Wdrażanie nowego pracownika do zespołu

Według badań przeprowadzonych przez firmę doradczą Antal, średni wskaźnik dobrowolnych odejść pracowników z organizacji wynosi 10,8, w tym najwyższy jest wśród sprzedawców, informatyków i inżynierów1. Część z tych odejść ma miejsce w pierwszych 90 dniach pracy. Organizacje, a w szczególności działy HR, mogą zrobić wiele, aby zmienić ten nieprzychylny trend. Potrzebne jest tylko (albo i aż) zaprojektowanie i wdrożenie odpowiedniego programu, który pozwoli nowym pracownikom w miarę szybko poznać swoje obowiązki i specyfikę pracy oraz ludzi, z którymi będą współpracować.

Nowy pracownik na pokładzie

Skuteczny proces wdrożeniowy obejmuje dwa typy działań: wdrożenie pracownika do organizacji (z ang. onboarding) oraz integrację z zespołem.

Według klasyfikacji Talyi Bauer2, profesor zarządzania z Uniwersytetu Stanowego w Portland w Stanach Zjednoczonych, adaptacja nowego pracownika rozgrywa się na czterech poziomach,zwanych 4C:

• Compliance. Procedury są najniższym poziomem, a obejmują nauczenie podstawowych zasad i regulacji związanych z polityką organizacji. W skład procedur  wchodzą m.in. zasady obiegu dokumentów, zachowania poufności danych czy obchodzenia się z klientami i partnerami.
• Clarification. Wyjaśnienie odnosi się do zapewnienia pracownikom zrozumienia nowego miejsca pracy i wszystkich związanych z nim oczekiwań. Ten obszar dotyczy takiego przedstawienia pracownikowi wyznaczonych mu zadań i oczekiwanych od niego rezultatów, aby miał co do nich jasność, rozumiał je.
• Culture. Kultura jest szeroką kategorią, która zapewnia pracownikom poczucie normy organizacyjnej – zarówno formalnej, jak i nieformalnej. Takimi normami nieformalnymi może być mówienie sobie po imieniu czy wspólne chodzenie na lunch, a formalnymi dzienne sesje debrifingów czy cotygodniowe spotkania zespołu w celu omówienia postępów w projekcie.
• Connection. Więzi odnoszą się do istotnych relacji interpersonalnych i sieci informacyjnych, które muszą zostać ustanowione przez nowych pracowników. Chodzi o poznanie, kto jest kim w firmie, w jaki sposób zadania nowej osoby są powiązane z zadaniami wykonywanymi przez innych i w jaki sposób można się z poszczególnymi osobami kontaktować, aby móc efektywnie pracować i poczuć się członkiem zespołu.

Pozytywne zaadoptowanie

Dla nowego pracownika zazwyczaj najtrudniejsze jest poczucie wyobcowania podczas pierwszych dni czy tygodni w nowej firmie: nie jest pewny, co gdzie się znajduje, skąd ma czerpać potrzebne informacje, kto jest kim i jak należy się do siebie zwracać, nie rozumie pewnych zachowań, sam też obawia się coś zaproponować czy zrobić, aby nie zostać źle odebranym. Bauer wskazuje cztery elementy składające się na pozytywne zaadaptowanie pracownika do nowych warunków:

1. Poczucie własnej skuteczności (self-efficacy) pracownika, czyli pewności co do własnych umiejętności dobrego wykonania powierzonej mu pracy, niezależnie od napotykanych trudności. Jest to cecha, którą nowa osoba powinna okazywać już podczas procesu rekrutacji. Można ją natomiast wzmocnić poprzez dostarczenie pracownikowi odpowiednich narzędzi pracy oraz okazanie mu na wstępie zaufania (zamiast kontrolowania każdego jego ruchu).
2. Jasność co do powierzonej roli (role clarity), czyli dokładne zrozumienie, czego pracodawca od nowego pracownika oczekuje w związku z wykonywaniem przez niego konkretnych zadań i ich rezultatów, zakresem posiadanej autonomii w sposobie działania i podejmowania decyzji itp. Niejednoznaczność roli powoduje zazwyczaj szybki spadek motywacji do pracy.
3. Integracja społeczna (social integration), czyli ustanowienie dobrych relacji z przełożonym i członkami zespołu. Jeśli nowy pracownik nie poczuje się akceptowany przez osoby, z którymi na co dzień pracuje, bardzo szybko będzie szukał nowego zatrudnienia.
4. Wiedza na temat kultury organizacyjnej i dopasowanie do niej (knowledge of culture). Każda firma posiada swoją specyfikę: swoją misję i wizję, swoje cele i sposoby dochodzenia do ich urzeczywistnienia oraz język, którym pracownicy komunikują się między sobą. Szczególnie ten ostatni punkt jest ważny – osoba, która nie rozumie słów, wyrażeń czy skrótów, jakimi posługują się pozostali członkowie zespołu w rozmowach czy wiadomościach e-mailowych, będzie czuła się jak przybysz z innej planety. Nie tylko wywoła to w niej poczucie wyobcowania, lecz także utrudni jej poprawne wykonywanie powierzonych zadań.

Zgodnie z metaanalizą badań nad nowym zatrudnieniem wykonaną przez Bauer i współpracowników, poprawne przeprowadzenie czynności wdrożeniowych prowadzi do wyższej satysfakcji z pracy świeżo zatrudnionych pracowników, ich wyższych poziomów wydajności, wykształcenia się u nich postawy przywiązania do organizacji i intencji pozostania w niej oraz niższych wskaźników fluktuacji.

Wdrożenie pracownika krok po kroku

1. Przed zatrudnieniem
Myślenie, że proces wdrożeniowy nowego pracownika rozpoczyna się od jego pierwszego dnia w firmie, jest zgubne. Pracodawca, a w szczególności pracownicy działu HR, powinni wcześniej odpowiedzieć sobie na wiele pytań i podjąć działania na różnych polach, aby taki proces został przeprowadzony sprawnie i przyniósł pożądane rezultaty. Na wstępie warto przeanalizować:

• Moment rozpoczęcia i czas trwania procesu wdrożeniowego. Dobrze jest rozpocząć go już podczas rekrutacji – opowiedzieć pracownikowi o specyfice pracy w firmie, zanim obie strony podejmą decyzję o współpracy. Natomiast po podpisaniu umowy, a przed pierwszym dniem w nowej firmie, dostarczyć pracownikowi wszystkie ważne dokumenty, w tym informacje o procedurach i polityce firmy, aby miał czas się z nimi zapoznać. Ponadto, proces wdrożeniowy nie trwa tylko przez pierwsze kilka dni (tzw. orientation days), podczas których nowa osoba jest oprowadzana po firmie i zapoznawana ze stanowiskiem pracy, swoimi zadaniami i współpracownikami. Niektórzy eksperci HR uważają, że działania wdrożeniowe powinny być zaplanowane na cały pierwszy rok pobytu w nowej firmie. Większość jednak zgadza się, że kluczowe są pierwsze trzy miesiące.
• Pożądane pierwsze wrażenie, czyli uczucia i przemyślenia, jakie powinny pojawić się u nowego pracownika po zakończeniu pierwszego dnia w pracy. Jesteśmy firmą, w której najważniejsze jest osiąganie celów, zadowolenie klienta, a może nasi pracownicy? Stawiamy na pracę zespołową czy indywidualne osiągnięcia? Jeśli nowa osoba poczuje, że w firmie panuje chaos informacyjno-organizacyjny albo że procedury są ważniejsze od człowieka, trudno będzie jej podjąć wysiłek potrzebny do nauczenia się efektywnego funkcjonowania w nowej dla siebie roli i otoczeniu.
• Wiedza o kulturze i środowisku pracy, jaką powinni zdobyć pracownicy. Aby pracownik poznał historię firmy, zrozumiał jej misję i wizję oraz panujące w niej zasady, potrzeba czasu. Nie każdy pracownik musi też wiedzieć o firmie wszystko. Istnieją jednak pewne elementy kultury firmy i specyfiki stanowiska, bez zapoznania z którymi już na samym początku pracownik nie będzie się w stanie dobrze zaadaptować. Warto zastanowić się również nad optymalnym sposobem przekazania tych informacji, aby pracownik nie czuł się nimi przytłoczony.
• Rola poszczególnych osób: specjalistów z działu HR, bezpośredniego przełożonego i współpracowników w procesie wdrożeniowym. Efektywne wdrożenie pracownika wymaga zaangażowania minimum kilku osób z różnych poziomów funkcjonowania organizacji. Każda z nich powinna mieć jasność co do zakresu działań, jakie powinna podjąć w tym celu:
•  HR Business Partner – jego rola jest najważniejsza od momentu podjęcia decyzji o zatrudnieniu nowej osoby aż do pierwszego dnia pracownika w nowej firmie. Najlepiej, aby nowo zatrudniony miał kontakt z jedną i tą samą osobą, maksymalnie dwoma osobami z działu HR, które będą z nim w stałym kontakcie i dostarczą mu wszystkich niezbędnych informacji i dokumentów jeszcze przed oficjalnym rozpoczęciem pracy oraz zorganizują wszystko co niezbędne podczas pierwszych dni w miejscu pracy. W kolejnych tygodniach rola specjalisty HR sprowadza się głównie do monitorowania działań szkoleniowych, wspierania bezpośredniego przełożonego w działaniach związanych z integracją nowego pracownika z zespołem oraz projektowania jego ścieżki rozwoju w firmie, służenia pomocą nowo zatrudnionemu w przypadku pytań dotyczących spraw pracowniczych, a także do ewaluacji procesu wdrożeniowego.
•  Bezpośredni przełożony – powinien włączyć się w proces wdrożeniowy jeszcze przed pierwszym dniem, wysyłając do pracownika osobistą wiadomość zawierającą informację, że czekają na niego w zespole, oraz o miejscu i godzinie ich spotkania. Bezpośredni przełożony staje się też najważniejszą osobą w procesie wdrożeniowym w momencie przekroczenia przez pracownika progu biura. Najgorszą rzeczą, jaką może zrobić menedżer liniowy, jest nieobecność w firmie podczas pierwszych kilku dni w firmie, które są kluczowe dla poznania przez nowo zatrudnionego specyfiki pracy, oczekiwań wobec niego, kultury organizacji oraz najbliższych współpracowników.
•  Buddy (od ang. kolega), czyli członek zespołu z dłuższym stażem, który będzie stanowił wsparcie dla nowo zatrudnionego podczas nieobecności menedżera liniowego. W jego gestii jest zaoferowanie pracownikowi pomocy w drobnych, codziennych sprawach; zapoznanie go z kolegami; wdrożenie w nieformalne zwyczaje panujące w firmie i zespole czy zaproszenie go na lunch lub kawę po pracy.
• Sposób zbierania informacji zwrotnych dotyczących programu wdrożeniowego i jego ewaluacji. Nawet jeśli wydaje nam się, że uwzględniliśmy wszystkie czynniki i zaprojektowaliśmy najlepszy plan wdrożeniowy, jego wartość będzie wątpliwa, jeśli nie sprawdzimy jego skuteczności. Dlatego już podczas fazy wstępnej warto zastanowić się, jak przeprowadzić taką ewaluację. Może to być np. anonimowa ankieta dla wszystkich nowych pracowników i/lub wywiady z pracownikami zatrudnionymi na kluczowych dla firmy stanowiskach.

Istnieje też cała lista spraw formalnych, jaką powinien skoordynować pracownik działu HR odpowiedzialny za onboarding nowego pracownika, zanim przekroczy on próg swojego biura po raz pierwszy. Należą do nich m.in.:

• Wysłanie wiadomości e-mail do wszystkich członków zespołu, aby przygotowali się do powitania nowego pracownika.
• Wysłanie do nowej osoby informacji o dokumentach, jakie powinna przynieść pierwszego dnia, a także o możliwościach dojazdu do firmy i ewentualnego parkowania na jej terenie.
• Przygotowanie tabliczki na biurko/drzwi biurowe z imieniem i nazwiskiem nowego pracownika.
• Zorganizowanie identyfikatora dla nowej osoby i niezbędnych dla niej dostępów (jeśli takie istnieją).
• Przygotowanie sprzętu komputerowego, jego konfiguracja oraz skonfigurowanie kont e-mail nowego pracownika, a także przygotowanie manualu do specjalnego oprogramowania, z którego będzie korzystał.
• Zorganizowanie i ustawienie telefonu służbowego.
• Przygotowanie pliku wizytówek (jeśli nowy pracownik ma reprezentować firmę na zewnątrz).

2. Pierwszy dzień
To najważniejszy dzień w procesie wdrożeniowym. Pierwsze wrażenie może być tylko jedno, dlatego ważne jest, aby od samego początku nowy pracownik poczuł się w firmie dobrze. W odwrotności do tradycyjnie pojmowanej „orientacji pierwszego dnia”, podczas której pracownik spędza generalnie większość czasu na uzupełnianiu i podpisywaniu formularzy otrzymanych od działu HR i zapoznawaniu się z przepisami i zasadami działania firmy, onboarding powinien być podejściem wielopłaszczyznowym i zindywidualizowanym. Pomóc mogą w tym następujące działania:

• Powitanie nowego pracownika na recepcji i towarzyszenie mu w trakcie pierwszego dnia. Najlepiej, aby osobą towarzyszącą pracownikowi w pierwszych godzinach jego pobytu w firmie był jego bezpośredni przełożony. Jeśli nie jest to możliwe, drugą najlepszą opcją jest powitanie przez starszego współpracownika z zespołu. Taka osoba zazwyczaj najlepiej orientuje się, co, kto, gdzie i kiedy, pełni też rolę osoby przedstawiającej nowo zatrudnionego innym członkom zespołu, dzięki czemu nowy pracownik może szybko oswoić się z nowym miejscem i ludźmi.
• Ograniczenie liczby dokumentów i informacji przekazywanych pierwszego dnia. Formalności są ważne, ale nie powinny zdominować pierwszego kontaktu z nowo zatrudnionym. Między podpisaniem umowy o (współ)pracę a pierwszym dniem zazwyczaj mija trochę czasu. W związku z tym dobrze jest: po pierwsze, zawczasu poinformować pracownika o wszystkich dokumentach, które powinien uzupełnić lub podpisać; po drugie, o ile jest to możliwe, wysłać dokumenty wcześniej pocztą elektroniczną, aby mógł się z nimi zapoznać przed oficjalnym pierwszym dniem; po trzecie, rozplanować formalne szkolenia (dotyczące polityki firmy, bezpieczeństwa danych, bezpieczeństwa i higieny pracy itp.) na pierwsze trzy tygodnie nowej pracy.
• Zorganizowanie lunchu z bezpośrednim kierownictwem lub zespołem. Lunch to świetna okazja, aby poznać pracownika także z prywatnej strony. Podczas wspólnego jedzenia o wiele łatwiej rozmawia się o swoich zainteresowaniach, rodzinie czy planach na przyszłość. Zaproszenie na lunch powinno wyjść od bezpośredniego przełożonego nowego pracownika. Jeśli nie jest on dostępny w godzinach obiadowych, powinien zatroszczyć się o to, aby członkowie zespołu wspólnie zjedli z nim ten posiłek. Jeśli firma posiada własną kantynę, miłym gestem będzie także zaoferowanie pracownikowi voucherów na lunch na pierwsze kilka dni.

3. Pierwszy tydzień
Podczas gdy celem pierwszego dnia było sprawienie, aby nowy pracownik poczuł się mile widziany i przygotowany do rozpoczęcia pracy, celem kolejnych dni jest pomoc pracownikowi w zbudowaniu wiedzy o wewnętrznych procesach firmowych i oczekiwaniach wobec zakresu, jakości i wyników jego pracy, oraz stworzeniu poczucia osadzenia się w nowym środowisku pracy. Największą rolę w realizacji tych celów ma bezpośredni przełożony. Pomocny będzie także wyznaczony przez niego członek zespołu, do którego nowa osoba może się zwrócić z każdym pytaniem.

Zadaniem menedżera jest przede wszystkim przydzielenie pracownikowi jego pierwszego zadania (najlepiej czegoś wykonalnego w krótkim czasie); wprowadzenie w harmonogramy dotyczące regularnych i nadzwyczajnych spotkań, przygotowywania sprawozdań itp.; zapewnienie dodatkowych informacji kontekstowych dotyczących działu i organizacji, aby zwiększyć zrozumienie przez nową osobę celów i inicjatyw zespołu i firmy; wyjaśnienie procesu wyznaczania celów oraz sposobów ewaluacji osiągniętych wyników. Pożądane jest również zorganizowanie bezpośrednich spotkań lub wideokonferencji z kierownikiem działu czy pracownikami innych działów, z którymi nowo zatrudniony będzie współpracował.

4. Pierwszy miesiąc
W pierwszym miesiącu pracy nowy pracownik powinien:

• uzyskać pewność co do zakresu swoich działań, oczekiwań wobec wyników swojej pracy,
• sposobów dawania i otrzymywania informacji zwrotnej oraz oceny pracy,
• przejść wszystkie podstawowe szkolenia,
• poznać organizację,
• zbudować relacje z zespołem i bezpośrednim kierownictwem.

Pomocne mogą być w tym regularne spotkania „jeden na jeden” z bezpośrednim przełożonym oraz spotkania zespołowe, w tym nieformalne wyjścia po pracy. Ważne jest także w tym czasie przeprowadzenie rozmowy z menedżerem dotyczącej osobistych celów zawodowych i rozwoju pracownika. Pracownik działu HR powinien w tym czasie nie tylko monitorować udział pracownika w szkoleniach, lecz także pomóc menedżerowi w zbudowaniu dla nowej osoby ścieżki kariery w ramach firmy. Perspektywa rozwoju i awansu poziomego lub pionowego w ramach organizacji zwiększa bowiem szanse, że nowy pracownik zwiąże się z nią na dłużej.

5. Pierwsze trzy miesiące
Po zakończeniu pierwszych 90 dni pracy w nowej firmie pracownik powinien być w pełni świadomy swojej roli i obowiązków, zacząć pracować samodzielnie i dostarczać wartościowych rezultatów. Powinien też w pełni czuć się zaadaptowany do środowiska pracy pod względem zarówno funkcjonalnym, jak i społecznym. Tu również największą rolę pełni bezpośredni menedżer; dział HR może jednak wesprzeć jego działania przez zaoferowanie pomocy w zorganizowaniu wyjścia czy wyjazdu integracyjnego oraz dostarczenie informacji o możliwościach dalszego uczenia się i rozwoju kompetencji profesjonalnych i interpersonalnych w ramach firmy. Ważne jest też przygotowanie i przeprowadzenie ankiety na temat satysfakcji pracownika z procesu wdrożeniowego i pracy w nowej firmie. Chodzi tutaj nie tylko o zebranie informacji, ale także podjęcie odpowiednich interwencji, jeśli pracownik wskaże elementy, które uznał za problematyczne. 

Bibliografia

1. Co dziesiąty pracownik odchodzi z firmy z własnej inicjatywy. Pieniądze to nie wszystko, //www.regiopraca.pl/portal/rynek-pracy/wiadomosci/co-dziesiaty-pracownik-odchodzi-z-firmy-z-wlasnej-inicjatywy-pieniadze-nie-ws [dostęp: 20.10.2017]. 

2. Bauer T.N., Onboarding New Employees: Maximizing Success, //www.shrm.org/about/foundation/products/documents/onboarding%20epg-%20final.pdf [dostęp: 20.10.2017].