Philip Morris w Polsce przywiązuje dużą wagę do rozwoju swoich pracowników. W trakcie roku organizacja zbiera od nich informacje zwrotne i wsłuchuje się w ich potrzeby, wychodząc naprzeciw ich oczekiwaniom.
Dział: Strefa Inspiracji
Praca to nieodzowny element naszego życia, nic więc zatem dziwnego, że wszystko, co dzieje się wokół nas, ma tak duży wpływ na to, jak pracujemy.
Każdy wie, że bez ludzi nie ma organizacji. To człowiek jest motywatorem, inicjatorem. Funkcjonowanie człowieka w formalnych lub nieformalnych strukturach to wytworzony ewolucyjnie mechanizm. Człowiek jest istotą społeczną, tworzenie grup, wspólnot, społeczeństw to sposób na realizację przez ludzi potrzeby funkcjonowania interakcji międzyludzkich (możliwość rozwijania się, tworzenie tradycji, obyczajów, reguł zachowania). Każdy chce i poszukuje pracowników zaangażowanych i lojalnych, którzy w tych trudnych i niepewnych czasach są chętni do pomocy, przejmują inicjatywę, dobrowolnie podejmują działania, które pozwolą przetrwać organizacji.
Report 20221 wynika, że potrzeba kolejnych 132 lat, aby zlikwidować różnicę płci w ujęciu globalnym. Na przedstawiony przez tę organizację indeks różnic w traktowaniu kobiet i mężczyzn składają się cztery wymiary: możliwości gospodarcze, edukacja, zdrowie i przywództwo polityczne.
Bank BPH ma ponad 30-letnią historię działania. Stanowi część grupy kapitałowej General Electric, jednej z najstarszych korporacji na świecie. Bank zatrudnia prawie 200 pracowników, a jego misją jest odpowiedzialne i efektywne zarządzanie portfelem kredytów hipotecznych i zapewnienie odpowiedniej obsługi klienta, realizowane dzięki zaangażowanym pracownikom. Employer Value Proposition Banku opiera się na kilku wartościach: relacje, atmosfera, komunikacja i rozwój. Istotnym elementem, który wspiera ich realizację, jest program Health Ahead.
Dbałość o dobrostan pracowników to nasz priorytet biznesowy. Wynika naturalnie z wartości PwC i przyjętej strategii dotyczącej kapitału ludzkiego. Świadomie koncentrujemy się na budowaniu pozytywnych doświadczeń naszych zespołów, by zapewnić im sprzyjające środowisko pracy, a w konsekwencji możliwość pełnej realizacji własnego potencjału.
„Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”, mawiał Heraklit z Efezu już ponad 500 lat p.n.e. – nie sposób się z nim nie zgodzić. Jego refleksja pozostaje aktualna i idealnie wpisuje się we współczesny świat opisywany akronimem VUCA, cechujący się zmiennością (volatility), niepewnością (uncertainty), złożonością (complexity) i niejednoznacznością (ambiguity). Świat, w którym sposób zarządzania zasobami ludzkimi, a co za tym idzie, budowania autorytetu w miejscu pracy znacząco się zmienia, nabierając nowego wymiaru. Jest on odpowiedzią nie tylko na wymagania środowiskowe wynikające ze zmian gospodarczo-politycznych oraz pandemii, które wymusiły nowy sposób pracy i zarządzania zespołem rozproszonym czy też hybrydowym, ale również szeroko omawiany ostatnio temat zróżnicowania i inkluzywności, czyli tzw. diversity & inclusion. Jednym z jego wymiarów jest zarządzanie wiekiem, a tym samym zarządzanie międzygeneracyjne.
Biedronka to prawie 80 tys. pracowników, którzy codziennie dbają o 4 mln klientów w całej Polsce. 16 magazynów i 3261 sklepów zlokalizowanych w blisko 1,1 tys. miejscowościach, w tym ponad 100 sklepów sezonowych, które w okresie wakacyjnym są chętniej odwiedzane przez klientów sieci z przyjaznym owadem w logo. Powód – lokalizacja.
Pandemia sprawiła, że codzienna organizacja oraz tryb pracy wielu firm musiały zostać zmienione, w wielu przypadkach właściwie z dnia na dzień. Potrzeba przejścia z zatrudnienia stacjonarnego na hybrydowe lub zdalne, przeformułowanie planu działania i zadań pracowniczych, przygotowanie nowych narzędzi pracy – to modyfikacje, które wprowadzono, by dostosować się do trudnej rzeczywistości. Niektóre organizacje bardzo sprawnie poradziły sobie z epidemicznym wyzwaniem w kontekście reorganizacji pracy biura oraz powrotu do pierwotnego modelu zarządzania zespołami w okresie postpandemii.
Wolontariusze Banku Gospodarstwa Krajowego chętnie angażują się w różne akcje pomocowe i społeczne. Powody bywają rozmaite. Jedni po prostu lubią się dzielić dobrem, inni robią to z wdzięczności – bo im samym kiedyś ktoś pomógł. Jeszcze inni są zachęcani przez koleżanki i kolegów albo z potrzeby serca reagują na krzywdę.
Kiedy rok temu razem z zespołem dołączaliśmy do organizacji, wiedziałam dobrze, jakiego HR-u nie chcę budować. HR-u, który jest tylko funkcją na papierze, który zajmuje się „wszystkim i niczym”, który istnieje tylko dla faktu bycia, a nie realnego wsparcia biznesu. Ostatecznie jednak o każdej zmianie decydują pracownicy, ich potrzeby i głosy, czego im brakuje. Naszym obowiązkiem jest słuchać tych głosów i podążać za nimi najlepiej, jak umiemy.
Deloitte od lat realizuje szereg inicjatyw, które wspierają przywództwo wśród kobiet. Trzy lata temu grupa kobiet pracujących w firmie zaproponowała stworzenie programu, który miał na celu pomagać studentkom w podejmowaniu świadomych wyborów zawodowych. Od tego czasu ponad 300 młodych kobiet wzięło udział w spotkaniach mentoringowych, prowadzonych przez liderki Deloitte.