Budowanie autorytetu a pokolenia. Co się międzygeneracyjnie zmienia?

Istnieje silna korelacja między tym, w jaki sposób budowano autorytet kierownika (pokolenie BB), przełożonego (pokolenie X), menedżera (pokolenie Y), leadera (pokolenie Z), a ramami czasowymi i charakterystykami przypisywanymi poszczególnym pokoleniom, które zostaną omówione w dalszej części artykułu. Proszę zwrócić uwagę, że już samo nazewnictwo funkcji w strukturze organizacyjnej wskazuje na to, czym wyróżniają się podejścia do zarządzania w kontekście hierarchii i zależności na linii zarządzający – zarządzany. W szczególności zmianę tę można zaobserwować w odniesieniu do najbardziej pożądanego obecnie, zwinnego, nawiązującego do filozofii agile modelu przewodzenia ludźmi, zwanego servant leadership, oraz sposobu budowania autorytetu – servant leadera, czyli lidera służebnego.
Chcąc zrozumieć, jak ukształtował się aktualny wzorzec autorytetu w środowisku pracy, który sprawdza się we wspomnianych czasach VUCA, przyjrzyjmy się ewolucyjnemu podejściu do tej kwestii.

Generacja BB, czyli baby boomers, zwana również silver generation

Charakterystyka: To osoby urodzone w przedziale czasowym między 1946 a 1964 r., czyli pracownicy, którzy osiągnęli lub niebawem osiągną wiek emerytalny. W Polsce według danych GUS jest ich w tej chwili ok. 9 mln, a patrząc na aktualne trendy – ta liczba wciąż będzie rosła. Podobnie wygląda to w innych krajach europejskich, w których seniorzy również stanowią coraz większy odsetek społeczeństwa. Nazwa tego pokolenia ma silny związek z czynnikiem demograficznym, czyli zwiększoną liczbą narodzin dzieci po II wojnie światowej, odnotowanej jako wyż demograficzny, czyli baby boom. 
Osoby z tego pokolenia musiały szybko dojrzeć, stąd też cenią sobie w miejscu pracy przede wszystkim stabilizację i bezpieczeństwo. Pozostają bardzo lojalne wobec swojego pracodawcy, często poświęcając całe swoje życie zawodowe jednej organizacji. Odczuwana przez nich przynależność do organizacji przejawia się również w chętnym korzystaniu z opcji spędzania czasu wśród pracowników poza godzinami pracy. Mało znane młodym pokoleniom tzw. wczasy pod gruszą organizowane w pracowniczych ośrodkach wczasowych na terenie całego kraju są tego doskonałym przykładem. Osoby te szanują pracę jako wartość samą w sobie. Wykazują się dużą cierpliwością w kształtowaniu swojej ścieżki kariery, pokorą oraz szacunkiem do autorytetu. 
Autorytet wynika z zajmowanego stanowiska w strukturze organizacyjnej, wieku, stażu pracy, niedostępności kadry zarządzającej dla przeciętnego pracownika oraz poziomu wykształcenia, którym nie każdy z tego pokolenia mógł się pochwalić, gdyż dostęp do uczelni wyższych był ograniczony i prestiżowy. Tytuł doktora, magistra czy też inżyniera był umieszczany z dumą przed nazwiskiem i wymieniany podczas przedstawiania się. Pracownicy tytułują swojego szefa nazwą stanowiska: „panie prezesie”, „panie dyrektorze”, „panie kierowniku”. Zwracanie się do osoby z wyższego poziomu w organizacji po imieniu jest uznawane za zbytnią poufałość i zarezerwowane dla nielicznych. Duże znaczenie mają nagrody, zgłaszane pomysły oraz pochwały kierowane jako dowód uznania dla kadry zarządzającej. Zapewne wielu czytających mój artykuł pamięta (a jeśli jeszcze nie zna lub zapomniało, to koniecznie trzeba nadrobić zaległości lub odświeżyć pamięć!) kultową scenę z filmu Stanisława Barei „Miś”, w którym to niejaki Jarząbek Wacław nagrywa cotygodniowo swoje pełne zachwytu peany wychwalające prezesa klubu. 
W tym modelu budowania autorytetu informacja zwrotna przebiega jednostronnie: z góry w dół. Podważanie zdania przełożonego nie jest mile widziane w myśl idei, że „szef ma zawsze rację”, a jeśli nawet nie ma, to… i tak ma! Tu przychodzi mi na myśl inna scena z kolejnego kultowego filmu wspomnianego uprzednio mistrza Barei „Poszukiwany, poszukiwana”, w której to Jerzy Dobrowolski jako dyrektor „od spraw niezałatwionych” wprowadza urbanistyczne poprawki na makiecie modelowego osiedla. Podwładny zauważa chybioną decyzję, odważając się powiedzieć, że jeden z budynków został umieszczony w miejscu, gdzie znajduje się jezioro: „Panie dyrektorze! Tu jest jezioro!”. W odpowiedzi słyszy: „A to nie, nie... A nie, dobrze! To jezioro damy tutaj... a ten (budynek) niech sobie stoi w zieleni”. Jak widać, z autorytetem się nie dyskutuje, a błędy przedstawia w sposób, który nie ujmuje osobie, która je popełnia. Dla równowagi pracownicy niższego szczebla są wzywani do odpowiedzialności i szczegółowo rozliczani z pomyłek oraz uchybień, lądując na tzw. dywaniku. Tym, co również buduje autorytet osób zarządzających, są wszelkiego rodzaju nagrody uznaniowe, dyplomy, w tym przyznawane przez ówczesnego wojewodę tzw. nagrody resortowe oraz wyróżnienia wręczane w postaci pucharów, a nawet medali państwowych wydawanych przez samego prezydenta RP. Również osobne gabinety oraz podział na stołówki dla kadry zarządzającej oraz reszty pracowników podkreślały autorytet i nadrzędność tych pierwszych względem drugich. 
Pracownicy oczekują, aby osoba, która nimi przewodzi, była decyzyjna, reprezentatywna, pewna swojej wizji, lojalna i w pełni oddana zakładowi pracy. Powinna posiadać silne wpływy, zwane ówcześnie koneksjami. Jednocześnie powinna wyznawać silne wartości, cenić życie rodzinne, tradycję oraz być wzorem nie tylko pracodawcy, lecz także obywatela, którego wzorzec w dużej mierze kształtowała telewizja, która miała swoje początki właśnie w tamtych czasach. Istnienie zaledwie dwóch kanałów telewizyjnych „uczyło” obywateli, jak „poprawnie” postrzegać rzeczywistość. Wypracowano kult osoby występującej w mediach jako wzór i głos ludu. Wpłynęło to także na postrzeganie autorytetu w miejscu pracy. Osoby z pokolenia baby boomers wyrastały w duchu poważania autorytetów i szacunku do osób starszych, którego również oczekują od młodszych pokoleń. Jednocześnie pokolenie baby boomers, które mocno pielęgnuje relacje w pracy, wbrew mitom na ich temat chętnie uczy się od młodszych pokoleń (44% z nich ma konto na social media, a 20% użytkowników FB to osoby 50+). Jeśli tylko „dzisiejsza młodzież” okaże im szacunek z racji wiedzy, wieku, stażu pracy i wykształcenia, chętnie uznają przedstawicieli następujących po nich generacji jako autorytet w kwestii np. nowych technologii. Pokolenie baby boomers również chce uchodzić za autorytet. Niekoniecznie taki „wychodzony” poprzez „uprzejme donoszenie” i tym samym bycie faworyzowanym przez kadrę zarządzającą, co było dość powszechną praktyką. Obecnie pokolenie silver (co oznacza „srebrzyste” i pochodzi od koloru włosów) pragnie osiągać autorytet w organizacjach, przekazując swoją wiedzę i doświadczenie, stąd wiele pracodawców składa emerytom ofertę kontynuacji pracy w roli PM-a (Project Managera), mentora czy też konsultanta, co stanowi istotny atut w kontekście zarządzania wiedzą i dobrymi praktykami w organizacji.
 

Pokolenie X, zwane również baby boost, a także pokoleniem PRL

Charakterystyka: To osoby urodzone między rokiem 1965 a 1979, choć niektóre źródła podają jako graniczną datę rok 1981. Znak „X” ma wskazywać na niewiadomą. Po raz pierwszy został użyty w latach 60. XX w. przez Charlesa Hambletta i Jane Deverson w ich książce pt. Generation X. Nazwa baby boost nawiązuje do poprzedniego pokolenia i wskazuje na czynnik demograficzny, czyli znaczące ograniczenie przyrostu naturalnego, co spowodowało wprowadzenie na rynek pigułek antykoncepcyjnych. Jest to pokolenie ukształtowane przez okres PRL-u, upadek komunizmu (zburzenie muru berlińskiego i otwarcie się na Zachód), zmianę systemu edukacyjnego i nagły rozwój technologii. To osoby urodzone w latach wielkich przemian systemowych. To za ich młodości pojawiły się pierwsze komputery (ZX Spectrum, Atari, Commodore, Amiga, Amstrad) oraz pierwsze gry wideo i komputerowe, co poza telewizją stanowiło ich „okno na świat”. Nie są jednak oswojone z technologią tak jak ich następcy, którzy urodzili się już w zdigitalizowanym świecie. Oni, w odróżnieniu od pokolenia Y oraz Z, musieli nauczyć się technologii, przechodząc ścieżkę od świata analogowego do wirtualnego. 
Osoby z tego pokolenia szukają w miejscu pracy przede wszystkim szansy na realizację swoich zawodowych ambicji. Ponieważ ścieżki kariery zawodowej przedstawicieli generacji X zbiegły się z okresem przemian gospodarczych i politycznych okoliczności, w jakich przyszło im żyć, wzmacniały kult ciężkiej pracy, która stanowiła podwaliny sukcesu i była niezbędna, żeby „do czegoś w życiu dojść”. Powiedzenia „najpierw obowiązki, potem przyjemności”, czy też „bez pracy nie ma kołaczy” lub „nie chciało się nosić teczki, będziesz nosił cegłóweczki” jasno wskazywały, że to właśnie trud i poświęcenie są jedynym słusznym kierunkiem kształtowania swojego autorytetu i gwarantem sukcesu w długofalowej perspektywie czasu. To podejście do pracy nie wpisuje się w koncepcję kolejnego pokolenia hołdującego zasadzie „work smart, NOT hard” („pracuj sprytnie/mądrze, a nie ciężko”). Mimo to przedstawiciele tego pokolenia byli największymi beneficjentami przełomu ustrojowego i zmian wolnorynkowych, a wielu z nich należy dziś do klasy średniej lub wyższej, piastując wysokie stanowiska w organizacjach lub społeczeństwie. To, przez co definiują swoją wartość na rynku pracy, to konkurencyjność osiągana poprzez liczne szkolenia, wielokierunkowe wykształcenie, często zdobywane na międzynarodowych uczelniach w ramach wymian studenckich, np. ERASMUS, studia podyplomowe, studia MBA, certyfikaty potwierdzające nabyte kompetencje, w których rozwój inwestowali z własnych, ciężko zarobionych środków finansowych. 
Autorytet jest mocno związany z hierarchią w strukturze organizacyjnej. Nazwa stanowiska ma bardzo duże znaczenie. Pracownicy z pokolenia X często definiują swoją wartość, opierając ją na uzyskanym miejscu na szczeblach kariery. Reakcją na te potrzeby jest mocne rozwarstwienie siatki zatrudnienia na poziomie nazewnictwa stanowisk rozdzielającej młodszych specjalistów od specjalistów i starszych specjalistów. Podobny podział dotyczy stanowisk menedżerskich, gdzie w nazwach dodatkowo podkreśla się zakres, za który odpowiada pracownik, używając słowa dookreślające terytorialność, np. „global”, „CE”, „Asia & Pacific” itp. W budowaniu autorytetu pomaga także doświadczenie zdobyte w zagranicznych organizacjach, dopasowane do potrzeb wolnego rynku oraz światowych standardów pracy. Szacunkiem darzy się osoby, które systematycznie i dynamicznie wspinają się po szczeblach kariery, pracujące „po godzinach”, oddane i zaangażowane, w pełni lojalne wobec pracodawcy. Zatrudnienie krótsze niż 2 lata, które dla kolejnych pokoleń stanie się standardem, jest odbierane przez przedstawicieli tego pokolenia jako lekceważący stosunek do pracodawcy, a ludzi zmieniających zbyt często pracę pokolenie to nazywa „skoczkami”. Autorytetem cieszy się menedżer, który sam jest wzorem pracowitości, pracuje na wysokich obrotach, a pracoholizm utożsamia z wysokim standardem pracy i motywacją. Przedstawicieli tego pokolenia będzie charakteryzowało podejście „Żyję, aby pracować”.
Pracownicy oczekują, że będzie zarządzała nimi osoba bardziej kompetentna niż oni sami. Wykształcona, zmotywowana, o wysokim poziomie kultury osobistej, godnie reprezentująca interesy firmy i zespołu zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. To, co wzbudza szacunek i pozwala uznać menedżera za autorytet, to bycie wzorem do naśladowania, „świecenie przykładem” oraz kultywowanie pracy jako wartości samej w sobie. Pracownicy chcą być oceniani i wynagradzani proporcjonalnie do wysiłku, jaki wkładają w pracę, jak również doceniani za proaktywność. Miernikami ich efektywności są KPI oraz realizowane targety. Widzą również zależność między stażem pracy a ich autorytetem, który budują na lojalności wobec pracodawcy. Zmiana pracy jest najczęściej koniecznością, a nie wyborem. Zanim odejdą, cierpliwie czekają na bycie dostrzeżonym. Nie boją się ambitnych celów, ponieważ są świadomi tego, że to właśnie poza strefą komfortu zaczyna się rozwój. Głęboko wierzą, że to, co najcenniejsze w życiu, nie przychodzi łatwo. Są mocno zorientowani na sukces, samodzielni, aktywni i z natury uznający autorytet, choć w nieco mniejszym stopniu niż poprzednie pokolenie. Docenią, jeśli w ramach uznania firma zaproponuje im pokrycie kosztów związanych z edukacją oraz podkreśli na forum ich wpływ na całość procesu, organizacji, ponieważ bardzo potrzebują czuć celowość swoich działań i czuć się niezastąpieni, dlatego nie zawsze chętnie dzielą się wiedzą, znając jej wartość i traktując ją jako inwestycję, która przede wszystkim ma wpłynąć na ich przewagę konkurencyjną i budować autorytet tzw. subject matter expert (eksperta w swojej dziedzinie). Przedstawiciele generacji X, poza wiedzą i kompetencjami, budują swój autorytet, występując podczas wydarzeń branżowych, konferencji, pisząc artykuły do magazynów branżowych czy współpracując z uczelniami wyższymi jako wykładowcy. Niektórzy decydują się również na otwarcie przewodu doktorskiego, aby podnieść swój prestiż i umocnić pozycję w firmie. 

Pokolenie Y, zwane również milenialsami oraz pokoleniem instant

Charakterystyka: Przedstawiciele tej generacji to osoby urodzone między 1980 a 1994 r. W niektórych źródłach można znaleźć rozwarstwienie tej generacji i podział na pre-milenialsów, milenialsów oraz post-milenialsów. Polscy przedstawiciele pokolenia Y są pierwszą generacją Polaków, którzy wychowali się w pokoju i w warunkach gospodarki kapitalistycznej. To również pokolenie jednej z największych w historii emigracji zarobkowych. Ich nazwa pochodzi od roku, w którym wchodzili w okres dojrzałości, czyli roku milenijnego – 2000. Obecnie reprezentują 50% osób na rynku pracy, a do 2025 r. 
będą stanowić 75% zatrudnienia. Po raz pierwszy nazwy milenialsi użyto w książce autorstwa Neila Howe i Williama Straussa pt. Millennials Rising: The Next Great Generation. Nazwa pokolenia instant ma podkreślać to, że są to osoby, które oczekują szybkich odpowiedzi, szybkich rezultatów, szybkiego feedbacku, szybkiego dostępu do informacji, które można znaleźć w sieci za pomocą maksymalnie trzech kliknięć myszą. Pamiętajmy, że jest to pokolenie, które nie zna bezrobocia ani czasów, gdy czekało się na samochody z przydziału „na talon”, stało w długich kolejkach, a otwarcie konta bankowego zajmowało tydzień, zaś produkty codziennego użytku były reglamentowane. Jest to pokolenie, za czasów którego rozwijały się takie technologie, jak GSM, internet, zdobycze elektroniki i techniki, np. smartfony. Osoby z tego pokolenia poszukują w miejscu pracy ciągłej gratyfikacji, szybkich awansów, ustawicznego rozwoju osobistego. W przeciwieństwie do poprzednich pokoleń „pracują po to, aby żyć, nie zaś po to, aby pracować”. To właśnie generacji Y zawdzięczamy wzrost znaczenia pojęcia work-life balance, a proklamowane przez nią oczekiwania dotyczące m.in. elastycznych godzin pracy, możliwości pracy zdalnej, wcześniej przyjmowane z oburzeniem przez przedstawicieli pokolenia BB oraz X, stały się naszą codziennością.
W miejscu pracy cechuje ich umiejętność multitaskingu, czyli szybkiego przenoszenia uważności między wykonywanymi zadaniami (brak ciągłych bodźców i rutyna są jednym z silniejszych demotywatorów tego pokolenia), stąd oczekują zróżnicowania i ciekawych wyzwań, które dadzą im „fun”. Milenialsów cechuje większa, niż w przypadku poprzednich pokoleń, otwartość na różnorodność międzykulturową oraz biegłość w zakresie nowoczesnych technologii i poszukiwania za ich pośrednictwem informacji w sieci, w której również chętnie się zrzeszają i udzielają. Milenialsi uwielbiają mieć wpływ oraz odważnie wyrażać swoje opinie, dlatego oczekują, że pracodawca umożliwi im to w postaci burzy mózgów, badań ankietowych, sesji Q&A czy też licznych dyskusji i negocjacji. W porównaniu z innymi pokoleniami przedstawicieli pokolenia Y cechuje wysoka pewność siebie, co nie zawsze jest jednoznaczne z wysokim poczuciem własnej wartości, dlatego oczekują częstych gratyfikacji i wzmocnienia ze strony menedżera. Takie podejście do pracy i życia upatruje się w dużej mierze w sposobie wychowania. To właśnie „helicopter parents” (rodzice helikoptery), chcąc skompensować swoje deficyty emocjonalne, np. brak doceniania i opieki ze strony ich ciężko pracujących rodziców (nazywa się ich pokoleniem dzieci z kluczami na szyi – „latchkey kids”) oraz braki materialne, zapewniali swoim dzieciom wszystko, co najlepsze. Często chwaląc, podkreślając wyjątkowość swoich dzieci, otaczając je nadmierną opieką, trzymając pod kloszem i wyręczając z wielu czynności doprowadzili do tego, że pokolenie Y ma bardzo silne przekonanie o swojej wyjątkowości. To przekłada się na ich roszczeniowość wobec pracodawców, małą zapobiegliwość, silną potrzebę nabywania dóbr (często na kredyt), a także niską odporność na krytykę. Często pierwszy konstruktywny, korygujący feedback otrzymany od menedżera jest dla nich dużym szokiem i wyzwaniem, dlatego oczekują, aby był przekazany „po partnersku”, a nawet „rodzicielsku”. To wszystko przekłada się na nierealistyczne oczekiwania względem pracodawcy. Rozumiejąc, skąd pochodzi ich postawa, łatwiej o tolerancję poprzez „wejście w ich buty”.
Autorytet: Pokolenie Y traktuje autorytety w sposób przypominający stosunki w społeczeństwach pierwotnych, gdzie autorytet przypisywany był osobie, którą powszechnie uznaje się za kompetentną w konkretnej kwestii. Autorytetem obdarzano osoby, które kierowały się w swoim postępowaniu wartościami, mogły wykazać się doświadczeniem, mądrością, wielkodusznością czy też odwagą. W pierwotnych plemionach nie było miejsca na żaden trwały autorytet. Pojawiał się on dopiero wtedy, gdy wymagały tego okoliczności. Czasami w strukturze społecznej funkcjonuje tzw. autorytet przechodni. Ta sama osoba może być autorytetem w jednej kategorii zadań, a przestaje nim być w innych sytuacjach. W świecie biznesu pracownicy z generacji BB oraz Z są zazwyczaj przywiązani do „autorytetu statycznego”, w którym menedżer jest nieomylny we wszystkich dziedzinach. Z kolei przedstawiciele generacji Y będą szukać „autorytetów przechodnich”. Takie odmienne rozumienie roli autorytetu może być powodem konfliktów międzypokoleniowych. Jeśli szef okaże się nieudolny w radzeniu sobie z laptopem, nawet gdyby był np. świetnym prawnikiem, utraci autorytet absolutny w oczach młodych pracowników. Kiedy wartości, na których opiera się autorytet, zanikają lub słabną, wtedy oznacza to kres samego autorytetu. Podobne formy zachowań możemy obserwować wśród rozmaitych społeczności naczelnych, gdzie o kompetencji nie decyduje siła fizyczna, lecz cechy takie jak doświadczenie i wiedza. W wyniku bardzo pomysłowego eksperymentu przeprowadzonego na małpach J. M. R. Delgado wykazał, że w sytuacji, w której zwierzę dominujące choćby tylko przejściowo utraci cechy konstytuujące jego kompetencje, straci również autorytet. Warto zapoznać się również z wynikami badań przeprowadzonych przez firmę Kantar Millward Brown, która dzieli się nimi, informując, że:
„Dla osób z pokolenia pre-milenialsów autorytet stanowią przede wszystkim osoby publiczne – publicysta, polityk i naukowiec. Milenialsi estymą darzą zaś osoby z bliższego otoczenia – rodziców, znajomych i przełożonych. Autorytetem w gronie najmłodszych, post-milenialsów, cieszą się muzycy, blogerzy i performerzy”.
Pracownicy z pokolenia Y potrzebują czegoś więcej niż formalnego autorytetu, który w zupełności wystarczał przedstawicielom generacji BB oraz X. 
Milenialsi oczekują menedżera, który buduje swój autorytet, dając poznać się jako wartościowa osoba, jednocześnie dostrzegając w pracowniku przede wszystkim człowieka. Menedżer może imponować i wzbudzać uznanie również otwartością, umiejętnością przekazywania feedbacku w sposób nieraniący uczuć, zdolnością perswazji, której nie należy mylić z manipulacją. Poszukują osoby, która, tak jak oni, realizuje się po godzinach pracy, mającej swoje pasje i marzenia. Kogoś, kto zadba o zaangażowanie i relacje w zespole nie tylko w godzinach pracy, lecz także poza biurem. Autorytet wzbudzają partnerstwo oraz służenie pomocą, np. w podejmowaniu decyzji, które w zglobalizowanym świecie pełnym opcji wyboru nie zawsze jest najłatwiejsze. Menedżer może to osiągnąć poprzez określenie jasnych kryteriów, a także uzasadniając, dlaczego pracownik ma coś zrobić. Idealnie, gdyby podkreślał, jaką korzyść przyniesie pracownikowi dane działanie/zadanie, np. w zakresie samorozwoju, a nie tylko skupiał się na benefitach dla zespołu/organizacji. Odpowiedź na pytania „dlaczego?” to podstawowa kompetencja, która będzie wymagała od menedżera dużych pokładów cierpliwości. Szacunek wzbudzi także otwartość na nowości, ciągłe podważanie status quo i wysłuchiwanie pomysłów pokolenia Y, które dąży do tego, aby upraszczać procesy i codzienną pracę, ponieważ, w przeciwieństwie do generacji X, chce pracować „smart”, a nie „hard”. To, co zwiększa szansę na wzbudzenie szacunku i zbudowanie autorytetu, to znajomość aktualnych trendów, żargonu oraz „ogarnianie socialów”, czyli portali społecznościowych, np. Instagram, LinkedIn. Chwila, w której milenials uzna Cię za boomera lub użyje sformułowania „OK, boomer” (co można interpretować jako „Cicho, dziadku!”), oznacza, że Twoja droga do zbudowania autorytetu i zasłużenia na „szacun” będzie długa i wyboista.
Przedstawiciele generacji Y budują swój autorytet poprzez „good exposure”, czyli bycie rozpoznawalnym w organizacji. Lubią wypowiadać się na forach i kolekcjonować polubienia, czyli „like” pod postami, co stanowi nieformalny KPI ich autorytetu w sieci. Milenialsi chcą być widoczni, chcą mieć wpływ, dlatego lubią, gdy są kojarzeni z działaniami na rzecz lokalnych organizacji, angażowaniem się w działania charytatywne, ruchy społeczne. W budowaniu własnego autorytetu uznają i docenią wsparcie mentora, który w rozumieniu pokolenia Y jest połączeniem coacha z dobrym rodzicem. Zadając pytania i towarzysząc we wspólnej podróży, pozwala odkryć on milenialsowi – z pozycji partnera, a nie nadrzędnej w strukturze osoby – swoje miejsce i misję w organizacji i życiu, co bez wątpienia wzbudza wdzięczność, szacunek ze strony przedstawiciela generacji Y i uznanie autorytetu.

Generacja Z, znana również jako pokolenie C, pochodzące od słów connected, communicating, content-centric, computerized, community-oriented, always clicking

To osoby urodzone w latach 1995–2010. Stanowią 5% obecnego rynku pracy. To właśnie na nich i milenialsach będą opierały się przez najbliższe dekady światowa gospodarka i rynek pracy.
Pokolenie Z nie zna świata bez telefonów, komputerów i dostępu do internetu. To osoby urodzone w erze cyfrowej. Potrafią jednocześnie funkcjonować w świecie wirtualnym oraz rzeczywistym – analogowym, stąd nazywa się ich cyfrowymi tubylcami/nomadami (digital natives), w przeciwieństwie do pokolenia BB i X, których nazywamy cyfrowymi imigrantami (digital immigrants), reprezentującymi epokę precyfrową. Ponieważ dorastali w okresie recesji, sporą wagę przywiązują do bezpieczeństwa. Żyjąc w niezdrowym, pandemicznym i przede wszystkim zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym świecie VUCA rozwinęli w sobie zdolności adaptacyjne oraz przykładają jeszcze większą wagę niż poprzednie pokolenia do zdrowego trybu życia. Wielu z nich to flexi wegetarianie/weganie oraz osoby żyjące w duchu vintage, którzy zamiast kupować nowe ubrania, meble, przedmioty codziennego użytku odzyskują je, wykorzystują, a następnie sprzedają za pomocą m.in. aplikacji. Robiąc zakupy, używają wielorazowych toreb lub zakupują produkty w sklepach, do których przychodzi się z własnymi pojemnikami. Znajomość zasad recyclingu jest normą. Ucząc się na błędach poprzednich, zadłużonych generacji „frankowiczów” podejmują znacznie bardziej racjonalne decyzje inwestycyjne. Raczej finansują swoje zakupy z oszczędności, aniżeli są skłonni zapożyczać się w bankach. 
W miejscu pracy cenią sobie równouprawnienie oraz kulturę włączania, czyli inkluzywność. Są otwarci na różnorodność. Nie lubią nudy i rutyny. Cechuje ich mindset przedsiębiorców, innowatorów, osób, które nie boją się wychodzić poza utarte schematy. Od pracodawców oczekują uznania ich jako równoprawne, odpowiedzialne osoby posiadające zdolność współprowadzenia biznesu, samoorganizowania się, a nie bycia jego podmiotem. Mają ambicje i głęboko wierzą, że mogą zmieniać świat na lepszy. Mając znacznie wyższą niż pozostałe pokolenia świadomość ekologiczną, na swoich pracodawców wybierają firmy odpowiedzialne społecznie z rozwiniętym CSR-em (corporate social responsibility) oraz będące „fair” dla swoich pracowników. Szukają pracy nie tylko w Polsce czy swojej najbliższej okolicy, lecz także na całym świecie, gdyż cechuje ich mobilność i znajomość języków obcych. W czasach pracy online relokacja nie jest konieczna, aby móc współpracować z kontrahentami z drugiego końca świata i móc zarabiać w ich walucie. To, co dla starszych pokoleń stanowi zagrożenie, dla przedstawicieli generacji Z jest obiektem fascynacji i polem do eksperymentowania. 
Autorytet: W kwestii autorytetu pokolenie Z przedkłada kompetencje nad wykształcenie i wiedzę. W czasach, gdy na prawie każde pytanie można znaleźć odpowiedź w internecie, szczególnie ceni sobie życiową mądrość, której źródłem jest leader, będący zarazem mentorem. Choć wielu wydaje się, że pokolenie Z podobne jest do pokolenia Y, to jednak na poziomie mindsetu bliżej im do starszych pokoleń i to właśnie one im imponują poprzez wyznawane wartości i życiowe doświadczenie. Są również bezpieczniejszym i bardziej zaufanym źródłem informacji niż internet pełen hejterów, internetowych trolli i piszących na zlecenie opinie oraz wystawiających oceny rzekomych odbiorców usług i konsumentów. Co piąty przedstawiciel generacji Z
(18%) zadeklarował, że to właśnie rodzice stanowią dla nich autorytet. Jednocześnie, funkcjonując w świecie online oraz offline, za wzór do naśladowania mają także youtuberów, vlogerów, influencerów przekazujących swoje dobre praktyki, czyli tzw. life hacki. Co ciekawe, wyniki przeprowadzonej ankiety pokazują, że Jan Paweł II, Elon Musk czy blogerka modowa procentowo stawiane są na równi, jeśli chodzi o autorytet. W dalszej kolejności pojawiały się również nazwiska takie jak Bieber, Zuckerberg czy Lewandowski, co tylko uwidacznia potęgę i zasięg internetu. Pokolenie Z utożsamia się z gwiazdami, które można systematycznie obserwować. Jednak aż 16% zapytanych odpowiedziało „trudno powiedzieć”, kto stanowi dla nich wzór do naśladowania, a 11% w nikim nie upatruje autorytetu.
Pracownicy z pokolenia Z nie potrzebują przełożonego. Pragną mieć przy sobie partnera biznesowego, który prezentuje podejście H2H, czyli Human to Human (człowiek do człowieka). To osoba, która budzi zaufanie pracowników, jest spójna, dojrzała i inteligentna emocjonalnie oraz transparentna. Nie jest to osoba nieomylna, wręcz przeciwnie, jest nią „człowiek z krwi i kości”, który myląc się, daje tym samym prawo innym do popełniania błędów, uczenia się na nich i wyciągania wniosków podczas retrospektyw, które przekładają się na dobre praktyki i mądrość organizacji uczących się. Za wzór do naśladowania i autorytet uchodzi charyzmatyczny leader, za którym ludzie podążają, ponieważ chcą, a nie muszą lub powinni. Nowy trend w budowaniu autorytetu przekłada się również na zmianę nazewnictwa. Tytuł stanowiska „kierownik” lub „menedżer” wypiera sukcesywnie nazwa „lead”. Wpisuje się to w model zwinnego przywódcy nazywanego servant leaderem, czyli osoby mającej na celu służyć innym, co zmienia dotychczasowe podejście, w którym to zespół pracował niejednokrotnie na sukces i autorytet przełożonego. Wśród kluczowych 10 cech budujących autorytet servant leadera wymienia się: 

1. Uważne słuchanie na poziomie werbalnym i niewerbalnym, dające rozmówcy poczucie bycia „tu i teraz” oraz pełnego skupienia na jego przekazie i potrzebach. 
2. Empatia, czyli podejście do pracownika przejawiające się umiejętnością „wchodzenia w jego buty”.
3. Uzdrawianie siebie i relacji z innymi, czyli docieranie do źródła, a nie tylko tego, co widać powierzchownie. 
4. Świadomość siebie oraz tego, jakie są naturalne talenty członków zespołu, na których można budować jego siłę oraz obszary do rozwoju, przy jednoczesnym samorozwoju, zwłaszcza w obszarze inteligencji emocjonalnej. 
5. Perswazja (nie manipulacja!), czyli umiejętność spersonalizowanego przytaczania argumentów będących odpowiedzią na preferencje członków zespołu, co wynika z dobrej znajomości ludzi, z którymi się na co dzień pracuje.
6. Konceptualizacja polegająca na przejściu z roli operacyjnej do roli stratega, który patrzy odważnie i długofalowo w przyszłość, podważając dotychczasowy status quo. 
7. Zapobiegliwość, czyli przewidywanie potencjalnych skutków, które mogą się zmaterializować, oraz opieranie się nie tylko na rozumie, lecz także własnej intuicji.
8. Powiernictwo, rozumiane jako zaangażowanie i działanie na rzecz innych, a nie tylko swój rachunek.
9. Zaangażowanie w rozwój ludzi poprzez zachęcanie ich do wychodzenia poza strefę komfortu i oferowanie dostępu do szerokiej oferty edukacyjnej oraz zróżnicowanych sposobów rozwoju kompetencji.
10. Budowanie społeczności i trwałych, szczerych relacji międzyludzkich, zarówno w odniesieniu do zespołów rozproszonych, zdalnych, jak i hybrydowych czy stacjonarnych, poprzez jednoczenie osób według wspólnego celu i pragnień. 

W przypadku pracowników z pokolenia Z nie mamy jeszcze dostępu do wiarygodnych jakościowo i ilościowo danych na temat sposobów, w jaki kształtują swój autorytet. Znamy natomiast kierunek poszukiwania miejsc pracy. Przedstawiciele „zetek” wybierają firmy pozwalające na pozostanie w zgodzie z własnymi wartościami i światopoglądem. Chcą wiązać się i identyfikować z pracodawcami, którzy działają na korzyść lokalnych i globalnych społeczności oraz planety. Praca dla kilku firm naraz na zasadach B2B w zespołach projektowych pozwalających na wykorzystanie swoich naturalnych talentów odkrywanych np. za pomocą testu talentów, w celu maksymalizacji zysku i ustrzeżenia się przed zaciąganiem zobowiązań kredytowych, będzie zachęcała do rozpoczętego już trendu tworzenia start-upów. Praca zdalna stanie się standardem, podobnie jak elastyczne godziny pracy. Na tej podstawie można jedynie wnioskować, że autorytet i jego budowanie będą mocno skorelowane z byciem życiowo mądrym, rozsądnym, dobrym, szanującym naturalne środowisko, przedsiębiorczym, elastycznym i zwinnym człowiekiem, uznającym zmianę za naturalne środowisko pracy i ludzkiej egzystencji. W badaniach przeprowadzonych przez Randstad wynika, że 2 na 4 przedstawicieli pokolenia Z woli nie pracować niż być nieszczęśliwym w miejscu pracy lub pracować w pracy, której nie lubi. To pokazuje zmianę dynamiki i priorytetów. Autorytetem będą cieszyli się nie ci, którzy pną się po szczeblach kariery, lecz ci, którzy wykorzystują swój potencjał, aby zarabiać na światowym poziomie, robiąc to, co kochają, przy jednoczesnym dbaniu o swój dobrostan w świecie, w którym work-life balance zastępuje work-life blending.
 

Autorytet to „uznanie, jakim obdarzana jest dana osoba w jakiejś grupie” bądź też „osoba, instytucja, pismo itp. cieszące się szczególnym uznaniem”. Można więc mieć autorytet lub być autorytetem6.

Podsumowując, widzimy, jak silnie sposób budowania autorytetu kadry zarządzającej oraz samych pracowników zmienia się w czasie, redefiniując tym samym sposób zarządzania i kształtując nowe oblicze rynku pracy. Dobra wiadomość jest taka, że najnowsze pokolenie wydaje się wyciągać naukę z lekcji, jakie pobrały poprzednie pokolenia, powracając do silnych korzeni i ponadczasowych wartości, jakimi są m.in. uczciwość, autentyczność, myślenie przez pryzmat „my”, a nie „ja” oraz budowanie na własnych naturalnych talentach oraz sile, jaką daje różnorodność i szacunek do odmienności. Jeśli przełoży się to, zgodnie z przypuszczeniami, na nowy model leadershipu, bez wątpienia możemy być bardziej spokojni o nasze zawodowe i osobiste jutro, w przeciwieństwie do wielu organizacji, które będą musiały przygotować się na zderzenie z inną mentalnością niż ta, jakiej hołduje obecnie większość korporacji.