Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Strategia HR
Od jakiej strony ją ugryźć?

Wyznaczanie kierunków strategii personalnej polega na analizie i diagnozie sytuacji, a także na wyznaczaniu kierunków działania w oparciu o wnioskowanie. Podstawą jest rozumienie współzależności zjawisk i takie modelowanie planów, aby to, co się dzieje w obszarze personalnym, odpowiadało na działania biznesowe, wspierało je i wzmacniało.
 

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakie są sposoby tworzenia strategii HR i na czym polega kategoryzacja inicjatyw?
  • Kiedy nie da się opracować dobrej strategii personalnej?
  • Jakie są główne kierunki działań prowadzących do realizacji celów w HR oraz jak opracować wskaźniki efektywności w strategii HR?

 

POLECAMY

Nie ma jasnej recepty, jak opracować strategię HR, która poprowadziłaby autorów takich strategii od punktu A do punktu Z. Istnieją jednak pomocne wskazówki, które zostaną opisane w tym artykule. Niezbędne jest również wyczucie organizacji i zastosowanie logiki. 

Strategia HR a strategia biznesowa 

Strategia HR (personalna) nie jest w organizacji osobnym planem działań HR, ale jest podporządkowana strategii biznesowej organizacji. Zależnie od metody przyjętej w firmie, jest jej częścią lub stanowi odrębny dokument, niejako odpowiedź na wyzwania, jakie stoją przed organizacją od strony biznesowej. W literaturze jest to opisywane jako fakt, iż strategia HR jest substrategią strategii generalnej organizacji. 

W praktyce oznacza to tyle, że adekwatną do potrzeb biznesu strategię personalną można opracować wtedy, gdy zna się kontekst biznesowy działania organizacji (np. trendy gospodarcze, rynek, branżę, w której działa firma), model biznesowy organizacji (główny mechanizm dostarczania wartości dla klienta), plany organizacji (zazwyczaj strategie rozwoju biznesu i samej organizacji) oraz ideały, do których firma dąży (realną misję i wartości). W tych okolicznościach można dostrzec główne wyzwania i problemy organizacji oraz przełożyć je na potrzeby w obszarze personalnym. Oczywiście część problemów i wyzwań nie będzie miała odzwierciedlenia w obszarze personalnym i nie zostaną one zaadresowane po stronie strategii HR. Tak powstaje pierwszy nurt celów strategii personalnej, m.in. plany związane z nowymi zadaniami, np. otwierania nowych zespołów, przekwalifikowania i rozwoju w kierunku uzupełnienia i powstania nowych kompetencji. Tak też powstają plany likwidacji tych obszarów działalności, które nie będą potrzebne, a w ślad za tym plan zwolnień i outplacementu, a także przekwalifikowania pracowników do nowych obszarów. 

Drugim ważnym nurtem, który musi być przeanalizowany i zaadresowany w strategii HR, jest stan zasobów ludzkich w organizacji – dziś i na poziomie docelowym. Musi dojść do ustalenia, ilu i jakich konkretnie pracowników organizacja będzie potrzebować na kolejnych etapach realizacji strategii biznesowej (np. w kolejnych latach). Następnie wymagane jest ustalenie, ilu i jakich pracowników organizacja ma obecnie, jak będzie mogła uzupełniać stan osobowy do wymaganego na dany okres poziomu (pozyskiwać, rozwijać), a jak jednocześnie będzie ich tracić (zwalniać lub mieć trudności w ich utrzymaniu). W związku z tym powstaną plany przepływu pracowników i znów związane z tym programy naboru, rozwoju, wykorzystania i motywowania kadry, a także zwolnień i być może outplacementu. Nurt pierwszy i drugi mogą, lecz nie muszą się ze sobą łączyć. Łączyć się będą np. wtedy, gdy powstaną nowe zadania i zbudować będzie trzeba nowe zespoły. Brak ścisłego połączenia będzie np. wtedy, gdy firma w wyniku organizacyjnego doskonalenia będzie zmieniać wewnętrznie niektóre operacyjne procesy – może to nie znaleźć odzwierciedlenia w celach strategii biznesowej, a jednak może wpływać na zmiany w stanie załogi.

 

Adekwatną do potrzeb biznesu strategię personalną można opracować wtedy, gdy zna się kontekst biznesowy działania organizacji (np. trendy gospodarcze, rynek, branżę, w której działa firma), model biznesowy organizacji (główny mechanizm dostarczania wartości dla klienta), plany organizacji (zazwyczaj strategie rozwoju biznesu i samej organizacji) oraz ideały, do których firma dąży (realną misję i wartości).

 

Kolejnym nurtem w strategii personalnej może być doskonalenie samego zarządzania zasobami ludzkimi. W skład tego wchodzić mogą plany rozwoju procedur i narzędzi HR, zmian w składzie i sposobie działania samego zespołu personalnego, ale też zmian w sposobach działania menedżerów i pracowników. Może to łączyć się z dwoma poprzednimi nurtami, ale często też jest przyjmowane z uwagi na specyficzne problemy personalne, choćby jako odpowiedź na problemy z pozyskaniem kadry na rynku pracy (np. wdrożenia rozwiązań employer brandingu), motywacją (np. poprawa systemu motywacji finansowej i niefinansowej) i fluktuacją (np. badania zaangażowania i związane z wynikami plany poprawy w obszarze zarządzania, warunków pracy i płacy oraz atmosfery i organizacji, niekiedy również w rozwiązaniach personalnych).

Problemy z wypracowaniem strategii HR na podstawie strategii biznesowej

Istnieją trzy typy sytuacji, gdy nie można opracować dobrej strategii personalnej:

  • Pierwszy przypadek to brak lub mgliste określenie kierunków biznesowych – jeśli sam biznes nie wie, w którym kierunku zmierza, trudno jest odpowiedzieć na taki nieokreślony kierunek marszruty od strony personalnej. W takim przypadku pierwsza strategia HR w firmie powinna skupić się na problemie zarządzania w firmie – jej jedynym celem stanie się wyedukowanie kluczowej kadry kierowniczej w kierunku planowanego działania i wsparcie jej w opracowaniu realistycznej strategii biznesowej. 
  • Drugi przypadek to nieznajomość planów biznesu przez zespół personalny albo w wyniku jego ograniczeń własnych, albo w wyniku „odcięcia go” od głównego nurtu działań przez biznes. W takim przypadku pierwsza strategia HR w firmie powinna skupić się na wzmocnieniu pozycji zespołu personalnego zarówno wewnętrznie (nowe kompetencje), jak i w oczach biznesu. Po nawiązaniu dobrych relacji i przepływu informacji na linii biznes – obszar personalny łatwiej będzie opracować docelową strategię HR.
  • Trzeci przypadek to świadome pomijanie realnych problemów personalnych w opracowaniu strategii biznesowej, która powinna traktować personel jako jeden z czterech głównych zasobów do realizacji strategii. Szczególnym przykładem są tu nierozwiązywalne w pewnych obszarach geograficznych problemy z pozyskaniem kadry, a mimo to tworzenie tam nowych lokalizacji biznesu, np. fabryk, sklepów, oddziałów. W takiej sytuacji plany biznesowe są znane, a zapotrzebowanie na personel jasne, ale zespół personalny nie jest w stanie zabezpieczyć kadry lub może tego dokonać ogromnym nakładem pracy i kosztów, co stawia pod znakiem zapytania opłacalność całej inwestycji. W takiej sytuacji wypadałoby wrócić do rozmów z biznesem na temat jego planów – jeśli plany te nie są realistyczne, powinny być zmienione.

 

Po ustaleniu wstępnych kierunków strategii biznesowej następuje moment, kiedy należy przekuć je na konkretne cele, oczekiwane wskaźniki efektywności i zadania do wykonania. Sposób opracowania ich, a także sposób opisu i poziom szczegółowości całej strategii HR znacznie zależy od praktyk poszczególnych organizacji.

 

 

Rys. 1. Obszary objęte strategią HR

 

Dokument strategii HR

Po ustaleniu wstępnych kierunków strategii biznesowej następuje moment, kiedy należy przekuć je na konkretne cele, oczekiwane wskaźniki efektywności i zadania do wykonania. Sposób ich opracowania, a także sposób opisu i poziom szczegółowości całej strategii HR znacznie zależy od praktyk poszczególnych organizacji. Strategia HR może zarówno mieścić się na jednej stronie A4, którą wiesza się na tablicy w dziale personalnym, jak i być formalnym obszernym dokumentem, gdzie każdy cel jest uzasadniony, opisany, wytłumaczony, a zestaw inicjatyw do niego prowadzących szczegółowo wyznaczony. Zarówno zbyt skąpy, jak i zbyt obszerny dokument strategii nie jest wskazany. Prosta tabela z celami to trochę za mało – wypadałoby podać więcej szczegółów wskazujących na pierwotne intencje przyjęcia danego celu, planowane działania i oczekiwane skutki. Jest to szczególnie ważne...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy