Proaktywny model HRBP. Jak być Business Partnerem nie tylko z nazwy?

Zanim jednak zagłębimy się w meandry  transformacji modelu HRBP, wyjaśnijmy krótko, do jakiego modelu będziemy się odnosić oraz skąd się wzięła potrzeba jego zmiany. 

HRBP, czyli kto? 

W ostatnich latach funkcja HRBP była odmieniana przez wszystkie przypadki i chyba nie ma dwóch organizacji, w których ta rola wygląda tak samo. Z założenia jednak wszystkie odcienie tej funkcji powinny mieć wspólny mianownik – wpływ na biznes. Nikt nie da Wam idealnego przepisu na to, jak powinno wyglądać to stanowisko, ponieważ aby mogło ono efektywnie działać w organizacji, musi być dostosowane do jej potrzeb. Są jednak pewne cechy, które bez względu na zakres obowiązków, powinny być dostrzegalne w pracy HR Business Partnera. Niewątpliwie są to proaktywność, umiejętność dostosowania się do sytuacji i osób oraz szeroki sposób patrzenia i rozumienia biznesu, w którym się działa. 
 

Czym jest proaktywny model HR Business Partneringu?

W modelu proaktywnym, do którego będziemy się odnosić w dalszej części artykułu, te cechy są tym mocniej podkreślone. Proaktywny HR Business Partner to taki, który wychodzi z inicjatywą, ma stały, regularny kontakt ze swoim otoczeniem biznesowym, rozumie zależności w organizacji i ich wpływ na biznes, umie dedukować i przeciwdziałać trudnym, konfliktowym sytuacjom, a także jest zawsze dostępny. 
Najlepiej w środowisku biznesowym sprawdza się, kiedy proaktywne postawy HR Business Partnera mogą współgrać z odpowiednim zakresem obowiązków dającym faktyczny wpływ na kształtowanie rzeczywistości. W mojej ocenie najlepszym układem zorganizowania roli w modelu proaktywnym jest Model Czwórki Ulricha, gdzie rola ta łączy w sobie cztery strategiczne funkcje mające zaspokajać każdy obszar w organizacji.

Czy reaktywny znaczy gorszy?

Reaktywny model HR Business Partneringu to taki, kiedy biznes sam wychodzi z inicjatywą kontaktu z przedstawicielami HR. Ma on zastosowanie szczególnie w dużych organizacjach, z rozproszonymi zespołami, gdzie możliwość oddziaływania na jednostkę jest mniejsza ze względu na model biznesowy czy też fakt przypisania dużej liczby pracowników do jednego HR Business Partnera. 
Wszelkie wartościowania między modelem proaktywnym i reaktywnym mogą być bezcelowe. W istocie każda organizacja ma taki model, jaki pasuje do jej działania operacyjnego, strategii oraz kultury organizacyjnej. 
Mogą się jednak zdarzyć sytuacje, w których konieczna będzie transformacja z modelu reaktywnego na proaktywny. 

HR 2.0, czyli jak nie przegapić potrzeby zmiany

HR powinien podążać za biznesem i strategią i komunikować zmiany, które następują w organizacji - nawet wtedy, gdy nie są one najłatwiejszą drogą. Business case, do którego będziemy się odwoływać, dotyczy właśnie takiej sytuacji, kiedy z dużej organizacji wydzielono drugą mniejszą. Wydzielona organizacja miała inną strategię, model biznesowy, profil pracownika i inne potrzeby w zakresie rozwoju pracowników oraz wyzwań personalnych. Warto też wspomnieć, że funkcje administracyjne pozostały w spółce matce, dalej świadcząc usługi na zasadzie Centrum Usług Wspólnych. W początkowym okresie po splicie HR funkcjonował jak dotychczas, operując na jednolitym modelu współpracy. Model ten, który dobrze sprawdzał się w spółce matce, niekoniecznie dalej sprawdzał się w „nowonarodzonej” organizacji z duchem start-upu, wielkimi wyzwaniami i nieprzeciętnymi umysłami na pokładzie. 
Kiedy opadł już kurz po podziale, zaczęły pojawiać się pierwsze sygnały, że to, co dobrze funkcjonowało dotychczas, może nie sprawdzić się w miejscu, gdzie budowana jest odmienna kultura organizacyjna. Podjęto więc strategiczną decyzję o odtworzeniu funkcji HR-owych wewnątrz nowo wydzielonej spółki. 
 

Źródło: Opracowanie własne.

Nadanie mocy sprawczej kluczem sukcesu

Od początku pojawienia się nowego HR w organizacji było jasne, że zarząd traktuje to wyzwanie poważnie. Z perspektywy czasu uważam, że wsparcie prezesa i zarządu na początkowym etapie było kluczowe do tego, aby pokazać, że HR w organizacji jest traktowany po partnersku. W rezultacie pomogło to znacznie zachęcić pracowników do aktywnego udziału w kształtowaniu strategii HR. Wsparcie nie ograniczyło się jednak tylko do słów, a konkretnych akcji. Dyrektor HR został spozyzcjonowany w organizacji jako bezpośrednio raportujący do prezesa zarządu oraz zaproszony do rady executives, obejmującej kluczowych dyrektorów w organizacji. Dało to jasny sygnał, że głos pracowników ma swojego reprezentanta przy stole. 

Chcę, ale nie wierzę

Krótko po dołączeniu do organizacji i odbyciu wstępnych spotkań z grupą kluczowych osób w organizacji jasno rysowało się kilka wniosków. Przede wszystkim w organizacji panował ponadprzeciętny głód współpracy z HR. Dostrzegalna była też duża potrzeba rozmowy i wysoki poziom kredytu zaufania od pracowników. Do podzielenia się informacją zwrotną na temat organizacji, która miała pomóc w zbudowaniu strategii HR, zgłosiło się ponad 40 osób z organizacji.
Jednocześnie pojawiały się obawy. Na spotkaniach zdarzało się słyszeć słowo znane dużej grupie z nas: „Nie wierzę, że cokolwiek się zmieni”, „Już to kiedyś widziałem”, „Nie wiem, co mogę wynieść z tej współpracy”. 
Dostrzegalny potencjał współpracy był bardzo duży i w żaden sposób nie mógł być zmarnowany. Zamiast więc przejmować się ewentualnymi obawami, lepiej było je rozwiać.

Praca z HR – co mam z tego dla siebie?

Zawsze wierzyłam, że najlepszym sposobem na rozwianie obaw jest szczerość i otwarta konfrontacja z tym, co nas martwi. Na spotkaniu z pracownikami postanowiłam więc otwarcie skonfrontować główne punkty zdiagnozowane podczas wstępnych rozmów oraz pokazać korzyści i konkretną drogę, co może się zmienić, jeśli pracownicy zaangażują się w proces zmiany. Na tym etapie ważne jest, aby nie kolorować rzeczywistości i być szczerym. Powiedzenie na głos, że borykamy się z pewnymi problemami, jest dobrym krokiem na drodze budowania wzajemnego zaufania. Żaden problem nie jest nierozwiązywalny, więc pokazanie konkretnych akcji i pomysłów na uporanie się z nim dodaje autentyczności. Podsumowaniem podzieliłam się z pracownikami podczas jednego ze spotkań (ryc. 2).
Na tym etapie wiedziałam już, że to, czego potrzebuje ta organizacja, to HR, który jest blisko nie tylko biznesu, lecz także ludzi. Który będzie mógł szybko zdiagnozować niepokojące sygnały i poradzić sobie z nimi ramię w ramię z bezpośrednim przełożonym, który do tej pory często musiał radzić sobie sam. Model proaktywny wydawał się więc idealnym rozwiązaniem.
 

Dla lepszego zrozumienia, jak HR będzie funkcjonował w nowym modelu, ponownie został użyty język osobistej korzyści, którą pracownicy mogą uzyskać. 

A teraz zaczynamy naszą nową drogę, menedżerze

Posiadając większe zrozumienie funkcji i aprobatę pracowników w organizacji, nie możemy jeszcze ogłosić zwycięstwa. Dodatkowe wyzwanie stanowił fakt, że tylko mała garstka z nich kiedykolwiek bezpośrednio pracowała z HR Business Partnerem. Kluczowe więc było zorganizowanie dobrego i przemyślanego startu.
 

Przed przystąpieniem do rundy pierwszych spotkań i nawiązania współpracy ważne jest, aby aby właściwie zidentyfikować klientów wewnętrznych. Nie dajmy się zwieść strukturze organizacyjnej dlatego, że czasem pewne niuanse powodują, iż grono naszych klientów wewnętrznych jest szersze, niż nam się pierwotnie wydaje.
Po określeniu grupy naszych współpracowników można przystąpić do pierwszej rundy spotkań. Tu, aby pierwsze spotkania były wystandaryzowane i oparte o ten sam zestaw pytań. Pozwoli to na dobre porównanie wyzwań i oczekiwań swoich klientów wewnętrznych. Ważne jest też, aby podczas pierwszych spotkań ponownie odnieść się do korzyści, które już bezpośrednio menedżer może uzyskać na bliższej współpracy z HR. 
W początkowym etapie nie bez znaczenia jest również wypracowanie zasad współpracy i postawienie granic. Ważne jest, aby otwarcie mówić, kim w tej relacji nie jesteś, a jak możesz pomóc. W naszym przypadku zdarzało się, że funkcja ta była rozumiana przez menedżerów jako „matka pocieszycielka” albo „pani z kadr”. Kluczowe w takim przypadku jest stawianie granic od początku, aby nie pomylić proaktywności z wysługiwaniem się.  
 

Jak przekonać niezdecydowanych?

W trakcie transformacji z modelu reaktywnego do modelu proaktywnego, w początkowym okresie, możesz spotykać się z reakcjami niedowierzania, „po co tyle zachodu” i „nie musimy się widzieć regularnie”. Regularność kontaktu w proaktywnym modelu jest jednak podstawą. Z założenia stały kontakt ma pomóc przeciwdziałać i wyłapywać pewne sytuacje na wczesnym etapie. Spotykając się z menedżerami tylko z doskoku, zrealizowanie tego celu nie będzie możliwe. Na rycinie 3. dobrze zobrazowane zostały najważniejsze punkty, które pomagają przekonać niezdecydowanych.
To, co może okazać się pomocne w przełamaniu oporu, to ustalenie minimum kontaktu. I znowu ważne jest, aby być elastycznym. We współpracy nie chodzi o zmuszanie lub forsowanie oporu za wszelką cenę. Można jednak zaproponować minimum częstotliwości regularnego kontaktu, a dla wyjątkowo niezdecydowanych zaproponować np. okres próbny współpracy, po którym dokonacie oceny, czy działa ona satysfakcjonująco dla obu stron.
Na początku współpracy, zwłaszcza z osobami, które nie mają wcześniejszych doświadczeń pracy z HR Business Partnerem, ważne jest, aby to HR nadawał rytm spotkania. Często menedżerowie nie wiedzą, jakie tematy poruszyć, więc posiadanie agendy, szczególnie na początku, pozwoli wypracować dobry model pracy na dalszym etapie. Często po kilku tygodniach lub miesiącach role te odwracają się. Jest to pożądany efekt.
Ponownie też wracamy do korzyści tej współpracy. Pomocne w budowaniu owocnej współpracy, ale też zaufania, są tzw. quick wins, czyli szybkie wygrane, małe sprawy niezałatwione od dawna, a uciążliwe dla zespołu. Rozwiązanie tego typu tematów jest w stanie szybko pokazać wartość ze współpracy, a tym samym otworzyć naszego partnera. 
Dobrą praktyką jest też otwarcie się na indywidualne spotkania z pracownikami danego menedżera. Prosząc o wskazanie wybranych osób i odbycie z nimi spotkań, zwiększamy szansę na proaktywne wyłapanie bolączek pracowników i możliwość ich zaadresowania from down to top.

Proaktywność – jakie cechy pomogą Ci zbudować relacje w tym modelu

Poza metodami organizacji pracy, naszą wiedzą i umiejętnościami nie możemy pominąć również cech czy zachowań, które niewątpliwie ułatwiają pracę w proaktywnym modelu HR Business Partneringu.

1. Przede wszystkim jest to szeroko rozumiana otwartość – na pytania, wątpliwości, ale też na budowanie relacji. 
2. Pomocne mogą okazać się też takie cechy, jak elastyczność, dostępność i umiejętność zarządzania własnymi oczekiwaniami i nastawieniem. W takim modelu pracy często mogą zdarzać się sytuacje, kiedy będziesz zmuszony odłożyć swój plan dnia i poświęcić czas na rozmowę i budowanie relacji. Proaktywność zakłada bowiem naszą bliskość spraw i bycia w centrum wydarzeń.
3. Nie bez znaczenia są też pełna szczerość i dyskrecja. Są to fundamenty zaufania w każdej relacji, które bezwzględnie powinny być przestrzegane.
4. Ostatnia, ale chyba najważniejsza cecha w tym modelu, związana jest z przyjęciem roli swego rodzaju „sparing partnera” dla menedżera. Musimy otwarcie dzielić się dostrzegalnymi ryzykami i możliwościami, ale nie zapominać, że to finalnie menedżer ponosi odpowiedzialność za swoje decyzje. 

Wnioski po pierwszym roku od transformacji

Naszą drogę przez transformację dobrze obrazuje jeden z moich ulubionych cytatów Antoine de Saint-Exupéry’ego: „Nigdy nie trać cierpliwości – to jest ostatni klucz, który otwiera drzwi”. Jak przy każdej zmianie, i w tym wypadku borykałyśmy się z trudnymi przypadkami. Doświadczenie jednak pokazuje, że konsekwentne realizowanie swojej misji i wytrwanie w pierwotnych założeniach przynosi owoce. 
Po pierwszych miesiącach pracy z modelem i rozwianiu początkowych wątpliwości, zdecydowana większość menedżerów przystąpiła do współpracy z dużą dozą zaufania i otwartości. Udało się zbudować solidne fundamenty oraz zaangażować głównych klientów wewnętrznych w wiele inicjatyw.
Po roku pracy w nowym modelu dział HR w wewnętrznej ocenie satysfakcji ze współpracy uzyskał wynik 90%, zajmując tym samym pierwsze miejsce w organizacji spośród wszystkich zespołów organizacyjnych. Jest to wynik więcej niż satysfakcjonujący, bo mierzalny. Prawdziwą miarą jednak są spontaniczne reakcje pracowników i menedżerów, pojawiające się feedbacki i słowa uznania, które świadczą o tym, że głos organizacji został wysłuchany i właściwie zaadresowany. 
Po roku jesteśmy na właściwym torze, z ustalonym modelem współpracy, z ciągle uczącymi się menedżerami, gotowi na wyzwania, które przyniesie nam kolejny rok.

Dobre praktyki w pigułce

Poniżej znajdziecie zbiór dobrych praktyk związanych z transformacją modelu HR Business Partnera w kierunku modelu proaktywnego:

• Po pierwsze i najważniejsze – poznaj biznes i pracowników. Unikaj założeń, że Ty wiesz lepiej i wsłuchaj się w potrzeby organizacji.
• Po drugie – raz podejmując decyzję, wytrwaj w niej. Jasno określ i zakomunikuj model. Wytłumacz go pracownikom i menedżerom zrozumiałym językiem korzyści. 
• Po trzecie – bądź uważny i reaguj szybko. Nie bój się adresować trudnych pytań i bądź na nie przygotowany. Z otwartością i uważnością badaj reakcje pracowników, reaguj, aby niepokoje adresować tak szybko, jak to możliwe.
• Po czwarte – włączaj innych. Angażuj pracowników menedżerów w nowe rozwiązania, tam, gdzie się da, we wspólne podejmowanie decyzji, oraz czyń ich ownerem nowych usprawnień. W naszym przypadku do stworzenia strategii HR zaprosiliśmy ponad 40 pracowników. 
• Po piąte i ostatnie – turbulencje po drodze są normalne. W każdej zmianie kieruję się jedną z Dziesięciu zmianowych praw Murphy’ego – „Jeżeli wydaje Ci się, że cała zmiana przebiega prawidłowo i bez zakłóceń, to na pewno coś przeoczyłeś”. Zmiana jest procesem, a po drodze może być trudno i możesz mieć do czynienia z brakiem wiary w Twoje działania. To jest OK. Daj sobie czas i przyzwolenie na to, bądź skupiony na swojej misji.