Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Strategia HR
Od jakiej strony ją ugryźć?

Wyznaczanie kierunków strategii personalnej polega na analizie i diagnozie sytuacji, a także na wyznaczaniu kierunków działania w oparciu o wnioskowanie. Podstawą jest rozumienie współzależności zjawisk i takie modelowanie planów, aby to, co się dzieje w obszarze personalnym, odpowiadało na działania biznesowe, wspierało je i wzmacniało.
 

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakie są sposoby tworzenia strategii HR i na czym polega kategoryzacja inicjatyw?
  • Kiedy nie da się opracować dobrej strategii personalnej?
  • Jakie są główne kierunki działań prowadzących do realizacji celów w HR oraz jak opracować wskaźniki efektywności w strategii HR?

 

Nie ma jasnej recepty, jak opracować strategię HR, która poprowadziłaby autorów takich strategii od punktu A do punktu Z. Istnieją jednak pomocne wskazówki, które zostaną opisane w tym artykule. Niezbędne jest również wyczucie organizacji i zastosowanie logiki. 

Strategia HR a strategia biznesowa 

Strategia HR (personalna) nie jest w organizacji osobnym planem działań HR, ale jest podporządkowana strategii biznesowej organizacji. Zależnie od metody przyjętej w firmie, jest jej częścią lub stanowi odrębny dokument, niejako odpowiedź na wyzwania, jakie stoją przed organizacją od strony biznesowej. W literaturze jest to opisywane jako fakt, iż strategia HR jest substrategią strategii generalnej organizacji. 

W praktyce oznacza to tyle, że adekwatną do potrzeb biznesu strategię personalną można opracować wtedy, gdy zna się kontekst biznesowy działania organizacji (np. trendy gospodarcze, rynek, branżę, w której działa firma), model biznesowy organizacji (główny mechanizm dostarczania wartości dla klienta), plany organizacji (zazwyczaj strategie rozwoju biznesu i samej organizacji) oraz ideały, do których firma dąży (realną misję i wartości). W tych okolicznościach można dostrzec główne wyzwania i problemy organizacji oraz przełożyć je na potrzeby w obszarze personalnym. Oczywiście część problemów i wyzwań nie będzie miała odzwierciedlenia w obszarze personalnym i nie zostaną one zaadresowane po stronie strategii HR. Tak powstaje pierwszy nurt celów strategii personalnej, m.in. plany związane z nowymi zadaniami, np. otwierania nowych zespołów, przekwalifikowania i rozwoju w kierunku uzupełnienia i powstania nowych kompetencji. Tak też powstają plany likwidacji tych obszarów działalności, które nie będą potrzebne, a w ślad za tym plan zwolnień i outplacementu, a także przekwalifikowania pracowników do nowych obszarów. 

Drugim ważnym nurtem, który musi być przeanalizowany i zaadresowany w strategii HR, jest stan zasobów ludzkich w organizacji – dziś i na poziomie docelowym. Musi dojść do ustalenia, ilu i jakich konkretnie pracowników organizacja będzie potrzebować na kolejnych etapach realizacji strategii biznesowej (np. w kolejnych latach). Następnie wymagane jest ustalenie, ilu i jakich pracowników organizacja ma obecnie, jak będzie mogła uzupełniać stan osobowy do wymaganego na dany okres poziomu (pozyskiwać, rozwijać), a jak jednocześnie będzie ich tracić (zwalniać lub mieć trudności w ich utrzymaniu). W związku z tym powstaną plany przepływu pracowników i znów związane z tym programy naboru, rozwoju, wykorzystania i motywowania kadry, a także zwolnień i być może outplacementu. Nurt pierwszy i drugi mogą, lecz nie muszą się ze sobą łączyć. Łączyć się będą np. wtedy, gdy powstaną nowe zadania i zbudować będzie trzeba nowe zespoły. Brak ścisłego połączenia będzie np. wtedy, gdy firma w wyniku organizacyjnego doskonalenia będzie zmieniać wewnętrznie niektóre operacyjne procesy – może to nie znaleźć odzwierciedlenia w celach strategii biznesowej, a jednak może wpływać na zmiany w stanie załogi.

 

Adekwatną do potrzeb biznesu strategię personalną można opracować wtedy, gdy zna się kontekst biznesowy działania organizacji (np. trendy gospodarcze, rynek, branżę, w której działa firma), model biznesowy organizacji (główny mechanizm dostarczania wartości dla klienta), plany organizacji (zazwyczaj strategie rozwoju biznesu i samej organizacji) oraz ideały, do których firma dąży (realną misję i wartości).

 

Kolejnym nurtem w strategii personalnej może być doskonalenie samego zarządzania zasobami ludzkimi. W skład tego wchodzić mogą plany rozwoju procedur i narzędzi HR, zmian w składzie i sposobie działania samego zespołu personalnego, ale też zmian w sposobach działania menedżerów i pracowników. Może to łączyć się z dwoma poprzednimi nurtami, ale często też jest przyjmowane z uwagi na specyficzne problemy personalne, choćby jako odpowiedź na problemy z pozyskaniem kadry na rynku pracy (np. wdrożenia rozwiązań employer brandingu), motywacją (np. poprawa systemu motywacji finansowej i niefinansowej) i fluktuacją (np. badania zaangażowania i związane z wynikami plany poprawy w obszarze zarządzania, warunków pracy i płacy oraz atmosfery i organizacji, niekiedy również w rozwiązaniach personalnych).

Problemy z wypracowaniem strategii HR na podstawie strategii biznesowej

Istnieją trzy typy sytuacji, gdy nie można opracować dobrej strategii personalnej:

  • Pierwszy przypadek to brak lub mgliste określenie kierunków biznesowych – jeśli sam biznes nie wie, w którym kierunku zmierza, trudno jest odpowiedzieć na taki nieokreślony kierunek marszruty od strony personalnej. W takim przypadku pierwsza strategia HR w firmie powinna skupić się na problemie zarządzania w firmie – jej jedynym celem stanie się wyedukowanie kluczowej kadry kierowniczej w kierunku planowanego działania i wsparcie jej w opracowaniu realistycznej strategii biznesowej. 
  • Drugi przypadek to nieznajomość planów biznesu przez zespół personalny albo w wyniku jego ograniczeń własnych, albo w wyniku „odcięcia go” od głównego nurtu działań przez biznes. W takim przypadku pierwsza strategia HR w firmie powinna skupić się na wzmocnieniu pozycji zespołu personalnego zarówno wewnętrznie (nowe kompetencje), jak i w oczach biznesu. Po nawiązaniu dobrych relacji i przepływu informacji na linii biznes – obszar personalny łatwiej będzie opracować docelową strategię HR.
  • Trzeci przypadek to świadome pomijanie realnych problemów personalnych w opracowaniu strategii biznesowej, która powinna traktować personel jako jeden z czterech głównych zasobów do realizacji strategii. Szczególnym przykładem są tu nierozwiązywalne w pewnych obszarach geograficznych problemy z pozyskaniem kadry, a mimo to tworzenie tam nowych lokalizacji biznesu, np. fabryk, sklepów, oddziałów. W takiej sytuacji plany biznesowe są znane, a zapotrzebowanie na personel jasne, ale zespół personalny nie jest w stanie zabezpieczyć kadry lub może tego dokonać ogromnym nakładem pracy i kosztów, co stawia pod znakiem zapytania opłacalność całej inwestycji. W takiej sytuacji wypadałoby wrócić do rozmów z biznesem na temat jego planów – jeśli plany te nie są realistyczne, powinny być zmienione.

 

Po ustaleniu wstępnych kierunków strategii biznesowej następuje moment, kiedy należy przekuć je na konkretne cele, oczekiwane wskaźniki efektywności i zadania do wykonania. Sposób opracowania ich, a także sposób opisu i poziom szczegółowości całej strategii HR znacznie zależy od praktyk poszczególnych...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy