Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

16 grudnia 2017

NR 1 (Listopad 2017)

Jak rozmawiać z biznesem o rozwoju pracowników
Dlaczego szkolenia nie są najlepszym lekarstwem na bolączki organizacji?

666

Przychodzi firma do trenera z konkretnym problemem i chce, by ekspert w kilka godzin go rozwiązał. Biznes płaci, więc wymaga efektów. Jeśli ich nie ma, to po co inwestować w szkolenia? Takie myślenie nadal często występuje w organizacjach, a przecież rozwój to proces, który wymaga czasu, zaangażowania oraz pieniędzy. Rolą działów HR jest przekonanie biznesu do zmiany perspektywy patrzenia na potrzeby szkoleniowe.

Z artykułu dowiesz się:

  • Dlaczego organizacje traktują szkolenia jako skuteczne remedium na wewnętrzne problemy i co powoduje, że to lekarstwo nie działa?
  • Jak rozmawiać z biznesem o rozwoju pracowników i skutecznie badać potrzeby w tym obszarze?
  • Jak rekomendować rozwiązania systemowe zamiast jednorazowych aktywności i przekonać do tego zarząd?

Rynek usług rozwojowych w Polsce profesjonalizuje się na tyle, aby współpraca branży szkoleniowej z biznesem przynosiła wymierne korzyści i satysfakcję obu stronom. Nie ukrywajmy, często słychać głosy na temat szkoleń, które „nie działają”, „są stratą czasu”, „są może i interesujące, ale nie do wykorzystania praktycznego w naszej firmie”. Kompleksowe podejście i zaangażowanie wszystkich zainteresowanych efektami szkolenia, na możliwie najwcześniejszym etapie jego projektowania, są w stanie zwiększyć prawdopodobieństwo oceny projektu jako czegoś, co „dokładnie w takiej formie było nam teraz potrzebne”.

POLECAMY

Wydaje się – nic prostszego, porozmawiać o szkoleniu, a jednak, projekty szkoleniowe często wiążą się z pewnymi założeniami, które znacząco wpływają na ich efektywność. Warto zatem „rozbroić bombę” i z perspektywy osoby zarówno szkolonej, jak i szkolącej zwrócić uwagę na parę kwestii, które mogłyby usprawnić współpracę na linii biznes – szkolenia.

Lek na całe zło

Zgodnie z tym, w jaki sposób działa skuteczny proces szkoleniowy, ideałem byłoby rozpocząć planowanie szkoleń z perspektywy strategicznej – wizji i misji firmy, celów organizacji i jej wyników, funkcjonujących modeli kompetencyjnych, omówienia stylu zarządzania i klimatu czy też kultury organizacji. Przydatna byłaby przynajmniej orientacyjna diagnoza stanu „gdzie jesteśmy?” wraz z wytycznymi co do kierunku „gdzie idziemy?” oraz co nam jest do tego potrzebne. Podstawą do takiego planowania jest określenie potencjału – tego, co już jest i na jakich kompetencjach ludzi można bazować, co można wzmacniać i rozwijać, a także czego nowego ludziom dostarczać i czego ich uczyć, aby lepiej mogli zrealizować swoje cele i zadania (tutaj bardzo pomocna bywa historia dotychczasowych szkoleń oraz narzędzia HR wykorzystywane w firmie). Dodatkowo warto zadbać o to, aby do procesów szkoleniowych – na możliwie wczesnym etapie – włączyć nie tylko obszar HR-u, lecz także management (w tym zarząd) oraz samych uczestników szkoleń i ich przełożonych.

Tymczasem często się zdarza się, że firma zgłasza konieczność realizacji szkolenia, kiedy potrzebą jest  paląca zmiana. Najczęściej dzieje się tak w sytuacjach trudnych, związanych z relacjami – z komunikacją i współpracą, które wpływają na wyniki, atmosferę i jakość pracy. Bywa, że pojawia się wówczas oczekiwanie „uzdrowienia” sytuacji, najlepiej przez eksperta z zewnątrz. Do trenera docierają wtedy sygnały: ze strony organizacji, jak ma zmienić ludzi, żeby było dobrze; a ze strony potencjalnych uczestników, co ma zmienić w firmie, żeby było dobrze. Szkolenia jednak nie naprawiają firmy ani pracowników, lecz stwarzają przestrzeń i dają narzędzia – do uczenia się i wdrażania nowych rzeczy lub doskonalenia i podnoszenia efektywności już istniejących sposobów.

 

Szkolenia nie naprawiają firmy ani pracowników, lecz stwarzają przestrzeń i dają narzędzia – do uczenia się i wdrażania nowych rzeczy lub doskonalenia i podnoszenia efektywności już istniejących sposobów.

 

Wskaźniki zmiany

Kluczem do zrozumienia tego, jakie korzyści może przynieść szkolenie, jest precyzyjne ustalenie oczekiwanych wskaźników zmiany oraz ich omówienie z perspektyw wszystkich zainteresowanych (co konkretnie ma się zmienić i na co). Jako wskaźniki zmiany możemy potraktować konkretne wielkości biznesowe (KPI), w oparciu o które mierzy się stopień realizacji celów w danej organizacji (wielkość sprzedaży, marża, liczba klientów, liczba podpisanych umów, wielkość i liczba transakcji, liczba wizyt handlowych, liczba reklamacji, liczba i czas połączeń telefonicznych związanych z obsługą klienta itp.). Kolejnym obszarem takich wskaźników, przydatnych przy omawianiu oczekiwanych efektów szkoleń, są przykłady konkretnych, obserwowalnych i pożądanych zachowań (np. uczestnicy po szkoleniu potrafią pracować z argumentem „za drogo” w trakcie negocjacji cenowych z klientem, zamiast odpowiadać milczeniem; potrafią udzielić konstruktywnej informacji zwrotnej w trakcie spotkań zespołowych zamiast krytyki w stylu „to bez sensu, to się nie uda”; potrafią rzetelnie informować przełożonego o opóźnieniach w trakcie realizacji projektu, proponując jednocześnie rozwiązania, w miejsce ukrywania problemów i szukania winnych; potrafią przygotować i przeprowadzić prezentację najważniejszych informacji w sposób klarowny i interesujący dla odbiorców, utrzymując dyscyplinę czasową, zamiast przedłużania spotkań ze zbyt dużą liczbą szczegółowych danych itp.).

 

Trener tworzy przestrzeń do nauki i rozwoju, dostarcza narzędzi – to po stronie uczestników leży odpowiedzialność za wykorzystanie ich do uczenia się i wdrożeń po szkoleniu. Przełożeni i osoby związane z HR odpowiadają z kolei za wsparcie związane z tymi wdrożeniami.

 

Nie może zabraknąć uzgodnienia strefy wpływów i odpowiedzialności w kontekście oczekiwanych rezultatów – za co w tym procesie odpowiada trener, za co uczestnicy, a za co firma (HR, kadra zarządzająca, przełożeni). Dla przykładu: trener odpowiada za badanie i analizę potrzeb szkoleniowych, przygotowanie i zrealizowanie odpowiedniego scenariusza szkolenia z optymalnym doborem treści merytorycznych i metod pracy z grupą, a następnie przygotowanie raportu szkoleniowego zbierającego obserwacje z pracy szkoleniowej grupy, wraz z wnioskami i rekomendacjami. Trener tworzy przestrzeń do nauki i rozwoju, dostarcza narzędzi – to po stronie uczestników leży odpowiedzialność za wykorzystanie ich do uczenia się i wdrożeń po szkoleniu. Przełożeni i osoby związane z HR odpowiadają z kolei za wsparcie związane z tymi wdrożeniami – w związku z tym, warto porozmawiać z ludźmi po szkoleniu, omówić oceny z ankiet poszkoleniowych, zebrać ich opinie na temat praktycznych rozwiązań możliwych do zastosowania w firmie czy na rynku na dany moment. Nieocenione byłoby zapytanie, jaki rodzaj wsparcia ze strony organizacji byłby uczestnikom po szkoleniu potrzebny: doświadczenie wskazuje, że właśnie zainteresowanie ze strony przełożonych, rozmowa, feedback na temat nowych działań, a także wyrozumiałość co do czasu potrzebnego na wdrożenia, margines dla ewentualnych błędów czy ryzyka są zazwyczaj kluczowe, aby szkolenie przyniosło oczekiwany efekt. Bywa, że ze strony HR takie wsparcie zapewniają pewne udrożnienia systemowe (np. po szkoleniu sprzedażowym okazuje się, że pomocne dla handlowców byłoby doprecyzowanie kwestii związanych z systemem premiowania czy limitów na benzynę; czasem może być to kwestia związana z opisem stanowisk, ścieżek kariery, usprawnień związanych z oceną 360, a nawet uzupełnieniem istniejących w firmie modeli kompetencyjnych).

 

Szkolenie skrojone na miarę

Dla osób szkolących nie jest tajemnicą, że istnieje spora luka między potrzebami szkoleniowymi a wybieranymi tematami szkoleń. Na rynku dominują obecnie szkolenia nastawione na szybkie i „techniczne” zaspokojenie potrzeb bieżących (np. sprzedażowe, wsparcia po awansie), podczas gdy najbardziej brakuje pogłębionej pracy z kompetencjami „miękkimi” – indywidualnymi, interpersonalnymi, kierowniczymi czy kulturowymi (chodzi m.in. o zdolność pracy w zespole, także wielokulturowym, komunikatywność, sprawne zarządzanie czasem, inteligencję emocjonalną, pracę ze zmianą, świadomość biznesową). Często biznes zgłasza się z „gotowym” pomysłem do firmy szkoleniowej, wywierając presję na kształt oferty – istnieje wówczas ryzyko, że będzie ona odpowiadać raczej wyobrażonym życzeniom, a nie faktycznej potrzebie. Przykładem w tej sytuacji są często np. szkolenia z zarządzania czasem, zamawiane po to, aby pracownicy byli w stanie wykonywać większą liczbę zadań w ciągu godzin pracy, kiedy faktyczna potrzeba dotyczy np. usprawnień związanych z planowaniem, delegowaniem i komunikacją. Podobnie dzieje się w przypadku szkoleń z asertywności, często rozumianej jako umiejętność odmawiania – kiedy bardziej przydałyby się kompetencje związane z wyznaczaniem celów i priorytetyzowaniem zadań w zespole lub we współpracy między działami. 

Kluczowy dla projektów szkoleniowych jest cały proces diagnozy, badania i analizy potrzeb. Przygotowania do szkolenia są podstawą jego skuteczności, często niestety niedocenianym i pomijanym ze względu na czas i koszty. Niemniej jednak to czas potrzebny na przygotowanie szkolenia pozwala rozeznać się na tyle w problemach (także tych, których nie do końca wszyscy w firmie są świadomi!), aby szkolenie „skroić na miarę” i zaprojektować je w taki sposób, by uczestnicy uznali to spotkanie za pożyteczne – chodzi tu nie tylko o zastosowanie przedstawionej wiedzy i narzędzi dla bieżących rozwiązań, lecz także ich potencjał dotyczący przyszłości i rozwoju w długiej perspektywie. 

Bywa, że do działu HR spływają prośby o szkolenia, które wydają się być rozwiązaniem konkretnego problemu. „Mam skonfliktowany zespół” – mówi szef i zleca szkolenie z rozwiązywania konfliktów. W tej sytuacji można iść „za ciosem” i po prostu zamówić gotowe szkolenie (tzw. z półki), jakich na rynku jest mnóstwo. Warto jednak poświęcić czas na obserwację pracy działu i jego wyników, rozmowy z przełożonym na temat konkretnych sytuacji, które go niepokoją i wpływają negatywnie na wydajność pracy, a w końcu – np. opracować anonimową ankietę lub poświęcić czas na dyskusję z zespołem czy też pojedynczymi osobami, aby poznać sedno problemu. Może okazać się, że nieporozumienia w zespole wynikają z różnic osobowościowych – wówczas bardziej zasadna wydaje się np. propozycja wykonania profili według metodologii DISC lub Discovery Insight wraz z charakterystyką zespołu, co pozwoliłoby członkom zespołu zdiagnozować swoje mocne i słabe strony we współpracy z innymi oraz lepiej zrozumieć siebie nawzajem, co wpłynęłoby także na usprawnienia w stosowanej komunikacji. Mogłoby być tak, że na pracę zespołu w dużej mierze wpływają różnice w wieku – warsztat związany z różnorodnością pokoleniową mógłby wówczas przybliżyć uczestnikom koncepcję różnych stylów i wartości realizowanych w pracy, pomóc pracownikom młodszym i starszym rozumieć swoje punkty widzenia, co mogłoby wpłynąć na lepszą organizację i podział pracy, zapobiegając konfliktom. Może zdarzyć się sytuacja, w której podział obowiązków w zespole nie jest klarowny, co powoduje nierównomierne obciążenie pracą, a to wpływa na sposób pracy działu i wywołuje napięcia między pracownikami. W takiej sytuacji trener może wskazać nawet na inne sposoby rozwiązania problemu niż szkolenie – np. konsultacje lub coaching.

Kolejnym aspektem jest potraktowanie szkoleń nie jako doraźnych działań ad hoc – ale raczej elementu w długofalowym procesie, w którym można uwzględnić dodatkowe działania. Coraz częściej firmy decydują się na badanie potrzeb i wywiady z uczestnikami czy przełożonymi, a nawet na wstępne spotkania warsztatowe czy grupy focusowe. Działania podejmowane przed samym szkoleniem mają służyć nie tylko zbadaniu potrzeb i oczekiwań, lecz także diagnozie gotowości szkoleniowej, co tym samym daje możliwość dopasowania scenariusza i optymalnego doboru narzędzi szkoleniowych dla konkretnej grupy. Dodatkowo, sprzyja to również angażowaniu uczestników projektu jeszcze przed jego rozpoczęciem – wspiera komunikację projektu, jego „PR”, buduje relację i dobry kontakt jeszcze przed spotkaniem na sali szkoleniowej.

Na skuteczność szkoleń wpływa nie tylko to, co przed, ale też to, co po. Z tego powodu firmy szkoleniowe coraz częściej proponują działania poszkoleniowe (tzw. follow-up), czyli projektują cały obszar wsparcia dla wdrożeń oczekiwanych po szkoleniu. Mogą one mieć formę zadań domowych, dodatkowych coachingów, konsultacji czy też warsztatów służących wspieraniu uczestników stosujących nowe metody pracy.

Jak rozmawiać z biznesem o potrzebach szkoleniowych

Kiedy potraktujemy szkolenie jako profesjonalną usługę wsparcia dla biznesu, najważniejsze jest przedstawienie oferty przygotowanej w oparciu o cele, wskaźniki i oczekiwane korzyści. Warto pamiętać, że nie tylko firma szkoleniowa sprzedaje swoją usługę – szkolenie trzeba sprzedać także wewnątrz organizacji. Dla decydentów czy też sponsorów projektu (w tym najczęściej zarządów) kluczowe mogą okazać się twarde dane, przemawiające za biznesowym sensem poszczególnych projektów. „Co z tego będziemy mieli?”, „Jak to może wpłynąć na wynik?” – oto pytania, których może spodziewać się ktokolwiek planujący szkolenie, do których warto się przygotować.

Dla zarządzających ważna będzie kwestia zwrotu z podejmowanych inwestycji, w tym inwestycji szkoleniowych, co sprzyja rozwiązaniom długofalowym: pojawia się zatem tutaj przestrzeń do rekomendacji dla kompleksowej współpracy.

To, co może przekonać obszar biznesowy do realizacji długofalowych projektów, to np. argumenty typu:

  • Możliwość dogłębnego zapoznania się trenerów z branżą, firmą, uczestnikami szkoleń (jako odpowiedź na obawę, „czy oni znają nas i nasz rynek wystarczająco dobrze, żeby szkolić naszych ludzi?”).
  • Stworzenie kompleksowego i spójnego programu w oparciu o uzgodnione cele, dopasowanego do potrzeb organizacji oraz poziomu uczestników, co wspiera realizację polityki personalnej i strategii podnoszenia kompetencji w jednym, rozbudowanym projekcie (zamiast w wielu różnych szkoleniach i procesach), oszczędzając czas, ludzką energię...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy