Dołącz do czytelników
Brak wyników

Jak dzięki HPI zaoszczędziliśmy konkretne pieniądze

Artykuły z czasopisma | 16 grudnia 2017 | NR 1
498

Jako firma szkoleniowo-doradcza zostaliśmy zaproszeni do wsparcia zespołu trenerów wewnętrznych w jednej z organizacji finansowych. Głównym celem projektu był rozwój umiejętności trenerskich i wsparcie nowego menedżera zespołu Learning & Development w zarządzaniu rozwojem w organizacji. Tak postawione cele były dla nas zbyt ogólne; w zasadzie gdybyśmy na tym poprzestali, moglibyśmy zrealizować projekt w najlepszej możliwej dla nas jakości i na koniec dowiedzieć się, że nie to mieli na myśli nasi zleceniodawcy, kiedy zamawiali usługę.

POLECAMY

KROK 1

Zapytaliśmy, jakie wskaźniki mają ulec zmianie. Odpowiedź nas nie zaskoczyła, niestety: „No, żeby trenerzy pracowali tak, by wdrożenie nowych pracowników było lepszej jakości. A menedżera trzeba wesprzeć, bo nigdy nie zarządzał działem L&D, tylko sprzedażą, więc trzeba go wdrożyć w działania działu”. W sekwencji „problem – rozwiązanie” mogliśmy odpowiedzieć, że tak, że wspieramy trenerów i mamy dla nich idealne rozwiązanie, a i menedżera wesprzemy, bo sami zarządzaliśmy trenerami. Kiedy jednak podrążyliśmy, dokopaliśmy się do sedna. Oto, na jakie wskaźniki mieliśmy wpłynąć:

  • Zwiększyć efektywność pracy trenerów na sali szkoleniowej i poza nią. (Zaproponowaliśmy zaprojektowanie skastomizowanych formularzy obserwacji umiejętności, które stosowaliśmy później na starcie projektu i po jego zakończeniu – trwał 12 miesięcy. W kontekście pracy poza salą szkoleniową klientowi zależało na skróceniu czasu wdrożenia nowych pracowników). Do każdego z elementów ustaliliśmy oczekiwane mierniki – czasowe, liczbowe, wyniki zdawalności testów przez nowych pracowników itp.
  • W kontekście pracy menedżera – oczekiwano, że po czterech miesiącach będzie pracował samodzielnie, bez dopytywania przełożonych o szczegóły związane z zarządzaniem działem.
  • Jako osoby odpowiedzialne za realizację wskaźników ustaliliśmy menedżera, trenerów, nas jako partnera oraz przełożoną menedżera L&D.

KROK 2

Ustaliliśmy, że czas wdrożenia nowych pracowników nie powinien przekraczać 10 dni roboczych, trenerzy powinni samodzielnie potrafić projektować szkolenia i prowadzić je metodami aktywnymi, że materiały szkoleniowe powinny być tak przygotowane, aby można było z nich efektywnie się uczyć (żeby zawierały wyłącznie niezbędne i aktualne treści). W przypadku menedżera – oczekiwany rezultat był jednocześnie wskaźnikiem biznesowym. Jak było rzeczywiście? Czas wdrożenia to 14 dni roboczych – w tym czasie nowi ludzie nie pracują, a trenerzy są potrzebni na sali szkoleniowej, zdawalność na poziomie nieco ponad 80%, ok. 10% koniecznych poprawek. Materiały szkoleniowe liczyły – uwaga! – ponad 1200 stron. Menedżer miał duże doświadczenie w zarządzaniu, musiał jedynie zapoznać się z zespołem, specyfiką działu i dokumentacją.

KROK 3

Przyczyny:

  • Zasoby – nie w pełni aktualny system komputerowy w wersji demo (z której korzystali trenerzy podczas szkoleń), co wymuszało konieczność dodrukowywania materiałów papierowych.
  • Struktura/proces – często zmieniające się procedury wymuszały drukowanie nowych, które dodawano do materiałów szkoleniowych. Starych nie usuwano, „na wszelki wypadek”.
  • Informacje – trenerzy nie mieli dostępu do informacji zwrotnych na temat swojej pracy; ich poprzedni przełożony niespecjalnie się interesował szkoleniami wdrożeniowymi, nie dbał o su...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy