Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

19 sierpnia 2022

NR 29 (Sierpień 2022)

Budowanie autorytetu a pokolenia. Co się międzygeneracyjnie zmienia?

0 276

„Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”, mawiał Heraklit z Efezu już ponad 500 lat p.n.e. – nie sposób się z nim nie zgodzić. Jego refleksja pozostaje aktualna i idealnie wpisuje się we współczesny świat opisywany akronimem VUCA, cechujący się zmiennością (volatility), niepewnością (uncertainty), złożonością (complexity) i niejednoznacznością (ambiguity). Świat, w którym sposób zarządzania zasobami ludzkimi, a co za tym idzie, budowania autorytetu w miejscu pracy znacząco się zmienia, nabierając nowego wymiaru. Jest on odpowiedzią nie tylko na wymagania środowiskowe wynikające ze zmian gospodarczo-politycznych oraz pandemii, które wymusiły nowy sposób pracy i zarządzania zespołem rozproszonym czy też hybrydowym, ale również szeroko omawiany ostatnio temat zróżnicowania i inkluzywności, czyli tzw. diversity & inclusion. Jednym z jego wymiarów jest zarządzanie wiekiem, a tym samym zarządzanie międzygeneracyjne.

Istnieje silna korelacja między tym, w jaki sposób budowano autorytet kierownika (pokolenie BB), przełożonego (pokolenie X), menedżera (pokolenie Y), leadera (pokolenie Z), a ramami czasowymi i charakterystykami przypisywanymi poszczególnym pokoleniom, które zostaną omówione w dalszej części artykułu. Proszę zwrócić uwagę, że już samo nazewnictwo funkcji w strukturze organizacyjnej wskazuje na to, czym wyróżniają się podejścia do zarządzania w kontekście hierarchii i zależności na linii zarządzający – zarządzany. W szczególności zmianę tę można zaobserwować w odniesieniu do najbardziej pożądanego obecnie, zwinnego, nawiązującego do filozofii agile modelu przewodzenia ludźmi, zwanego servant leadership, oraz sposobu budowania autorytetu – servant leadera, czyli lidera służebnego.
Chcąc zrozumieć, jak ukształtował się aktualny wzorzec autorytetu w środowisku pracy, który sprawdza się we wspomnianych czasach VUCA, przyjrzyjmy się ewolucyjnemu podejściu do tej kwestii.

Generacja BB, czyli baby boomers, zwana również silver generation

Charakterystyka: To osoby urodzone w przedziale czasowym między 1946 a 1964 r., czyli pracownicy, którzy osiągnęli lub niebawem osiągną wiek emerytalny. W Polsce według danych GUS jest ich w tej chwili ok. 9 mln, a patrząc na aktualne trendy – ta liczba wciąż będzie rosła. Podobnie wygląda to w innych krajach europejskich, w których seniorzy również stanowią coraz większy odsetek społeczeństwa. Nazwa tego pokolenia ma silny związek z czynnikiem demograficznym, czyli zwiększoną liczbą narodzin dzieci po II wojnie światowej, odnotowanej jako wyż demograficzny, czyli baby boom. 
Osoby z tego pokolenia musiały szybko dojrzeć, stąd też cenią sobie w miejscu pracy przede wszystkim stabilizację i bezpieczeństwo. Pozostają bardzo lojalne wobec swojego pracodawcy, często poświęcając całe swoje życie zawodowe jednej organizacji. Odczuwana przez nich przynależność do organizacji przejawia się również w chętnym korzystaniu z opcji spędzania czasu wśród pracowników poza godzinami pracy. Mało znane młodym pokoleniom tzw. wczasy pod gruszą organizowane w pracowniczych ośrodkach wczasowych na terenie całego kraju są tego doskonałym przykładem. Osoby te szanują pracę jako wartość samą w sobie. Wykazują się dużą cierpliwością w kształtowaniu swojej ścieżki kariery, pokorą oraz szacunkiem do autorytetu. 
Autorytet wynika z zajmowanego stanowiska w strukturze organizacyjnej, wieku, stażu pracy, niedostępności kadry zarządzającej dla przeciętnego pracownika oraz poziomu wykształcenia, którym nie każdy z tego pokolenia mógł się pochwalić, gdyż dostęp do uczelni wyższych był ograniczony i prestiżowy. Tytuł doktora, magistra czy też inżyniera był umieszczany z dumą przed nazwiskiem i wymieniany podczas przedstawiania się. Pracownicy tytułują swojego szefa nazwą stanowiska: „panie prezesie”, „panie dyrektorze”, „panie kierowniku”. Zwracanie się do osoby z wyższego poziomu w organizacji po imieniu jest uznawane za zbytnią poufałość i zarezerwowane dla nielicznych. Duże znaczenie mają nagrody, zgłaszane pomysły oraz pochwały kierowane jako dowód uznania dla kadry zarządzającej. Zapewne wielu czytających mój artykuł pamięta (a jeśli jeszcze nie zna lub zapomniało, to koniecznie trzeba nadrobić zaległości lub odświeżyć pamięć!) kultową scenę z filmu Stanisława Barei „Miś”, w którym to niejaki Jarząbek Wacław nagrywa cotygodniowo swoje pełne zachwytu peany wychwalające prezesa klubu. 
W tym modelu budowania autorytetu informacja zwrotna przebiega jednostronnie: z góry w dół. Podważanie zdania przełożonego nie jest mile widziane w myśl idei, że „szef ma zawsze rację”, a jeśli nawet nie ma, to… i tak ma! Tu przychodzi mi na myśl inna scena z kolejnego kultowego filmu wspomnianego uprzednio mistrza Barei „Poszukiwany, poszukiwana”, w której to Jerzy Dobrowolski jako dyrektor „od spraw niezałatwionych” wprowadza urbanistyczne poprawki na makiecie modelowego osiedla. Podwładny zauważa chybioną decyzję, odważając się powiedzieć, że jeden z budynków został umieszczony w miejscu, gdzie znajduje się jezioro: „Panie dyrektorze! Tu jest jezioro!”. W odpowiedzi słyszy: „A to nie, nie... A nie, dobrze! To jezioro damy tutaj... a ten (budynek) niech sobie stoi w zieleni”. Jak widać, z autorytetem się nie dyskutuje, a błędy przedstawia w sposób, który nie ujmuje osobie, która je popełnia. Dla równowagi pracownicy niższego szczebla są wzywani do odpowiedzialności i szczegółowo rozliczani z pomyłek oraz uchybień, lądując na tzw. dywaniku. Tym, co również buduje autorytet osób zarządzających, są wszelkiego rodzaju nagrody uznaniowe, dyplomy, w tym przyznawane przez ówczesnego wojewodę tzw. nagrody resortowe oraz wyróżnienia wręczane w postaci pucharów, a nawet medali państwowych wydawanych przez samego prezydenta RP. Również osobne gabinety oraz podział na stołówki dla kadry zarządzającej oraz reszty pracowników podkreślały autorytet i nadrzędność tych pierwszych względem drugich. 
Pracownicy oczekują, aby osoba, która nimi przewodzi, była decyzyjna, reprezentatywna, pewna swojej wizji, lojalna i w pełni oddana zakładowi pracy. Powinna posiadać silne wpływy, zwane ówcześnie koneksjami. Jednocześnie powinna wyznawać silne wartości, cenić życie rodzinne, tradycję oraz być wzorem nie tylko pracodawcy, lecz także obywatela, którego wzorzec w dużej mierze kształtowała telewizja, która miała swoje początki właśnie w tamtych czasach. Istnienie zaledwie dwóch kanałów telewizyjnych „uczyło” obywateli, jak „poprawnie” postrzegać rzeczywistość. Wypracowano kult osoby występującej w mediach jako wzór i głos ludu. Wpłynęło to także na postrzeganie autorytetu w miejscu pracy. Osoby z pokolenia baby boomers wyrastały w duchu poważania autorytetów i szacunku do osób starszych, którego również oczekują od młodszych pokoleń. Jednocześnie pokolenie baby boomers, które mocno pielęgnuje relacje w pracy, wbrew mitom na ich temat chętnie uczy się od młodszych pokoleń (44% z nich ma konto na social media, a 20% użytkowników FB to osoby 50+). Jeśli tylko „dzisiejsza młodzież” okaże im szacunek z racji wiedzy, wieku, stażu pracy i wykształcenia, chętnie uznają przedstawicieli następujących po nich generacji jako autorytet w kwestii np. nowych technologii. Pokolenie baby boomers również chce uchodzić za autorytet. Niekoniecznie taki „wychodzony” poprzez „uprzejme donoszenie” i tym samym bycie faworyzowanym przez kadrę zarządzającą, co było dość powszechną praktyką. Obecnie pokolenie silver (co oznacza „srebrzyste” i pochodzi od koloru włosów) pragnie osiągać autorytet w organizacjach, przekazując swoją wiedzę i doświadczenie, stąd wiele pracodawców składa emerytom ofertę kontynuacji pracy w roli PM-a (Project Managera), mentora czy też konsultanta, co stanowi istotny atut w kontekście zarządzania wiedzą i dobrymi praktykami w organizacji.
 

Scenka z „Misia” – treść piosenki dla prezesa:
Czasem, aż oczy bolą patrzeć, jak się przemęcza, dla naszego klubu, prezes Ochódzki Ryszard, naszego klubu „Tęcza”.
Ciągle pracuje! Wszystkiego przypilnuje i jeszcze inni, niektórzy wtykają mu szpilki. To nie ludzie – to wilki! To mówiłem ja – Jarząbek Wacław, trener drugiej klasy. Niech żyje nam prezes sto lat! To jeszcze ja – Jarząbek Wacław, bo w zeszłym tygodniu nie mówiłem, bo byłem chory. Mam zwolnienie. Łubu dubu, łubu dubu, niech nam żyje prezes naszego klubu. Niech żyje nam! 
To śpiewałem ja – Jarząbek.


Pokolenie X, zwane również baby boost, a także pokoleniem PRL

Charakterystyka: To osoby urodzone między rokiem 1965 a 1979, choć niektóre źródła podają jako graniczną datę rok 1981. Znak „X” ma wskazywać na niewiadomą. Po raz pierwszy został użyty w latach 60. XX w. przez Charlesa Hambletta i Jane Deverson w ich książce pt. Generation X. Nazwa baby boost nawiązuje do poprzedniego pokolenia i wskazuje na czynnik demograficzny, czyli znaczące ograniczenie przyrostu naturalnego, co spowodowało wprowadzenie na rynek pigułek antykoncepcyjnych. Jest to pokolenie ukształtowane przez okres PRL-u, upadek komunizmu (zburzenie muru berlińskiego i otwarcie się na Zachód), zmianę systemu edukacyjnego i nagły rozwój technologii. To osoby urodzone w latach wielkich przemian systemowych. To za ich młodości pojawiły się pierwsze komputery (ZX Spectrum, Atari, Commodore, Amiga, Amstrad) oraz pierwsze gry wideo i komputerowe, co poza telewizją stanowiło ich „okno na świat”. Nie są jednak oswojone z technologią tak jak ich następcy, którzy urodzili się już w zdigitalizowanym świecie. Oni, w odróżnieniu od pokolenia Y oraz Z, musieli nauczyć się technologii, przechodząc ścieżkę od świata analogowego do wirtualnego. 
Osoby z tego pokolenia szukają w miejscu pracy przede wszystkim szansy na realizację swoich zawodowych ambicji. Ponieważ ścieżki kariery zawodowej przedstawicieli generacji X zbiegły się z okresem przemian gospodarczych i politycznych okoliczności, w jakich przyszło im żyć, wzmacniały kult ciężkiej pracy, która stanowiła podwaliny sukcesu i była niezbędna, żeby „do czegoś w życiu dojść”. Powiedzenia „najpierw obowiązki, potem przyjemności”, czy też „bez pracy nie ma kołaczy” lub „nie chciało się nosić teczki, będziesz nosił cegłóweczki” jasno wskazywały, że to właśnie trud i poświęcenie są jedynym słusznym kierunkiem kształtowania swojego autorytetu i gwarantem sukcesu w długofalowej perspektywie czasu. To podejście do pracy nie wpisuje się w koncepcję kolejnego pokolenia hołdującego zasadzie „work smart, NOT hard” („pracuj sprytnie/mądrze, a nie ciężko”). Mimo to przedstawiciele tego pokolenia byli największymi beneficjentami przełomu ustrojowego i zmian wolnorynkowych, a wielu z nich należy dziś do klasy średniej lub wyższej, piastując wysokie stanowiska w organizacjach lub społeczeństwie. To, przez co definiują swoją wartość na rynku pracy, to konkurencyjność osiągana poprzez liczne szkolenia, wielokierunkowe wykształcenie, często zdobywane na międzynarodowych uczelniach w ramach wymian studenckich, np. ERASMUS, studia podyplomowe, studia MBA, certyfikaty potwierdzające nabyte kompetencje, w których rozwój inwestowali z własnych, ciężko zarobionych środków finansowych. 
Autorytet jest mocno związany z hierarchią w strukturze organizacyjnej. Nazwa stanowiska ma bardzo duże znaczenie. Pracownicy z pokolenia X często definiują swoją wartość, opierając ją na uzyskanym miejscu na szczeblach kariery. Reakcją na te potrzeby jest mocne rozwarstwienie siatki zatrudnienia na poziomie nazewnictwa stanowisk rozdzielającej młodszych specjalistów od specjalistów i starszych specjalistów. Podobny podział dotyczy stanowisk menedżerskich, gdzie w nazwach dodatkowo podkreśla się zakres, za który odpowiada pracownik, używając słowa dookreślające terytorialność, np. „global”, „CE”, „Asia & Pacific” itp. W budowaniu autorytetu pomaga także doświadczenie zdobyte w zagranicznych organizacjach, dopasowane do potrzeb wolnego rynku oraz światowych standardów pracy. Szacunkiem darzy się osoby, które systematycznie i dynamicznie wspinają się po szczeblach kariery, pracujące „po godzinach”, oddane i zaangażowane, w pełni lojalne wobec pracodawcy. Zatrudnienie krótsze niż 2 lata, które dla kolejnych pokoleń stanie się standardem, jest odbierane przez przedstawicieli tego pokolenia jako lekceważący stosunek do pracodawcy, a ludzi zmieniających zbyt często pracę pokolenie to nazywa „skoczkami”. Autorytetem cieszy się menedżer, który sam jest wzorem pracowitości, pracuje na wysokich obrotach, a pracoholizm utożsamia z wysokim standardem pracy i motywacją. Przedstawicieli tego pokolenia będzie charakteryzowało podejście „Żyję, aby pracować”.
Pracownicy oczekują, że będzie zarządzała nimi osoba bardziej kompetentna niż oni sami. Wykształcona, zmotywowana, o wysokim poziomie kultury osobistej, godnie reprezentująca interesy firmy i zespołu zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. To, co wzbudza szacunek i pozwala uznać menedżera za autorytet, to bycie wzorem do naśladowania, „świecenie przykładem” oraz kultywowanie pracy jako wartości samej w sobie. Pracownicy chcą być oceniani i wynagradzani proporcjonalnie do wysiłku, jaki wkładają w pracę, jak również doceniani za proaktywność. Miernikami ich efektywności są KPI oraz realizowane targety. Widzą również zależność między stażem pracy a ich autorytetem, który budują na lojalności wobec pracodawcy. Zmiana pracy jest najczęściej koniecznością, a nie wyborem. Zanim odejdą, cierpliwie czekają na bycie dostrzeżonym. Nie boją się ambitnych celów, ponieważ są świadomi tego, że to właśnie poza strefą komfortu zaczyna się rozwój. Głęboko wierzą, że to, co najcenniejsze w życiu, nie przychodzi łatwo. Są mocno zorientowani na sukces, samodzielni, aktywni i z natury uznający autorytet, choć w nieco mniejszym stopniu niż poprzednie pokolenie. Docenią, jeśli w ramach uznania firma zaproponuje im pokrycie kosztów związanych z edukacją oraz podkreśli na forum ich wpływ na całość procesu, organizacji, ponieważ bardzo potrzebują czuć celowość swoich działań i czuć się niezastąpieni, dlatego nie zawsze chętnie dzielą się wiedzą, znając jej wartość i traktując ją jako inwestycję, która przede wszystkim ma wpłynąć na ich przewagę konkurencyjną i budować autorytet tzw. subject matter expert (eksperta w swojej dziedzinie). Przedstawiciele generacji X, poza wiedzą i kompetencjami, budują swój autorytet, występując podczas wydarzeń branżowych, konferencji, pisząc artykuły do magazynów branżowych czy współpracując z uczelniami wyższymi jako wykładowcy. Niektórzy decydują się również na otwarcie przewodu doktorskiego, aby podnieść swój prestiż i umocnić pozycję w firmie. 

Pokolenie Y, zwane również milenialsami oraz pokoleniem instant

Charakterystyka: Przedstawiciele tej generacji to osoby urodzone między 1980 a 1994 r. W niektórych źródłach można znaleźć rozwarstwienie tej generacji i podział na pre-milenialsów, milenialsów oraz post-milenialsów. Polscy przedstawiciele pokolenia Y są pierwszą generacją Polaków, którzy wychowali się w pokoju i w warunkach gospodarki kapitalistycznej. To również pokolenie jednej z największych w historii emigracji zarobkowych. Ich nazwa pochodzi od roku, w którym wchodzili w okres dojrzałości, czyli roku milenijnego – 2000. Obecnie reprezentują 50% osób na rynku pracy, a do 2025 r. 
będą stanowić 75% zatrudnienia. Po raz pierwszy nazwy milenialsi użyto w książce autorstwa Neila Howe i Williama Straussa pt. Millennials Rising: The Next Great Generation. Nazwa pokolenia instant ma podkreślać to, że są to osoby, które oczekują szybkich odpowiedzi, szybkich rezultatów, szybkiego feedbacku, szybkiego dostępu do informacji, które można znaleźć w sieci za pomocą maksymalnie trzech kliknięć myszą. Pamiętajmy, że jest to pokolenie, które nie zna bezrobocia ani czasów, gdy czekało się na samochody z przydziału „na talon”, stało w długich kolejkach, a otwarcie konta bankowego zajmowało tydzień, zaś produkty codziennego użytku były reglamentowane. Jest to pokolenie, za czasów którego rozwijały się takie technologie, jak GSM, internet, zdobycze elektroniki i techniki, np. smartfony. Osoby z tego pokolenia poszukują w miejscu pracy ciągłej gratyfikacji, szybkich awansów, ustawicznego rozwoju osobistego. W przeciwieństwie do poprzednich pokoleń „pracują po to, aby żyć, nie zaś po to, aby pracować”. To właśnie generacji Y zawdzięczamy wzrost znaczenia pojęcia work-life balance, a proklamowane przez nią oczekiwania dotyczące m.in. elastycznych godzin pracy, możliwości pracy zdalnej, wcześniej przyjmowane z oburzeniem przez przedstawicieli pokolenia BB oraz X, stały się naszą codziennością.
W miejscu pracy cechuje ich umiejętność multitaskingu, czyli szybkiego przenoszenia uważności między wykonywanymi zadaniami (brak ciągłych bodźców i rutyna są jednym z silniejszych demotywatorów tego pokolenia), stąd oczekują zróżnicowania i ciekawych wyzwań, które dadzą im „fun”. Milenialsów cechuje większa, niż w przypadku poprzednich pokoleń, otwartość na różnorodność międzykulturową oraz biegłość w zakresie nowoczesnych technologii i poszukiwania za ich pośrednictwem informacji w sieci, w której również chętnie się zrzeszają i udzielają. Milenialsi uwielbiają mieć wpływ oraz odważnie wyrażać swoje opinie, dlatego oczekują, że pracodawca umożliwi im to w postaci burzy mózgów, badań ankietowych, sesji Q&A czy też licznych dyskusji i negocjacji. W porównaniu z innymi pokoleniami przedstawicieli pokolenia Y cechuje wysoka pewność siebie, co nie zawsze jest jednoznaczne z wysokim poczuciem własnej wartości, dlatego oczekują częstych gratyfikacji i wzmocnienia ze strony menedżera. Takie podejście do pracy i życia upatruje się w dużej mierze w sposobie wychowania. To właśnie „helicopter parents” (rodzice helikoptery), chcąc skompensować swoje deficyty emocjonalne, np. brak doceniania i opieki ze strony ich ciężko pracujących rodziców (nazywa się ich pokoleniem dzieci z kluczami na szyi – „latchkey kids”) oraz braki materialne, zapewniali swoim dzieciom wszystko, co najlepsze. Często chwaląc, podkreślając wyjątkowość swoich dzieci, otaczając je nadmierną opieką, trzymając pod kloszem i wyręczając z wielu czynności doprowadzili do tego, że pokolenie Y ma bardzo silne przekonanie o swojej wyjątkowości. To przekłada się na ich roszczeniowość wobec pracodawców, małą zapobiegliwość, silną potrzebę nabywania dóbr (często na kredyt), a także niską odporność na krytykę. Często pierwszy konstruktywny, korygujący feedback otrzymany od menedżera jest dla nich dużym...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy