Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

16 grudnia 2017

NR 1 (Listopad 2017)

HPI nowy wymiar patrzenia na efektywność organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników

0 120

Model Human Performance Improvement cieszy się dużą popularnością za oceanem. W Polsce nadal jest nowinką, na którą z dystansem patrzy biznes. Jakie korzyści niesie dla organizacji wdrożenie modelu HPI i jak przekonać zarząd do inwestycji we wzrost efektywności procesów polityki personalnej? 

Z artykułu dowiesz się:

  • Na czym polega model Human Performance Improvement?
  • W jaki sposób dział HR może korzystać z modelu HPI w swojej pracy?
  • W jaki sposób model HPI może pomóc w rozmowie z zarządem o zmianach w polityce personalnej?
  • W jakich konkretnych działaniach działu HR może zostać zastosowany model HPI (przykłady)?

 

HPI, czyli Human Performance Improvement, to „systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał”1. Możemy spotkać też inne określenia tego modelu: Performance Technology (PT), Human Performance Technology (HPT)2.

Przekładając definicję na język praktyki, można powiedzieć, że HPI to model, dzięki któremu możemy spojrzeć na efektywność całej organizacji lub jej poszczególnych części w sposób kompleksowy, dzięki któremu będziemy w stanie z dużym prawdopodobieństwem trafności określić, co w niej działa poprawnie, a co nie. Wszystko w kontekście efektywności ludzi jako najważniejszej części składowej każdej organizacji.

ANALIZA HPI KROK PO KROKU

KROK 1: Analiza biznesowa. W modelu HPI punktem wyjścia zawsze będą kluczowe cele organizacji, a jeszcze lepiej wskaźniki biznesowe, na które chcemy wpłynąć. Zanim więc zaczniemy zastanawiać się nad przyczynami braku efektywności pracowników w firmie, musimy określić, co konkretnie chcemy zmienić. Im lepiej zdefiniujemy kluczowe cele/wskaźniki przed podjęciem jakichkolwiek działań naprawczych, tym lepiej będziemy mogli zmierzyć ich efekty. W tym miejscu warto też się zastanowić, kto (jakie osoby, na jakich stanowiskach, jakie działy w firmie) ma największy wpływ na poprawę tych wskaźników.

KROK 2: Analiza efektywności. W tym kroku określamy lukę efektywności organizacji – definiujemy, co konkretnie te (powyższe) osoby powinny robić, aby móc osiągnąć określony wskaźnik/cel biznesowy, a co rzeczywiście robią. Różnica między działaniem pożądanym a rzeczywistym stanowi lukę w efektywności.

KROK 3: Analiza przyczyn. Zanim zaproponujemy działania, należy sprawdzić, jaka jest przyczyna luki. W przeciwnym wypadku istnieje ryzyko, że podejmiemy kosztowne działania naprawcze, które nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. To trochę jak z nietrafioną diagnozą lekarską albo leczeniem objawów zamiast przyczyn. Zgodnie z podejściem systemowym opisanym przez prof. T. F. Gilberta3, może być kilka przyczyn nieefektywności:

  • Zasoby – narzędzia pracy, technologie, finanse, odpowiednie miejsce pracy, sprzęt.
  • Struktura i/lub proces – struktura organizacyjna, w tym czytelnie rozpisane opisy stanowisk, zakresy odpowiedzialności poszczególnych osób, systemy raportowania, jasne procedury działania itp.
  • Informacje – zarówno te przepływające „z góry na dół”, jak i możliwości przekazywania informacji „z dołu do góry”, jasno wyrażone oczekiwania względem pracowników, informacje zwrotne dotyczące poziomu realizacji celów i zadań itp.
  • Wiedza i kompetencje – posiadane umiejętności specjalistyczne pracowników i menedżerów, ale też możliwości zdobywania i rozwoju koniecznych umiejętności.
  • Motywacja – poziom satysfakcji z wynagrodzenia i innych form gratyfikacji, systemy premiowania i lojalnościowe, poczucie stabilności zatrudnienia, możliwe ścieżki awansu itp.
  • Wellness, jakość życia w organizacji – szeroko rozumiane „atmosfera” czy „klimat” organizacji, dbałość o równowagę między życiem zawodowym i osobistym.

KROK 4: Wybór rozwiązania. Na tym etapie wiemy, dokąd zmierzamy (krok 1), wiemy też, co nie działa tak, jak powinno (krok 2), wiemy, z jakich powodów to nie działa (krok 3), możemy więc zastanowić się nad wyborem najlepszej strategii rozwiązań. Tutaj warto zaplanować działania, określić, kto będzie za nie odpowiedzialny, a potem:

  • wdrożyć ich realizację,
  • ocenić rezultaty, a więc odnieść się do wskaźników określonych w kroku 1 i sprawdzić, jak się zmieniły.
Rys. 1. Analiza HPI

 

KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z MODELU HPI

  • Porządkuje pracę. Wielu menedżerów organizacji biznesowych przyjęło szybki i często skuteczny model: „masz problem – zaproponuj rozwiązanie”. O ile w sprawach niespecjalnie skomplikowanych takie podejście zwykle się sprawdza, istnieje ryzyko, że jeśli przełożymy je na kwestie wielowątkowe, z dużą liczbą zmiennych, może okazać się, że rozwiązanie, które znajdziemy, nie będzie realizowało oczekiwanych założeń. Model HPI porządkuje etap diagnozy, który w podejściu „problem – rozwiązanie” jest zwyczajnie marginalizowany i na koniec okazuje się, że działamy na objaw problemu, a nie na sam problem.
  • Jest podejściem systemowym. Z założenia więc wymusza kompleksową analizę stanu obecnego, poprzedzoną dokładnym określeniem stanu docelowego wraz z wymiernymi wskaźni...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy