Zrównoważony rozwój, zaangażowanie społeczne i odpowiedzialny model zarządzania to przenikające się obszary, które pozwalają organizacji na rozwój w długiej perspektywie. Jak przekuć te idee w udane przedsięwzięcia? Oto kilka dobrych praktyk na przykładzie banku, który w minionym roku zrealizował 61 projektów wolontariackich.
Dział: Strefa Inspiracji
W ciągu ostatnich dwóch lat 2020–2022 w corocznym badaniu zaangażowania w Grupie Saint-Gobain w Polsce odsetek pozytywnych odpowiedzi na pytanie „Czy czuję się doceniany i uznany w pracy?” wzrósł o 4 punkty procentowe. Ten wynik jest konsekwencją systematycznej i konsekwentnie prowadzonej akcji #DziękiTobie! Związane z nią działania niosą za sobą pozytywny przekaz o tym, że docenianie nie jest trudne i powinno być na stałe wpisane w kulturę organizacyjną.
ORLEN to miejsce pracy o wyjątkowym znaczeniu – oferujemy wiele możliwości rozwoju na różnym etapie kariery, dajemy przestrzeń do realizacji własnych pomysłów i wdrażamy unikatowe rozwiązania, jak np. dodatkowe dni wolne na opiekę nad rodzicami. Jednym z wyzwań tak dużej organizacji jest wykorzystanie potencjału wszystkich osób, które współtworzą dziś koncern multienergetyczny i zadbanie o indywidualne potrzeby każdej z nich. PKN ORLEN to pracodawca, który rozumie, że realizacja celów biznesowych jest nieodłącznie związana z dobrostanem pracownika1.
Wiosna 2021 roku. Dla naszej firmy był to czas budzenia się po pandemicznym lockdownie, rozmyślania nad stopniowym powrotem do pracy hybrydowej, organizacją spotkań integracyjnych i różnych innych aktywności, które są przejawem kultury Mirumee. Dwa z naszych core values to praca zespołowa oraz komunikacja. Nagłe przejście do pracy w pełni zdalnej okazało się wpłynąć negatywnie na te wartości, a w związku z zatrudnianiem osób z całego kraju, nie dawało nadziei na szybką poprawę. Brak spotkań osobistych budował bariery komunikacyjne i nie pozwalał na rozwijanie relacji, czyli tych aspektów, które są dla nas najważniejsze.
Leaders of Tomorrow, czyli jak stać się liderem przyszłości - Case study Philip Morris International
Philip Morris w Polsce przywiązuje dużą wagę do rozwoju swoich pracowników. W trakcie roku organizacja zbiera od nich informacje zwrotne i wsłuchuje się w ich potrzeby, wychodząc naprzeciw ich oczekiwaniom.
Praca to nieodzowny element naszego życia, nic więc zatem dziwnego, że wszystko, co dzieje się wokół nas, ma tak duży wpływ na to, jak pracujemy.
Każdy wie, że bez ludzi nie ma organizacji. To człowiek jest motywatorem, inicjatorem. Funkcjonowanie człowieka w formalnych lub nieformalnych strukturach to wytworzony ewolucyjnie mechanizm. Człowiek jest istotą społeczną, tworzenie grup, wspólnot, społeczeństw to sposób na realizację przez ludzi potrzeby funkcjonowania interakcji międzyludzkich (możliwość rozwijania się, tworzenie tradycji, obyczajów, reguł zachowania). Każdy chce i poszukuje pracowników zaangażowanych i lojalnych, którzy w tych trudnych i niepewnych czasach są chętni do pomocy, przejmują inicjatywę, dobrowolnie podejmują działania, które pozwolą przetrwać organizacji.
Report 20221 wynika, że potrzeba kolejnych 132 lat, aby zlikwidować różnicę płci w ujęciu globalnym. Na przedstawiony przez tę organizację indeks różnic w traktowaniu kobiet i mężczyzn składają się cztery wymiary: możliwości gospodarcze, edukacja, zdrowie i przywództwo polityczne.
Bank BPH ma ponad 30-letnią historię działania. Stanowi część grupy kapitałowej General Electric, jednej z najstarszych korporacji na świecie. Bank zatrudnia prawie 200 pracowników, a jego misją jest odpowiedzialne i efektywne zarządzanie portfelem kredytów hipotecznych i zapewnienie odpowiedniej obsługi klienta, realizowane dzięki zaangażowanym pracownikom. Employer Value Proposition Banku opiera się na kilku wartościach: relacje, atmosfera, komunikacja i rozwój. Istotnym elementem, który wspiera ich realizację, jest program Health Ahead.
Dbałość o dobrostan pracowników to nasz priorytet biznesowy. Wynika naturalnie z wartości PwC i przyjętej strategii dotyczącej kapitału ludzkiego. Świadomie koncentrujemy się na budowaniu pozytywnych doświadczeń naszych zespołów, by zapewnić im sprzyjające środowisko pracy, a w konsekwencji możliwość pełnej realizacji własnego potencjału.
„Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana”, mawiał Heraklit z Efezu już ponad 500 lat p.n.e. – nie sposób się z nim nie zgodzić. Jego refleksja pozostaje aktualna i idealnie wpisuje się we współczesny świat opisywany akronimem VUCA, cechujący się zmiennością (volatility), niepewnością (uncertainty), złożonością (complexity) i niejednoznacznością (ambiguity). Świat, w którym sposób zarządzania zasobami ludzkimi, a co za tym idzie, budowania autorytetu w miejscu pracy znacząco się zmienia, nabierając nowego wymiaru. Jest on odpowiedzią nie tylko na wymagania środowiskowe wynikające ze zmian gospodarczo-politycznych oraz pandemii, które wymusiły nowy sposób pracy i zarządzania zespołem rozproszonym czy też hybrydowym, ale również szeroko omawiany ostatnio temat zróżnicowania i inkluzywności, czyli tzw. diversity & inclusion. Jednym z jego wymiarów jest zarządzanie wiekiem, a tym samym zarządzanie międzygeneracyjne.
Biedronka to prawie 80 tys. pracowników, którzy codziennie dbają o 4 mln klientów w całej Polsce. 16 magazynów i 3261 sklepów zlokalizowanych w blisko 1,1 tys. miejscowościach, w tym ponad 100 sklepów sezonowych, które w okresie wakacyjnym są chętniej odwiedzane przez klientów sieci z przyjaznym owadem w logo. Powód – lokalizacja.