Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Program HiPo dla zaawansowanych
Jak zadbać o rozwój talentów w IT na przykładzie Roche Polska?

569

Mówi się, że zarządzanie talentami to bardzo trudny obszar i nie do końca wiadomo, jak to robić, że bardzo dużo kosztuje, a ROI jest niskie. Tym bardziej skomplikowane wydaje się ugryzienie tego tematu w kontekście osób ze świata IT – takich, które chcą się zajmować software developmentem, a nie rozwojem umiejętności „miękkich”. Jest to zadanie z cyklu „poziom trudności: zaawansowany”.
 

Z artykułu dowiesz się:

  • Jak stworzyć specjalny program rozwoju dla HiPo w obszarze IT?
  • W jaki sposób mierzyć efektywność programu rozwoju i jakie przyjąć wskaźniki?
  • Jakie korzyści program HiPo przynosi organizacji?

 

POLECAMY

Jednym z kluczowych wyzwań firmy Roche i działu HR jest dbanie o stały rozwój naszych pracowników. W ramach licznych inicjatyw rozwojowych powstał projekt programu dla talentów Akademia Lidera. Program ten ma na celu wsparcie pracowników IT w ich rozwoju, biorąc pod uwagę kluczowe kompetencje potrzebne do wykonania dalszych kroków w karierze, konieczność planowania sukcesji w organizacji, a także bardzo dużą dynamikę rynku IT. Chcieliśmy również pomóc naszym najlepszym pracownikom odblokować swój potencjał i przyspieszyć ich rozwój. 

Definiując, kim jest dla nas taki „talent”, skupiliśmy się przede wszystkim na trzech obszarach: tzw. skill, will and mindset i na tej podstawie wyodrębniliśmy dwanaście elementów, jakie powinny cechować talent w naszej organizacji.

Projektowanie programu talent management w IT

Najważniejszym czynnikiem jest ogromna dynamika rynku i to, że świat pędzi do przodu, a świat IT zmienia się wręcz w błyskawicznym tempie. Projektowanie programów rozwojowych w tak dynamicznej rzeczywistości nie może zakładać długich terminów realizacji ani zbyt sztywnych ram programowych. Trzeba dostosować się do tego tempa i reagować na wszystkie sygnały płynące zarówno z organizacji, jak i od uczestników, bo często oni sami bardzo dobrze wiedzą, co jest dla nich najlepsze i czego w danym momencie potrzebują. Należy przeanalizować zarówno opinie pracowników, jak i potrzeby organizacji oraz znać bardzo dobrze strategię firmy, aby finalnie pogodzić to wszystko ze sobą.

Osoby pracujące w branży IT to bardzo wymagający pracownicy, którzy rzadko są skłonni do pójścia na kompromis. Jeśli mają się w coś zaangażować, to z ich perspektywy musi to być atrakcyjne. Mówienie tylko językiem korzyści nie jest wystarczające – oni sami muszą to poczuć, mieć silną wewnętrzną motywację, popartą przekonaniem, że udział w takim programie to dla nich możliwość rozwoju i budowania swojej marki. Taki efekt możemy osiągnąć m.in. poprzez umiejętne promowanie programu i jego zalet. Jednak kluczowe jest tutaj na pewno utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania uczestników w trakcie trwania całego przedsięwzięcia. 

Nasz program został celowo skonstruowany w ten sposób. Chcieliśmy bowiem, aby zawierał dużo aktywizujących elementów podtrzymujących zainteresowanie jego uczestników, a to z kolei miało pozwolić nam na osiągnięcie bardzo dobrych efektów końcowych. Jak zatem to wszystko osiągnąć? Trzeba też dobrze rozumieć pracowników i umieć patrzeć z ich perspektywy – często dopytując o ich opinie, śledzić, co ich najbardziej interesuje, ale najważniejsze w tym wszystkim to słuchać, słuchać i jeszcze raz słuchać.

 

Osoby pracujące w branży IT to bardzo wymagający pracownicy, którzy rzadko są skłonni do pójścia na kompromis. 
Jeśli mają się w coś zaangażować, to z ich perspektywy musi to być atrakcyjne.

 

Kolejnym kluczowym czynnikiem jest komunikacja. Bez odpowiednio przemyślanej i dobrze zaplanowanej komunikacji, zarówno przed, jak i w trakcie trwania programu oraz po jego zakończeniu, możemy stworzyć więcej problemów niż korzyści. Może się bowiem zdarzyć taka sytuacja, że uczestnicy projektu odejdą z organizacji, w trakcie lub tuż po zakończeniu programu, ponieważ przystępując do niego, liczyli na awans, co w danej chwili okazało się niemożliwe. Może się też pojawić sytuacja, w której uczestnik projektu powie nam wprost, że nie daje już rady pogodzić pracy, życia osobistego i udziału w programie ze względu na zbyt dużą jego czasochłonność. Między innymi dlatego umiejętne zarządzanie oczekiwaniami i jasna komunikacja są niezwykle ważne.

W naszej organizacji postawiliśmy na transparentność kryteriów doboru uczestników programu, cele, jakie program ma spełniać, w jaki sposób został skonstruowany i czego można się po nim spodziewać. Mówiliśmy wprost, że nie jest to program, po którym można liczyć na automatyczny awans, bo jego celem jest rozwój, a nie promocja. Cała skrzętnie przygotowana komunikacja trafiła do wszystkich naszych pracowników (e-mailowo, poprzez wewnętrznego g+ oraz materiały drukowane) wraz z informacją, że każdy zainteresowany może zaaplikować (z wyłączeniem dwóch grup: osób pracujących na stanowisku juniorskim oraz osób zarządzających zespołami). Formularz aplikacyjny zawierał wiele pytań związanych z motywacją i oczekiwaniami, planami rozwojowymi i aspiracjami – jego ewaluacja była kluczowa przy selekcji i doborze finalnej listy uczestników programu.

Na czym polegała Akademia Lidera?

Akademia Lidera wystartowała w Roche Global IT Solution Centre, będącym częścią firmy Roche Polska, w marcu 2017 r. i była wynikiem połączenia naszych poprzednich programów skierowanych do talentów: Akademii Eksperta, TopTalent oraz kilku innych, mniejszych inicjatyw. Akademię Lidera stworzyłam i poprowadziłam wspólnie z wybranymi partnerami z biznesu, dwoma Senior Team Managerami i jednym Principal Expertem. Taka współpraca zapewniała nam różnorodność zespołu prowadzącego projekt pod kątem wiedzy, doświadczenia w organizacji i umiejętności spojrzenia z różnych perspektyw. Program był realizowany od marca do października 2017 r. W ramach całego przedsięwzięcia 25 uczestników, podzielonych na 5 drużyn, wraz z przypisanymi mentorami, pracowało nad zdobyciem nowych kompetencji i rozwojem wybranych umiejętności. 

Projektując Akademię Lidera, skupiliśmy się przede wszystkim na następujących obszarach:

  • budowaniu relacji,
  • umiejętnościach doradczych, 
  • proaktywności, 
  • przedsiębiorczości,
  • wywieraniu wpływu,
  • myśleniu strategicznym,
  • umiejętności inspirowania i motywowania innych,
  • śmiałości w wyrażaniu swoich myśli oraz prezentowaniu własnych dokonań,
  • umiejętności badania i dobrego zrozumienia potrzeb biznesowych.

Dla każdej firmy pewnie nieco inne elementy będą kluczowe – my wyodrębniliśmy akurat te, ponieważ uznaliśmy je za najważniejsze z punktu widzenia celów biznesowych organizacji. 

Akademia Lidera składała się z licznych warsztatów oraz aktywności projektowych, podczas których teoria zdobywana na szkoleniach była stosowana w praktyce. W każdym miesiącu trwania programu uczestnicy realizowali przynajmniej jeden moduł, który miał ich wesprzeć w osiągnięciu projektowego celu. Zwieńczeniem programu było przedstawienie przed publicznością,  złożoną  z naszych menedżerów i osób z centrali firmy, prezentacji podsumowującej pracę uczestników. Prezentacja ta będąca wynikiem części projektowej programu zawierała charakterystykę problemu biznesowego wraz z propozycją jego rozwiązania.

 

Materiał informujący o programie Akademia Lidera 

 

Mierzenie efektów 

Pierwszą z miar był poziom zainteresowania naszych pracowników tym projektem. Okazał się on bardzo wysoki, ponieważ niemal co szósty pracownik naszego Roche Global IT Solution Centre zaaplikował poprzez wypełnienie formularza rejestracyjnego. Do programu zgłosiło się 64 ochotników, podczas gdy mogliśmy zaprosić do uczestnictwa maksymalnie 25 osób. To utwierdziło nas w przekonaniu, że jest to program, jakiego nasi pracownicy oczekują, nawet jeśli wymag...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy