Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

16 grudnia 2017

NR 1 (Listopad 2017)

Jak rozmawiać z biznesem o rozwoju pracowników
Dlaczego szkolenia nie są najlepszym lekarstwem na bolączki organizacji?

0 41

Przychodzi firma do trenera z konkretnym problemem i chce, by ekspert w kilka godzin go rozwiązał. Biznes płaci, więc wymaga efektów. Jeśli ich nie ma, to po co inwestować w szkolenia? Takie myślenie nadal często występuje w organizacjach, a przecież rozwój to proces, który wymaga czasu, zaangażowania oraz pieniędzy. Rolą działów HR jest przekonanie biznesu do zmiany perspektywy patrzenia na potrzeby szkoleniowe.

Z artykułu dowiesz się:

  • Dlaczego organizacje traktują szkolenia jako skuteczne remedium na wewnętrzne problemy i co powoduje, że to lekarstwo nie działa?
  • Jak rozmawiać z biznesem o rozwoju pracowników i skutecznie badać potrzeby w tym obszarze?
  • Jak rekomendować rozwiązania systemowe zamiast jednorazowych aktywności i przekonać do tego zarząd?

Rynek usług rozwojowych w Polsce profesjonalizuje się na tyle, aby współpraca branży szkoleniowej z biznesem przynosiła wymierne korzyści i satysfakcję obu stronom. Nie ukrywajmy, często słychać głosy na temat szkoleń, które „nie działają”, „są stratą czasu”, „są może i interesujące, ale nie do wykorzystania praktycznego w naszej firmie”. Kompleksowe podejście i zaangażowanie wszystkich zainteresowanych efektami szkolenia, na możliwie najwcześniejszym etapie jego projektowania, są w stanie zwiększyć prawdopodobieństwo oceny projektu jako czegoś, co „dokładnie w takiej formie było nam teraz potrzebne”.

Wydaje się – nic prostszego, porozmawiać o szkoleniu, a jednak, projekty szkoleniowe często wiążą się z pewnymi założeniami, które znacząco wpływają na ich efektywność. Warto zatem „rozbroić bombę” i z perspektywy osoby zarówno szkolonej, jak i szkolącej zwrócić uwagę na parę kwestii, które mogłyby usprawnić współpracę na linii biznes – szkolenia.

Lek na całe zło

Zgodnie z tym, w jaki sposób działa skuteczny proces szkoleniowy, ideałem byłoby rozpocząć planowanie szkoleń z perspektywy strategicznej – wizji i misji firmy, celów organizacji i jej wyników, funkcjonujących modeli kompetencyjnych, omówienia stylu zarządzania i klimatu czy też kultury organizacji. Przydatna byłaby przynajmniej orientacyjna diagnoza stanu „gdzie jesteśmy?” wraz z wytycznymi co do kierunku „gdzie idziemy?” oraz co nam jest do tego potrzebne. Podstawą do takiego planowania jest określenie potencjału – tego, co już jest i na jakich kompetencjach ludzi można bazować, co można wzmacniać i rozwijać, a także czego nowego ludziom dostarczać i czego ich uczyć, aby lepiej mogli zrealizować swoje cele i zadania (tutaj bardzo pomocna bywa historia dotychczasowych szkoleń oraz narzędzia HR wykorzystywane w firmie). Dodatkowo warto zadbać o to, aby do procesów szkoleniowych – na możliwie wczesnym etapie – włączyć nie tylko obszar HR-u, lecz także management (w tym zarząd) oraz samych uczestników szkoleń i ich przełożonych.

Tymczasem często się zdarza się, że firma zgłasza konieczność realizacji szkolenia, kiedy potrzebą jest  paląca zmiana. Najczęściej dzieje się tak w sytuacjach trudnych, związanych z relacjami – z komunikacją i współpracą, które wpływają na wyniki, atmosferę i jakość pracy. Bywa, że pojawia się wówczas oczekiwanie „uzdrowienia” sytuacji, najlepiej przez eksperta z zewnątrz. Do trenera docierają wtedy sygnały: ze strony organizacji, jak ma zmienić ludzi, żeby było dobrze; a ze strony potencjalnych uczestników, co ma zmienić w firmie, żeby było dobrze. Szkolenia jednak nie naprawiają firmy ani pracowników, lecz stwarzają przestrzeń i dają narzędzia – do uczenia się i wdrażania nowych rzeczy lub doskonalenia i podnoszenia efektywności już istniejących sposobów.

 

Szkolenia nie naprawiają firmy ani pracowników, lecz stwarzają przestrzeń i dają narzędzia – do uczenia się i wdrażania nowych rzeczy lub doskonalenia i podnoszenia efektywności już istniejących sposobów.

 

Wskaźniki zmiany

Kluczem do zrozumienia tego, jakie korzyści może przynieść szkolenie, jest precyzyjne ustalenie oczekiwanych wskaźników zmiany oraz ich omówienie z perspektyw wszystkich zainteresowanych (co konkretnie ma się zmienić i na co). Jako wskaźniki zmiany możemy potraktować konkretne wielkości biznesowe (KPI), w oparciu o które mierzy się stopień realizacji celów w danej organizacji (wielkość sprzedaży, marża, liczba klientów, liczba podpisanych umów, wielkość i liczba transakcji, liczba wizyt handlowych, liczba reklamacji, liczba i czas połączeń telefonicznych związanych z obsługą klienta itp.). Kolejnym obszarem takich wskaźników, przydatnych przy omawianiu oczekiwanych efektów szkoleń, są przykłady konkretnych, obserwowalnych i pożądanych zachowań (np. uczestnicy po szkoleniu potrafią pracować z argumentem „za drogo” w trakcie negocjacji cenowych z klientem, zamiast odpowiadać milczeniem; potrafią udzielić konstruktywnej informacji zwrotnej w trakcie spotkań zespołowych zamiast krytyki w stylu „to bez sensu, to się nie uda”; potrafią rzetelnie informować przełożonego o opóźnieniach w trakcie realizacji projektu, proponując jednocześnie rozwiązania, w miejsce ukrywania problemów i szukania winnych; potrafią przygotować i przeprowadzić prezentację najważniejszych informacji w sposób klarowny i interesujący dla odbiorców, utrzymując dyscyplinę czasową, zamiast przedłużania spotkań ze zbyt dużą liczbą szczegółowych danych itp.).

 

Trener tworzy przestrzeń do nauki i rozwoju, dostarcza narzędzi – to po stronie uczestników leży odpowiedzialność za wykorzystanie ich do uczenia się i wdrożeń po szkoleniu. Przełożeni i osoby związane z HR odpowiadają z kolei za wsparcie związane z tymi wdrożeniami.

 

Nie może zabraknąć uzgodnienia strefy wpływów i odpowiedzialności w kontekście oczekiwanych rezultatów – za co w tym procesie odpowiada trener, za co uczestnicy, a za co firma (HR, kadra zarządzająca, przełożeni). Dla przykładu: trener odpowiada za badanie i analizę potrzeb szkoleniowych, przygotowanie i zrealizowanie odpowiedniego scenariusza szkolenia z optymalnym doborem treści merytorycznych i metod pracy z grupą, a następnie przygotowanie raportu szkoleniowego zbierającego obserwacje z pracy szkoleniowej grupy, wraz z wnioskami i rekomendacjami. Trener tworzy przestrzeń do nauki i rozwoju, dostarcza narzędzi – to po stronie uczestników leży odpowiedzialność za wykorzystanie ich do uczenia się i wdrożeń po szkoleniu. Przełożeni i osoby związane z HR odpowiadają z kolei za wsparcie związane z tymi wdrożeniami – w związku z tym, warto porozmawiać z ludźmi po szkoleniu, omówić oceny z ankiet poszkoleniowych, zebrać ich opinie na temat praktycznych rozwiązań możliwych do zastosowania w firmie czy na rynku na dany moment. Nieocenione byłoby zapytanie, jaki rodzaj wsparcia ze strony organizacji byłby uczestnikom po szkoleniu potrzebny: doświadczenie wskazuje, że właśnie zainteresowanie ze strony przełożonych, rozmowa, feedback na temat nowych działań, a także wyrozumiałość co do czasu potrzebnego na wdrożenia, margines dla ewentualnych błędów czy ryzyka są zazwyczaj kluczowe, aby szkolenie przyniosło oczekiwany efekt. Bywa, że ze strony HR takie wsparcie zapewniają pewne udrożnienia systemowe (np. po szkoleniu sprzedażowym okazuje się, że pomocne dla handlowców byłoby doprecyzowanie kwestii związanych z systemem premiowania czy limitów na benzynę; czasem może być to kwestia związana z opisem stanowisk, ścieżek kariery, usprawnień związanych z oceną 360, a nawet uzupełnieniem istniejących w firmie model...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy