HPI nowy wymiar patrzenia na efektywność organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników

Przeczytaj również: Działalność związkowa w godzinach pracy

Na czym polega model HPI i jak wspiera efektywność organizacji?

HPI, czyli Human Performance Improvement, to „systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał”1. Możemy spotkać też inne określenia tego modelu: Performance Technology (PT), Human Performance Technology (HPT)2.

Przekładając definicję na język praktyki, można powiedzieć, że HPI to model, dzięki któremu możemy spojrzeć na efektywność całej organizacji lub jej poszczególnych części w sposób kompleksowy, dzięki któremu będziemy w stanie z dużym prawdopodobieństwem trafności określić, co w niej działa poprawnie, a co nie. Wszystko w kontekście efektywności ludzi jako najważniejszej części składowej każdej organizacji.

ANALIZA HPI KROK PO KROKU

KROK 1: Analiza biznesowa. W modelu HPI punktem wyjścia zawsze będą kluczowe cele organizacji, a jeszcze lepiej wskaźniki biznesowe, na które chcemy wpłynąć. Zanim więc zaczniemy zastanawiać się nad przyczynami braku efektywności pracowników w firmie, musimy określić, co konkretnie chcemy zmienić. Im lepiej zdefiniujemy kluczowe cele/wskaźniki przed podjęciem jakichkolwiek działań naprawczych, tym lepiej będziemy mogli zmierzyć ich efekty. W tym miejscu warto też się zastanowić, kto (jakie osoby, na jakich stanowiskach, jakie działy w firmie) ma największy wpływ na poprawę tych wskaźników.

KROK 2: Analiza efektywności. W tym kroku określamy lukę efektywności organizacji – definiujemy, co konkretnie te (powyższe) osoby powinny robić, aby móc osiągnąć określony wskaźnik/cel biznesowy, a co rzeczywiście robią. Różnica między działaniem pożądanym a rzeczywistym stanowi lukę w efektywności.

KROK 3: Analiza przyczyn. Zanim zaproponujemy działania, należy sprawdzić, jaka jest przyczyna luki. W przeciwnym wypadku istnieje ryzyko, że podejmiemy kosztowne działania naprawcze, które nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. To trochę jak z nietrafioną diagnozą lekarską albo leczeniem objawów zamiast przyczyn. Zgodnie z podejściem systemowym opisanym przez prof. T. F. Gilberta3, może być kilka przyczyn nieefektywności:

• Zasoby – narzędzia pracy, technologie, finanse, odpowiednie miejsce pracy, sprzęt.
• Struktura i/lub proces – struktura organizacyjna, w tym czytelnie rozpisane opisy stanowisk, zakresy odpowiedzialności poszczególnych osób, systemy raportowania, jasne procedury działania itp.
• Informacje – zarówno te przepływające „z góry na dół”, jak i możliwości przekazywania informacji „z dołu do góry”, jasno wyrażone oczekiwania względem pracowników, informacje zwrotne dotyczące poziomu realizacji celów i zadań itp.
• Wiedza i kompetencje – posiadane umiejętności specjalistyczne pracowników i menedżerów, ale też możliwości zdobywania i rozwoju koniecznych umiejętności.
• Motywacja – poziom satysfakcji z wynagrodzenia i innych form gratyfikacji, systemy premiowania i lojalnościowe, poczucie stabilności zatrudnienia, możliwe ścieżki awansu itp.
• Wellness, jakość życia w organizacji – szeroko rozumiane „atmosfera” czy „klimat” organizacji, dbałość o równowagę między życiem zawodowym i osobistym.

KROK 4: Wybór rozwiązania. Na tym etapie wiemy, dokąd zmierzamy (krok 1), wiemy też, co nie działa tak, jak powinno (krok 2), wiemy, z jakich powodów to nie działa (krok 3), możemy więc zastanowić się nad wyborem najlepszej strategii rozwiązań. Tutaj warto zaplanować działania, określić, kto będzie za nie odpowiedzialny, a potem:

• wdrożyć ich realizację,
• ocenić rezultaty, a więc odnieść się do wskaźników określonych w kroku 1 i sprawdzić, jak się zmieniły.

KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z MODELU HPI

• Porządkuje pracę. Wielu menedżerów organizacji biznesowych przyjęło szybki i często skuteczny model: „masz problem – zaproponuj rozwiązanie”. O ile w sprawach niespecjalnie skomplikowanych takie podejście zwykle się sprawdza, istnieje ryzyko, że jeśli przełożymy je na kwestie wielowątkowe, z dużą liczbą zmiennych, może okazać się, że rozwiązanie, które znajdziemy, nie będzie realizowało oczekiwanych założeń. Model HPI porządkuje etap diagnozy, który w podejściu „problem – rozwiązanie” jest zwyczajnie marginalizowany i na koniec okazuje się, że działamy na objaw problemu, a nie na sam problem.
• Jest podejściem systemowym. Z założenia więc wymusza kompleksową analizę stanu obecnego, poprzedzoną dokładnym określeniem stanu docelowego wraz z wymiernymi wskaźnikami sukcesu. Dzięki temu radykalnie zwiększamy szansę na realną poprawę sytuacji i unikamy zamiatania problemów pod dywan.
• Minimalizuje koszty. O ile na początku praca w oparciu o model HPI może wydawać się drogą przez mękę (te wszystkie analizy, spotkania, dyskusje, burze mózgów, wyliczenia, raporty itp.), o tyle, jeśli potraktujemy początkowe koszty analizy HPI (czas, zaangażowanie ludzi, pieniądze) jako inwestycję, możemy być niemal pewni, że znajdziemy rozwiązanie trafiające precyzyjnie w źródło problemu. Ciekawe badanie, przeprowadzone na próbie ponad 2 tys. pracowników i kadry menedżerskiej wyższego i średniego szczebla, pokazuje, jak ryzykowne może być wdrażanie rozwiązań nieprzemyślanych, bazujących na intuicji i przekonaniach poszczególnych grup osób w organizacji. Na czym polegało badanie? Najpierw zapytano pracowników, czego potrzebują, aby zwiększyć swoją efektywność o 10%. Za arkusz odpowiedzi posłużyła macierz Gilberta. Oto jak kształtowały się odpowiedzi:

Potem zapytano menedżerów, czego potrzebują ich pracownicy, aby zwiększyć swoją efektywność o 10%. Oto odpowiedzi menedżerów:

Oczywiście z perspektywy metodologii badawczych, powyższe zestawienie odpowiedzi nie jest wystarczające, żeby stwierdzić, gdzie leży prawdziwa przyczyna. Sygnalizuje ono jednak, że warto napracować się nad kompleksową analizą przyczyn nieefektywności, bo w przeciwnym przypadku możemy wdrożyć kosztowne rozwiązanie, które niczego nie zmieni. Wyobraźmy sobie sytuację, w której stosujemy model „problem – rozwiązanie” i w odpowiedzi na problem „sprzedaż spada” rozmawiamy z menedżerami o rekomendowanym rozwiązaniu. Ci wskazują (przynajmniej w 46%, jak w badaniu), że trzeba przeszkolić handlowców. Realizujemy więc szkolenia, które kosztują, płacimy za sale szkoleniowe, wyrywamy ludzi na kilka dni z pracy, a to też koszty i… No właśnie, niewiele się zmienia, bo samym handlowcom nie brakuje umiejętności, ale przeszkadzają im źle ustawione procesy w firmie oraz brak informacji. Przepalamy tylko pieniądze, energię i czas, nie wspominając o spadku motywacji handlowców i menedżerów po kolejnym projekcie, który nie przyniósł oczekiwanej zmiany.

KAŻDY KIJ MA DWA KOŃCE – SŁABOŚCI MODELU HPI

• HPI jest praco- i czasochłonne. Ilekroć rozpoczynam rozmowę z moimi partnerami biznesowymi opartą o kroki analizy HPI, odnoszę wrażenie, że całe ich jestestwo krzyczy: „Eee… nie do końca o to nam chodziło. My tylko chcieliśmy zamówić u was szkolenie” (jestem wspólnikiem w firmie szkoleniowo-doradczej, stąd taki kontekst). Nie dziwię się. To naturalne, że poszukujemy prostych i skutecznych rozwiązań, jeśli takie istnieją. W wielu przypadkach problem, na który odpowiedzią miało być szkolenie, jest jednak na tyle rozbudowany, że mogę przynajmniej zasygnalizować, że warto na niego spojrzeć z szerszej perspektywy niż tylko realizacja szkoleń. Oczywiście same szkolenia mogą być częścią działań poprawiających efektywność, ale zwykle są elementem, po którym oczekuje się, że oto rozstąpi się niebo i pracownicy zaczną wreszcie przenosić swój potencjał na szczyt piramidy potencjału, jeśli taka istnieje. HPI, w wersji pełnej, wymaga zaangażowania wielu osób w organizacji, również na poziomie zarządu i top managementu, co często stanowi duże ograniczenie w stosowaniu tej metody.
• Reakcje na zmiany. Pełna analiza HPI i praca nad podniesieniem efektywności ludzi oznacza dla nich ogrom zmian w organizacji. Nagle okazuje się, że mamy nieefektywne systemy, przestarzałe procedury, których nikt nie stosuje, silosową komunikację i wiele mniejszych lub większych przyczyn problemów, które należałoby usunąć. Jeśli nawet zdecydujemy się zatem wdrażać wypracowane rozwiązania, to zderzymy się z oporem, z nawykami, które – utrwalane przez lata – niezwykle trudno jest wykorzenić, z koniecznością wykonania dodatkowej pracy itp. Chcąc wprowadzić ewolucyjne zmiany, możemy zafundować ludziom rewolucję w ich niezbyt skutecznym (skoro chcemy podnieść efektywność ludzi w organizacji, założyłem, że ich praca nie jest tak skuteczna, jak mogłaby być), choć poukładanym życiu zawodowym. Pierwszą reakcją na zmianę jest niedowierzanie i chęć jej uniknięcia, na pewno zatem zderzymy się z oporem.
• Wygaszanie działań. W sytuacji kiedy zmiany wynikające z analizy HPI nie są priorytetem dla zarządu i top managementu albo nie wpływają w sposób znaczący na cele strategiczne organizacji albo nie mają za swoimi plecami wystarczająco silnego ambasadora, człowieka – lokomotywy, który doprowadza wszystko do końca, prawdopodobnie okaże się, że po pewnym czasie wszelkie działania się „rozpuszczą” w innych, pilniejszych projektach i nie przyniosą oczekiwanych efektów. Z takiego punktu bardzo łatwo przejść do następnego – kiedy po raz kolejny zaproponujemy osobom decyzyjnym, potencjalnym sponsorom zmian analizę HPI, powiedzą: „HPI? Już to kiedyś robiliśmy. Miało być pięknie, a wyszło jak zwykle”.

WIĘC CO – HPI DO KOSZA? 

Na szczęście nie. Ograniczenia metody niech pozostaną naszą, HR-ową wiedzą tajemną. Tak, żebyśmy mieli świadomość, co może pójść nie tak i dzięki temu odpowiednio planować stosowanie tej metody. Według założeń, model HPI służy podnoszeniu efektywności pracowników w organizacji, a zatem powinien obejmować całą organizację. Z mojej wiedzy wynika, że żadna polska firma nie wykorzystuje w pełni i nie wdraża kompleksowo rozwiązań wynikających z metody, przynajmniej nie w sposób stały, raczej jednorazowy. Podobno gdzieś, za oceanem istnieją takie organizacje, ale u nas nie. Nie znaczy to jednak, że HPI musi pozostać kolejną opasłą teorią, której nijak nie da się zastosować. Oto kilka rad, jak możemy ją stosować w miarę bezboleśnie:

1. Złota zasada „myśl globalnie, działaj lokalnie”. Myśl w kategoriach HPI, a stosuj je dla mniejszych obszarów biznesu. Pracuj z pojedynczymi działami, zespołami, menedżerami. Zdobądź ambasadorów metody, pokaż pierwsze, niewielkie sukcesy, które wynikają wprost z jej zastosowania, zrób to, jeśli możliwe, za pomocą konkretnych cyfr ograniczenia czasu rozpatrywania reklamacji, ograniczenia kosztów wydruku materiałów itp.

2. W rozmowach z zarządem sygnalizuj problemy, które udało Ci się zdiagnozować, i od razu wskazuj te, które:

• można wdrożyć od razu, przy minimalnym zaangażowaniu,
• można wdrożyć od razu, szybko osiągając efekty,
• wymagają tylko zgody zarządu, a nie ich fizycznego zaangażowania (np. zmiana procedury czy systemu raportowania),
• mogą zastąpić pierwsze, oczywiste rozwiązania, bo są tańsze i/lub bardziej skuteczne (np. zamiast robić szkolenia dla handlowców, których celem ma być zwiększenie sprzedaży, może wystarczy dokonać niewielkiej zmiany w systemie CRM, dzięki której handlowcy uzyskają błyskawiczny dostęp do historii kontaktów z klientami, ich zamówień i zrealizowanych płatności, dzięki czemu lepiej przygotują się do rozmowy).

3. Zadbaj o właściwą komunikację zmian, tak by wziąć pod uwagę aspekty psychologiczne reakcji ludzi na zmiany i od początku się nimi „zaopiekować”.

4. Zadbaj o wsparcie – znajdź w organizacji kogoś, kto pomoże Ci w trudniejszych momentach, kto wesprze Cię, kiedy działania zaczną się wygaszać.

GDZIE WYKORZYSTYWAĆ HPI

Narzędzie to powstało z myślą o usprawnieniu efektywności ludzi w całej organizacji. Jednocześnie należy pamiętać o realnych zagrożeniach wynikających z jego stosowania w takiej skali. Zatem gdzie możemy je wdrażać? Model HPI to jedynie narzędzie do osiągnięcia celu, a nie cel sam w sobie. Nie należy koncentrować się na narzędziu tylko dlatego, że jest dobre. Młotek też jest dobry, ale nie naprawimy nim smartfona.

Dlatego najlepszą odpowiedzą na pytanie: „Gdzie konkretnie mogę zastosować HPI?” zdaje się być: „Wszędzie tam, gdzie należy wpłynąć na zmianę jakiegoś wskaźnika”. A konkretnie, w realiach HR?

Oto moja subiektywna lista:

• Rekrutacja pracowników albo szerzej – fluktuacja pracowników.
• Wdrożenie nowych ludzi do organizacji.
• Komunikacja wewnętrzna w organizacji.
• Systemy motywacyjne (nie tylko w ujęciu finansowym, ale też np. ścieżek awansu czy programu rozwoju talentów, które niewłaściwie realizowane mogą rozbudzać oczekiwania pracowników, za którymi nie stoją propozycje awansu).
• Zarządzanie szkoleniami i rozwojem – w kontekście realizowania tylko tych szkoleń, które rzeczywiście mają szanse coś zmienić.
• Budowanie specyficznej kultury organizacyjnej (wyjście od oczekiwanych rezultatów podpowie nam, jaki rodzaj kultury będzie dla nas najlepszy).
• Definiowanie misji, wizji i wartości.
• Wdrażanie zmian (nowy system informatyczny, nowe standardy obsługi klienta, nowy system motywacyjny itp.), czyli wszędzie tam, gdzie prawdopodobieństwo pojawienia się oporu jest duże.

To na pewno nie koniec listy, a każda osoba związana z HR będzie w stanie dopisać do niej kolejne punkty. Najważniejsze jest jednak to, żeby nie koncentrować się na samym narzędziu.

Bibliografia:

1. Sugrue B., Fuller J.  (red.), Performance Interventions: Selecting, Implementing, and Evaluating the Results, American Society for Training & Development, Alexandria 1999, s. 2.
2. Cyt. za: Milkowska A., Filipowicz G., Rozwój efektywności pracowników – Human Performance Improvement (HPI), //www.kadry.abc.com.pl/artykuly/rozwoj-efektywnosci-pracownikow-human-performance-improvement-hpi,53474.html [dostęp: 6.10.2017].
3. T. F. Gilbert, 1996.
4. Na podstawie: Filipowicz G., For Future Publishing, Wprowadzenie do HPI, s. 4.
5. Tamże, s. 6.