wiedzę na temat rekrutacji i selekcji.

Rekrutacja i selekcja, podobnie jak medycyna, to sztuka, która – by osiągnąć wysoką skuteczność – powinna opierać się na fundamentach myślenia krytycznego, wiedzy naukowej i praktyki eksperymentalnej. Poniżej przedstawiam trzy najważniejsze zasady naboru pracowników opartego na dowodach. 

Złote zasady rekrutacji opartej na dowodach

1. Myślenie krytyczne. Nasza intuicja podpowiada nam zazwyczaj rozwiązania, które sprawdziły się w innych sytuacjach, lub takie, które po prostu bezrefleksyjnie przyjmujemy za prawdziwe. Niestety, zbyt często nasze doświadczenie okazuje się być błędne, a branżowe oczywistości nieadekwatne. Krytyczna weryfikacja dostępnych rozwiązań (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych) pod kątem trafności, rzetelności i użyteczności jest kluczowa dla dobrej praktyki menedżerów ds. personalnych. Podstawowym pytaniem, które warto zadać sobie przed podjęciem każdej decyzji w obszarze HR (bez względu na to, czy chodzi o wybór źródła rekrutacji, narzędzia selekcji czy szkolenia dla inżynierów oprogramowania), brzmi następująco: Na czym opieram swoje przekonanie, że moja decyzja przyniesie oczekiwane skutki? Jest to pytanie o wiarygodność źródeł dowodów, z których korzystamy. 

2. Wiedza naukowa. Jak wspominaliśmy już wcześniej, metoda naukowa oferuje wyjątkowy i bardzo praktyczny wgląd w to, „jak się rzeczy mają”. Praktyczne wdrażanie ustaleń, co do których istnieje znaczący konsensus społeczności naukowej, przekłada się zwykle na konkretne efekty organizacyjne. Wymaga to od osób stosujących perspektywę opartą na dowodach z jednej strony płynnego operowania – chociaż na podstawowym poziomie – terminologią nauk społecznych (np. wskaźnik, predyktor, postawa, kryterium, korelacja, przyczynowość), z drugiej strony – regularnej aktualizacji swojej wiedzy z zakresu zachowań ludzi w organizacji. Z wiedzą naukową powiązana jest również świadomość tego, że każdy, nawet najlepszy lek ma efekty uboczne – stosując się do zaleceń wynikających z badań, trzeba brać pod uwagę również negatywne aspekty badanego zjawiska. Przykładowo, stosując testy zdolności poznawczych w rekrutacji należy mieć świadomość, że choć są one bardzo dobre w przewidywaniu efektywności pracowników, to ich odbiór ze strony kandydatów jest negatywny, co może wpłynąć na postrzeganie firmy jako dobrego pracodawcy.

3. Praktyka eksperymentalna. Metoda naukowa, oprócz ograniczeń wewnętrznych, wynikających z granic tego, co możliwe jest do poznania w schematach badawczych, ma również ograniczenia praktyczne. Czy to, że sumienność jest najlepszym spośród cech osobowości uniwersalnym predyktorem efektywności, oznacza, że będzie nim ona również w Twojej organizacji? Niekoniecznie, ponieważ jej efektywność zależy od szeregu czynników, włączając w to charakter stanowiska, na które rekrutujesz, rodzaj testu, który zamierzasz wykorzystać, czy też kulturę organizacyjną, która wykształciła się w Twojej organizacji. Dlatego też wdrażając wiedzę naukową, trzeba pamiętać o tym, że każda organizacja jest w istocie niedokończonym prototypem – jako menedżerowie podejmujemy decyzje, również personalne, ale istotne jest to, żeby sprawdzać, na ile decyzje te rzeczywiście przekładają się na wzrost efektywności pracowników czy też całego przedsiębiorstwa. Kluczowe dla rekrutacji i selekcji opartej na dowodach jest stałe gromadzenie danych na temat pracowników (takich jak ich efektywność) oraz przeprowadzanie eksperymentów i badań korelacyjnych mierzących nasze decyzje (np. sprawdzanie korelacji między odpowiedzią kandydatów a ich późniejszą efektywnością bądź stosowanie różnych metod selekcyjnych w dwóch grupach kandydatów i późniejszy pomiar ich zadowolenia z procesu rekrutacji). Nie są tu, na podstawowym poziomie, potrzebne zaawansowane metody analityczne – w wielu przypadkach wystarczą podstawy metody naukowej (umiejętność zadawania pytań badawczych, gromadzenia danych i analizy wyników pod kątem weryfikacji hipotez) i pakiet biurowy.

Rekrutacja to jedna z najważniejszych funkcji każdej organizacji. To ludzie – ich inteligencja, talent, osobowość oraz zaangażowanie – decydują o sukcesie każdego przedsięwzięcia i przedsiębiorstwa. Tym bardziej zastanawiające jest, że tak mało wysiłku oraz zasobów przeznaczane jest przez firmy na całym świecie w celu adekwatnej oceny kandydatów pod kątem kompetencji i dostosowania do kultury organizacji. Bardzo często menedżerowie więcej czasu i pieniędzy przeznaczają na wybór nowego telefonu komórkowego niż specjalisty ds. sprzedaży. 

Zamiast zadawać kandydatom pytania o kształt pokryw studzienek kanalizacyjnych, zacznijmy zadawać sobie pytania o wiarygodność naszych przekonań na temat skuteczności metod wykorzystywanych w rekrutacji. Podejmując decyzje personalne w oparciu o dowody, a nie intuicję, przedkładajmy efektywność organizacji nad efektowność wykorzystywanych rozwiązań. To najkrótsza droga do sukcesu.