Nigdy wcześniej wiedza o tym, jak budować zaangażowanie oraz tworzyć wybitnie działające zespoły nie była tak dostępna – badania, modele przywództwa i sprawdzone praktyki są dziś na wyciągnięcie ręki każdej organizacji. A jednak sama wiedza nie przekłada się automatycznie na efekty. Najlepiej pokazują to topowe organizacje międzynarodowe, które konkurują o podobne talenty, dysponują porównywalnymi budżetami i technologiami – a mimo to nie zawsze osiągają zakładane rezultaty. Najbardziej dają do myślenia wskaźniki oraz obserwacje wewnętrzne: dwa zespoły pracujące obok siebie, w tej samej kulturze, na tych samych zasobach i narzędziach, potrafią dzielić przepaść w efektywności, osiąganych wynikach i poziomie zaangażowania. Skoro nie tłumaczą jej ani zasoby, ani dostęp do wiedzy, to pora sięgnąć po bardziej złożone zmienne. Trzy dekady badań wskazują, że jedną z nich jest odpowiedź na pytanie, czy ludzie w zespole wierzą, że zabranie głosu jest bezpieczne. W czasach transformacji AI ta zmienna jest jednym z warunków powodzenia inwestycji zarówno w technologię, która zmienia środowiska pracy, jak i w ludzi, którzy ją wdrażają, kalibrują i rozwijają.
Dział: Mental health
Nie mamy dokładnych danych na temat zmęczenia pracowników, wiemy jednak, że przekłada się ono na jakość wykonywanej pracy, liczbę popełnianych błędów czy atmosferę w pracy. Sama świadomość skali zjawiska, jakim jest zmęczenie, to jedno, natomiast wiedza o tym, jakie są jego typy oraz źródła, może być ważną podpowiedzią, jak tworzyć rozwiązania, aby z nim realnie pracować w długofalowej perspektywie.
Działy HR i menedżerowie wiedzą dziś, że nawet najlepiej zaprojektowane benefity nie rozwiążą problemu przewlekłego stresu i narastającego ryzyka wypalenia zawodowego. Szkolenia z zarządzania czasem czy owocowe czwartki nie odbudują zasobów psychicznych pracowników, jeśli organizacja nie stworzy środowiska pracy, które wspiera zdrowie psychiczne i prawdziwą regenerację.
Well-being, jako koncept, który ma wspierać pracowników w radzeniu sobie z presją, stresem i przeciążeniami, ulega obecnie takiej samej zmianie, jak każdy inny aspekt naszej biznesowej rzeczywistości. Warto kwestionować to, co do tej pory było stosowane, ponieważ rozwiązania, które były efektywne cztery lata temu, dziś nie przynoszą oczekiwanych rezultatów.
Rok 2026 przynosi nowy rodzaj wypalenia. Taki, którego nie wychwytują klasyczne modele Maslach, badania zaangażowania, a nawet ankiety wellbeingowe. Taki, którego nie widać w statystykach absencji i nie pojawia się w raportach dotyczących rotacji pracowników. Jest nowy i inny od tego, który znamy, ponieważ nie daje wyraźnych sygnałów.
Świadome zarządzanie uwagą, wysoka jakość skupienia, precyzja działania, trafnie podejmowane decyzje, spokój wewnętrzny – to nie są cechy idealnego lidera, ale składowe energii mentalnej każdego z nas. Zawsze, kiedy mówimy o rozpiętości uwagi i jakości skupienia, mówimy o energii na poziomie umysłowym. To ona przekłada się na to, jak pracujemy – ile popełniamy błędów, w jakim czasie wykonujemy zadania, jakie podejmujemy decyzje i w końcu jak jesteśmy skuteczni w swoich działaniach oraz w osiąganiu celów.
Energia fizyczna to znacznie więcej niż to, co intuicyjnie rozpoznajemy jako siłę mięśni, liczbę przespanych godzin czy ogólną wydolność organizmu. To nie tylko „bycie w formie” czy w dobrym zdrowiu. Energia fizyczna jest złożonym zbiorem procesów biologicznych, które w sposób bezpośredni kształtują nasze zdolności poznawcze, odporność emocjonalną oraz umiejętność podejmowania racjonalnych decyzji. Można powiedzieć – używając metafory – że energia, którą odczuwamy na poziomie ciała, tworzy swoisty „kontener”. To on utrzymuje i reguluje nasze emocje, stres i napięcia, a także pozwala przetwarzać ogromną liczbę bodźców i informacji, które każdego dnia do nas docierają. Jeśli ten kontener działa sprawnie, jesteśmy w stanie korzystać z własnej wiedzy, doświadczenia i talentów w pełnym wymiarze. Jeśli jednak jego pojemność jest osłabiona – nawet najlepsze kompetencje nie będą w pełni wykorzystane.
Większość osób aktywnych zawodowo narzeka na permanentny brak czasu i wysoką presję, jaką czują w swojej organizacji. Jest to wypadkowa nie tylko liczby zadań, spotkań, e-maili czy zmienności priorytetów, lecz także coraz bardziej odczuwalnych cięć kosztów. To, co przed chwilą robiły trzy osoby w zespole, dziś robią dwie. Doświadczamy dużego przyspieszenia tempa pracy, które rzadko kiedy przekłada się na wyższą jakość czy systematyczny, długotrwały wzrost efektywności działania.
Temat wypalenia zawodowego, odmieniany przez wszystkie przypadki, nie schodzi z agendy. W oczekiwaniu na rzeczywiste wdrożenie w Polsce klasyfikacji ICD-11, organizacje przygotowują się do partnerskiego dialogu o wypaleniu. W dialogu tym niedługo wybrzmi pytanie o rzeczywistą, organizacyjną współodpowiedzialność za skutki mentalnych, emocjonalnych i fizycznych przeciążeń, których doświadczają pracownicy, ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki biznesowej rzeczywistości od czasu pandemii COVID-19.
Wspieranie obszaru mental health i wellbeing w wielu organizacjach rozważane jest przede wszystkim na poziomie strategicznym, a dyskusje, w których uczestniczę, dotyczą m.in. kwestii takich jak granice wsparcia organizacyjnego czy zasadność i cele współpracy ze specjalistami zdrowia psychicznego. Przez działania strategiczne rozumieć można m.in. realizowanie kampanii zwiększających świadomość znaczenia profilaktyki zdrowia psychicznego, tworzenie i rozbudowywanie zasobów wiedzy – np. platform integrujących produkty szkoleniowe i materiały psychoedukacyjne – czy rozwój systemów EAP (Employee Assistance Program) i zwiększanie dostępności usług związanych z opieką zdrowotną.
Początek roku to moment, który naturalnie sprzyja refleksji i planowaniu. W kontekście organizacyjnym może być impulsem do weryfikacji dotychczasowych argumentów, przyjętych założeń oraz stosowanych narzędzi w obszarze zdrowia psychicznego i well-beingu. Liderzy oraz zespoły HR coraz częściej zdają sobie sprawę, że wspieranie tych obszarów to nie tylko wyraz odpowiedzialności społecznej, ale także realna inwestycja w efektywność biznesową organizacji. Jednak w codziennym pędzie, pełnym priorytetów i list zadań, rzadko kiedy znajduje się czas na dogłębną analizę dostępnych danych i raportów. A jest ich coraz więcej, ponieważ zdrowie psychiczne i dobrostan to dzisiaj dwa duże obszary specjalizacji, które wymagają zarówno wiedzy, jak i strategicznego podejścia opartego na liczbach i danych.
Jak często zauważasz, że pracujesz więcej, jednocześnie mając przytłaczające poczucie, że czas „przelatuje przez palce” i nie czując zadowolenia pod koniec dnia? Paradoks dzisiejszej produktywności polega na tym, że bardzo chcemy robić to, co do nas należy, i to najlepiej, jak potrafimy, ale pracujemy według starych schematów, które nie gwarantują oczekiwanych efektów. Nie weryfikujemy, czy nasz styl pracy jest optymalny do dzisiejszych wymagań, liczby zadań i wyzwań. I nawet jeśli osiągamy założone cele, to dzieje się to zbyt często bardzo dużym fizycznym i psychicznym kosztem.
Pytanie, jakie warto sobie zadać, podsumowując bieżący rok brzmi: jak pracować efektywnie, osiągać sukcesy i jednocześnie mieć poczucie dobrostanu i spokoju wewnętrznego?
Z artykułu dowiesz się:
Killery produktywności – jak sobie z nimi radzić?
Jak multitasking wpływa na nasz układ nerwowy?