Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

16 grudnia 2017

NR 1 (Listopad 2017)

HPI nowy wymiar patrzenia na efektywność organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników

786

Model Human Performance Improvement cieszy się dużą popularnością za oceanem. W Polsce nadal jest nowinką, na którą z dystansem patrzy biznes. Jakie korzyści niesie dla organizacji wdrożenie modelu HPI i jak przekonać zarząd do inwestycji we wzrost efektywności procesów polityki personalnej? 

Z artykułu dowiesz się:

  • Na czym polega model Human Performance Improvement?
  • W jaki sposób dział HR może korzystać z modelu HPI w swojej pracy?
  • W jaki sposób model HPI może pomóc w rozmowie z zarządem o zmianach w polityce personalnej?
  • W jakich konkretnych działaniach działu HR może zostać zastosowany model HPI (przykłady)?

 

POLECAMY

HPI, czyli Human Performance Improvement, to „systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał”1. Możemy spotkać też inne określenia tego modelu: Performance Technology (PT), Human Performance Technology (HPT)2.

Przekładając definicję na język praktyki, można powiedzieć, że HPI to model, dzięki któremu możemy spojrzeć na efektywność całej organizacji lub jej poszczególnych części w sposób kompleksowy, dzięki któremu będziemy w stanie z dużym prawdopodobieństwem trafności określić, co w niej działa poprawnie, a co nie. Wszystko w kontekście efektywności ludzi jako najważniejszej części składowej każdej organizacji.

ANALIZA HPI KROK PO KROKU

KROK 1: Analiza biznesowa. W modelu HPI punktem wyjścia zawsze będą kluczowe cele organizacji, a jeszcze lepiej wskaźniki biznesowe, na które chcemy wpłynąć. Zanim więc zaczniemy zastanawiać się nad przyczynami braku efektywności pracowników w firmie, musimy określić, co konkretnie chcemy zmienić. Im lepiej zdefiniujemy kluczowe cele/wskaźniki przed podjęciem jakichkolwiek działań naprawczych, tym lepiej będziemy mogli zmierzyć ich efekty. W tym miejscu warto też się zastanowić, kto (jakie osoby, na jakich stanowiskach, jakie działy w firmie) ma największy wpływ na poprawę tych wskaźników.

KROK 2: Analiza efektywności. W tym kroku określamy lukę efektywności organizacji – definiujemy, co konkretnie te (powyższe) osoby powinny robić, aby móc osiągnąć określony wskaźnik/cel biznesowy, a co rzeczywiście robią. Różnica między działaniem pożądanym a rzeczywistym stanowi lukę w efektywności.

KROK 3: Analiza przyczyn. Zanim zaproponujemy działania, należy sprawdzić, jaka jest przyczyna luki. W przeciwnym wypadku istnieje ryzyko, że podejmiemy kosztowne działania naprawcze, które nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. To trochę jak z nietrafioną diagnozą lekarską albo leczeniem objawów zamiast przyczyn. Zgodnie z podejściem systemowym opisanym przez prof. T. F. Gilberta3, może być kilka przyczyn nieefektywności:

  • Zasoby – narzędzia pracy, technologie, finanse, odpowiednie miejsce pracy, sprzęt.
  • Struktura i/lub proces – struktura organizacyjna, w tym czytelnie rozpisane opisy stanowisk, zakresy odpowiedzialności poszczególnych osób, systemy raportowania, jasne procedury działania itp.
  • Informacje – zarówno te przepływające „z góry na dół”, jak i możliwości przekazywania informacji „z dołu do góry”, jasno wyrażone oczekiwania względem pracowników, informacje zwrotne dotyczące poziomu realizacji celów i zadań itp.
  • Wiedza i kompetencje – posiadane umiejętności specjalistyczne pracowników i menedżerów, ale też możliwości zdobywania i rozwoju koniecznych umiejętności.
  • Motywacja – poziom satysfakcji z wynagrodzenia i innych form gratyfikacji, systemy premiowania i lojalnościowe, poczucie stabilności zatrudnienia, możliwe ścieżki awansu itp.
  • Wellness, jakość życia w organizacji – szeroko rozumiane „atmosfera” czy „klimat” organizacji, dbałość o równowagę między życiem zawodowym i osobistym.

KROK 4: Wybór rozwiązania. Na tym etapie wiemy, dokąd zmierzamy (krok 1), wiemy też, co nie działa tak, jak powinno (krok 2), wiemy, z jakich powodów to nie działa (krok 3), możemy więc zastanowić się nad wyborem najlepszej strategii rozwiązań. Tutaj warto zaplanować działania, określić, kto będzie za nie odpowiedzialny, a potem:

  • wdrożyć ich realizację,
  • ocenić rezultaty, a więc odnieść się do wskaźników określonych w kroku 1 i sprawdzić, jak się zmieniły.
Rys. 1. Analiza HPI

 

KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z MODELU HPI

  • Porządkuje pracę. Wielu menedżerów organizacji biznesowych przyjęło szybki i często skuteczny model: „masz problem – zaproponuj rozwiązanie”. O ile w sprawach niespecjalnie skomplikowanych takie podejście zwykle się sprawdza, istnieje ryzyko, że jeśli przełożymy je na kwestie wielowątkowe, z dużą liczbą zmiennych, może okazać się, że rozwiązanie, które znajdziemy, nie będzie realizowało oczekiwanych założeń. Model HPI porządkuje etap diagnozy, który w podejściu „problem – rozwiązanie” jest zwyczajnie marginalizowany i na koniec okazuje się, że działamy na objaw problemu, a nie na sam problem.
  • Jest podejściem systemowym. Z założenia więc wymusza kompleksową analizę stanu obecnego, poprzedzoną dokładnym określeniem stanu docelowego wraz z wymiernymi wskaźnikami sukcesu. Dzięki temu radykalnie zwiększamy szansę na realną poprawę sytuacji i unikamy zamiatania problemów pod dywan.
  • Minimalizuje koszty. O ile na początku praca w oparciu o model HPI może wydawać się drogą przez mękę (te wszystkie analizy, spotkania, dyskusje, burze mózgów, wyliczenia, raporty itp.), o tyle, jeśli potraktujemy początkowe koszty analizy HPI (czas, zaangażowanie ludzi, pieniądze) jako inwestycję, możemy być niemal pewni, że znajdziemy rozwiązanie trafiające precyzyjnie w źródło problemu. Ciekawe badanie, przeprowadzone na próbie ponad 2 tys. pracowników i kadry menedżerskiej wyższego i średniego szczebla, pokazuje, jak ryzykowne może być wdrażanie rozwiązań nieprzemyślanych, bazujących na intuicji i przekonaniach poszczególnych grup osób w organizacji. Na czym polegało badanie? Najpierw zapytano pracowników, czego potrzebują, aby zwiększyć swoją efektywność o 10%. Za arkusz odpowiedzi posłużyła macierz Gilberta. Oto jak kształtowały się odpowiedzi:
Rys. 2. Pracownicy

 

Potem zapytano menedżerów, czego potrzebują ich pracownicy, aby zwiększyć swoją efektywność o 10%. Oto odpowiedzi menedżerów:

 

Rys. 3. Menadżerowie

 

Oczywiście z perspektywy metodologii badawczych, powyższe zestawienie odpowiedzi nie jest wystarczające, żeby stwierdzić, gdzie leży prawdziwa przyczyna. Sygnalizuje ono jednak, że warto napracować się nad kompleksową analizą przyczyn nieefektywności, bo w przeciwnym przypadku możemy wdrożyć kosztowne rozwiązanie, które niczego nie zmieni. Wyobraźmy sobie sytuację, w której stosujemy model „problem – rozwiązanie” i w odpowiedzi na problem „sprzedaż spada” rozmawiamy z menedżerami o rekomendowanym rozwiązaniu. Ci wskazują (przynajmniej w 46%, jak w badaniu), że trzeba przeszkolić handlowców. Realizujemy więc szkolenia, które kosztują, płacimy za sale szkoleniowe, wyrywamy ludzi na kilka dni z pracy, a to też koszty i… No właśnie, niewiele się zmienia, bo samym handlowcom nie brakuje umiejętności, ale przeszkadzają im źle ustawione procesy w firmie oraz brak informacji. Przepalamy tylko pieniądze, energię i czas, nie wspominając o spadku motywacji handlowców i menedżerów po kolejnym projekcie, który nie przyniósł oczekiwanej zmiany.

 

HPI to model, dzięki któremu możemy spojrzeć na efektywność całej organizacji lub jej poszczególnych części w sposób kompleksowy, dzięki któremu będziemy w stanie z dużym prawdopodobieństwem trafności określić, co w niej działa poprawnie, a co nie.

 

KAŻDY KIJ MA DWA KOŃCE – SŁABOŚCI MODELU HPI

  • HPI jest praco- i czasochłonne. Ilekroć rozpoczynam rozmowę z moimi partnerami biznesowymi opartą o kroki analizy HPI, odnoszę wrażenie, że całe ich jestestwo krzyczy: „Eee… nie do końca o to nam chodziło. My tylko chcieliśmy zamówić u was szkolenie” (jestem wspólnikiem w firmie szkoleniowo-doradczej, stąd taki kontekst). Nie dziwię się. To naturalne, że poszukujemy prostych i skutecznych rozwiązań, jeśli takie istnieją. W wielu przypadkach problem, na który odpowiedzią miało być szkolenie, jest jednak na tyle rozbudowany, że mogę przynajmniej zasygnalizować, że warto na niego spojrzeć z szerszej perspektywy niż tylko realizacja szkoleń. Oczywiście same szkolenia mogą być częścią działań poprawiających efektywność, ale zwykle są elementem, po którym oczekuje się, że oto rozstąpi się niebo i pracownicy zaczną wreszcie przenosić swój potencjał na szczyt piramidy potencjału, jeśli taka istnieje. HPI, w wersji pełnej, wymaga zaangażowania wielu osób w organizacji, również na poziomie zarządu i top managementu, co często stanowi duże ograniczenie w stosowaniu tej metody.
  • Reakcje na zmiany. Pełna analiza HPI i praca nad podniesieniem efektywności ludzi oznacza dla nich ogrom zmian w organizacji. Nagle okazuje się, że mamy nieefektywne systemy, przestarzałe procedury, których nikt nie stosuje, silosową komunikację i wiele mniejszych lub większych przyczyn problemów, które należałoby usunąć. Jeśli nawet zdecydujemy się zatem wdrażać wypracowane rozwiązania, to zderzymy się z oporem, z nawykami, które – utrwalane przez lata – niezwykle trudno jest wykorzenić, z koniecznością wykonania dodatkowej pracy itp. Chcąc wprowadzić ewolucyjne zmiany, możemy zafundować ludziom rewolucję w ich niezbyt skutecznym (skoro chcemy podnieść efektywność ludzi w organizacji, założyłem, że ich praca nie jest tak skuteczna, jak mogłaby być), choć poukładanym życiu zawodowym. Pierwszą reakcją na zmianę jest niedowierzanie i chęć jej uniknięcia, na pewno zatem zderzymy się z oporem.
  • Wygaszanie działań. W sytuacji kiedy zmiany wynikające z analizy HPI ni...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy