Nagłe spadki efektywności w pracy. Kiedy brak wellbeingu tworzy wyzwania w obszarze zdrowia psychicznego?

Przyczyny spadków efektywności 

Spadki efektywności mogą mieć bardzo różne przyczyny. Możemy powiązać je najczęściej z obniżeniem kondycji psychofizycznej oraz z kryzysem związanym z sytuacją osobistą, której doświadcza pracownik. Mimo iż sama strategia rozwiązania problemu pozostaje w gestii i decyzyjności pracownika, na poziomie organizacyjnym wdrożyć można wiele różnych rozwiązań, które mogą wesprzeć pracownika w utrzymaniu lub podwyższeniu jego efektywności.
Spadki efektywności mogą być także powiązane z rozmaitymi czynnikami wewnątrzorganizacyjnymi, do których najczęściej zaliczyć można: trudności w realizacji zadań (np. techniczne i procesowe), konflikty wewnątrz zespołu, trudności komunikacyjne na linii pracownik-przełożony, przeciążenie liczbą zadań połączone z presją czasu. 
Przyczyny można mnożyć i z pewnością po pierwszej analizie zauważymy, że większość z nich jest związana z brakiem szeroko pojętego wellbeingu, czyli sytuacją, kiedy wyzwania, przed którymi stoi pracownik, przewyższają jego zasoby. To pokazuje, jak ważne jest budowanie świadomości w obszarze dbania o siebie – od ciała, przez emocje, organizację pracę, świadome kierowanie uwagą, po optymalną komunikację i budowanie relacji zarówno w środowisku zawodowym, jak i prywatnym. Dobrze zaprojektowane i realizowane działania well-being stanowią realną profilaktykę zdrowia psychicznego, co widać na przykładzie jednej z kilkunastu kategorii kryzysów mental health, czyli nagłych spadków efektywności. 

Przyczyna: problemy ze zdrowiem somatycznym i psychicznym
W przypadku problemów zdrowotnych możliwe są dwa potencjalne scenariusze:

1. W pierwszym, o problemach zdrowotnych organizacja dowiaduje się w momencie, gdy pracownik dostarcza zwolnienie lekarskie i rozpoczyna się jego nieobecność. 
2. Drugi scenariusz tyczy się przebiegu zdarzeń, w którym pracownik ujawnia problemy zdrowotne i deklaruje utrzymanie aktywności zawodowej.
    

Jeśli problem zdrowotny skutkować będzie dłuższą absencją w pracy, będziemy mówili o potrzebie zareagowania, kiedy pracownik wraca po przerwie związanej z leczeniem, jeżeli natomiast pracownik deklaruje pozostanie w aktywności, sytuacja wymaga reakcji ze strony lidera oraz – jeśli są ku temu przesłanki – przedstawiciela HR. Celem takiego działania jest ustalenie, czy zgłaszana przez pracownika sytuacja będzie rzutować na jego efektywność w pracy. Wiąże się to z koniecznością znalezienia odpowiedzi na pytanie, jak poukładać rzeczywistość zawodową pracownika, w tym oszacować możliwość realizacji zadań.
W przypadku sytuacji, kiedy pracownik idzie na długie zwolnienie (powyżej 30 dni) i wraca po nieobecności do pracy, dobrą praktyką będzie zaproszenie pracownika na krótką rozmowę, która może mieć charakter mniej formalny i być wyrazem życzliwości i zainteresowania, lub może zmierzać w kierunku ustalenia, czego pracownik potrzebuje, aby z powrotem zaangażować się w swoje obowiązki. Rozmowa z liderem może stanowić bezpieczne wprowadzenie do obowiązków i wzmocnić poczucie bezpieczeństwa pracownika, który dzięki temu zyska pewność, że jest mile widziany, oraz otrzymuje informację o tym, co zmieniło się w trakcie jego nieobecności. 
W sytuacji, gdy pracownik sam ujawnia liderowi problemy zdrowotne i deklaruje chęć utrzymania aktywności zawodowej, przełożony ma za zadanie wesprzeć go w odpowiedniej organizacji pracy. 
Trudniejsza sytuacja jest wtedy, kiedy to lider obserwuje spadek formy pracownika i zastanawia się, czy i jak powinien zareagować. W tej sytuacji najlepszym rozwiązaniem jest zaproszenie pracownika na rozmowę, którą rozpocząć można poprzez udzielenie informacji zwrotnej opisującej spostrzeżenia lidera na temat efektywności pracownika.
Z reguły czynnikiem hamującym zainicjowanie takiej rozmowy przez lidera jest przekonanie o tym, że o pewne sprawy nie wypada pytać, a kondycja pracownika jest jego prywatną sprawą. Należy jednak pamiętać, że osoby, które na coś przewlekle chorują, bądź też doświadczają trudności w obszarze zdrowia, które wymagają medycznej interwencji, funkcjonują na co dzień w tym temacie – i przychodząc do pracy, także przynoszą go ze sobą. Rozmowa może być dużą ulgą dla obu stron – dla lidera, ponieważ rozumie on perspektywę pracownika i wie, czego może się spodziewać, dla pracownika, ponieważ nie musi ukrywać przed przełożonym swoich problemów i zyskuje w tej sytuacji sojusznika. 
Ważne jest to, aby pamiętać, że lider nie może informować zespołu oraz innych przedstawicieli organizacji o sytuacji zdrowotnej pracownika, w szczególności o otrzymanych przez niego diagnozach. Jedyną osobą, która może to zrobić, jest osoba, której ta diagnoza dotyczy – informacje dotyczące stanu zdrowia to dane wrażliwe. Najbezpieczniejszym rozwiązaniem jest sytuacja, w której to pracownik, jeśli czuje taką potrzebę, przekazuje osobom, które chce zaprosić do rozmowy na ten temat, informację o stanie swojego zdrowia. 
Jeśli lider widzi potrzebę, co może wynikać z nowych ustaleń z pracownikiem, aby poinformować o nowych uwarunkowaniach zespół czy innych przedstawicieli organizacji, przekazywane informacje mogą dotyczyć wyłącznie tego, co wiąże się z obowiązkami zawodowymi chorującego pracownika i powinny być jak najbardziej ogólne. 
Warto też zwrócić uwagę na sytuację szczególną, którą jest zagrożenie życia. 

Obowiązek informacyjny wynika z przepisów prawa – każda osoba, która znajduje się w sytuacji, która stanowi zagrożenie życia drugiej osoby, ma obowiązek powiadomienia o tym fakcie służby, które mogą to życie ratować. O obowiązku poinformowania służb i wewnętrznej jednostki należy powiadomić pracownika niezwłocznie po uzyskaniu informacji o zagrożeniu życia i jest to niedyskutowalne.

Przyczyna: problemy rodzinne i trudności życiowe
Jeśli pracownik zgłasza trudności życiowe, może to oznaczać np. problemy rodzinne (np. sytuacja rozwodu), problemy finansowe, trudności wychowawcze, odejście bliskiej osoby. Na co warto być tutaj szczególnie uważnym w rozmowie? Przede wszystkim należy unikać perspektywy, którą możemy nazwać jako „problemy rodzinne nie łączą się z obszarem zawodowym”. W takiej sytuacji ważna są empatia, uważne słuchanie i wychwycenie informacji o tych aspektach problemu, w których organizacja może zaoferować wsparcie. Dobrą praktyką jest umożliwienie np. konsultacji z psychologiem, rozmowy z prawnikiem czy innym ekspertem, który ma wiedzę o rozwiązywaniu np. problemów finansowych. Jeśli w organizacji dostępne są, przykładowo, fundusze dla osób w sytuacji trudnej, warto poinformować o tym pracownika. 
Jeśli sytuacja problemowa dotyczy żałoby, warto zaakcentować wsparcie ze strony zespołu poprzez kondolencje, można także zapytać pracownika, czy wspierające będzie dla niego pojawienie się przedstawicieli zespołu na pogrzebie oraz uszanować jego wolę, jeśli takiego wsparcia odmawia. Jeśli pracownik będzie przez kilka dni nieobecny w pracy, po powrocie do aktywności lider lub przedstawiciel HR powinien zaprosić pracownika na krótkie spotkanie, na którym powinien złożyć wyrazy współczucia i dopytać o samopoczucie i aktualne potrzeby. Warto także takiej osobie dać przestrzeń do decyzji, jaki poziom zaangażowania może zaoferować w ciągu kilku nadchodzących tygodni. 
Jeśli pracownik deklaruje chęć wysokiego zaangażowania w pracę, warto mu to umożliwić, może mu to bowiem pomóc poradzić sobie z sytuacją żałoby. Należy jednak reagować, jeśli pojawią się wyraźne spadki aktywności w dłuższej perspektywie czasowej.

Przyczyna: konflikty w zespole
W sytuacji, gdy spadki efektywności są powodowane konfliktami w zespole, rozmowa może być zainicjowana przez pracownika lub lidera, który obserwuje konflikt. Ważne jest, aby nie unikać takiej rozmowy – konflikt w zespole wiąże się z generowaniem ogromnego napięcia, utrudnia realizację celów, współpracę i wpływa na wszystkie osoby zaangażowane w dany projekt.
O czym należy pamiętać? Pierwsza rozmowa powinna skupiać się na rozpoznaniu punktu widzenia jednej i drugiej strony. Lider może również przedstawić swoją perspektywę poprzez odpowiednio sformułowane informacje zwrotne, nie jest jednak jego rolą, aby opowiedzieć się po którejś stronie konfliktu lub przedstawiać argumenty drugiej strony (temu mogą służyć dalsze rozmowy z osobami zaangażowanymi w konflikt). Jeśli sytuacja nie rokuje możliwością porozumienia, do rozmów zaangażować można bezstronnego mediatora z zewnątrz organizacji.  

Przyczyna: obiektywne trudności w realizacji projektów czy zadań
Spadki efektywności mogą być również wynikiem frustracji, związanej z trudnościami w ramach określonego zadania lub projektu, np. trudnością we współpracy z klientem, problemami technicznymi, zmianą przepisów, zbyt małą liczbą osób dedykowanych do realizacji. 
W tej sytuacji w pierwszej rozmowie warto stworzyć przestrzeń do tego, aby pracownik mógł otwarcie opowiedzieć o trudnościach oraz doświadczanym napięciu. Ważne, aby nie bagatelizować tych trudności lub im zaprzeczać. Taka postawa może być wynikiem bezsilności lidera, który sam może doświadczać podobnych wyzwań lub nie dostrzegać perspektywy dla rozwiązania problemu. W tej sytuacji interwencja będzie skupiać się na omówieniu trudności, szukaniu rozwiązań, które mogą usprawnić pracę, zachęcaniu do skupienia się na tych aspektach sytuacji, na które dana osoba lub zespół ma realny wpływ. Warto tu sięgać do praktyk innych zespołów w organizacji – z tej perspektywy konsultacje z szerszym gronem liderów mogą okazać się niezwykle skuteczne.  

Przyczyna: spadki motywacji wynikające z braku gratyfikacji i docenienia
Ten obszar może stanowić bardzo duże wyzwanie dla lidera i przedstawicieli HR, ponieważ tu do spadków efektywności zwykle prowadzi cała seria drobnych zaniechań w obszarze doceniania i wzmacniania motywacji. Jeśli w trakcie pierwszej rozmowy z pracownikiem lub zespołem ujawniają się informacje związane z tym, że brakuje pozytywnych wzmocnień, warto jak najszybciej skupić się na dostarczeniu pozytywnego feedbacku oraz poszukać w ramach organizacji możliwości gratyfikacji. 
Pojęcie gratyfikacji najczęściej kojarzy się z motywatorami finansowymi, rozumiemy jednak, że nie zawsze możliwa jest szybka gratyfikacja finansowa dla zespołu. W tej sytuacji przede wszystkim warto jest zainicjować serię rozmów w formule one-to-one, w których pracownicy otrzymają pozytywny feedback na temat tego, z czym sobie dobrze radzą, za co są cenieni w organizacji. Gratyfikacją może być udział w coachingu, mentoringu, szkoleniu lub spotkaniu integracyjnym. Bezkosztowe działania to także wszystkie akcje, które koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń oraz na wywoływaniu przyjemnych emocji. Pozytywnym wzmocnieniem może być także możliwość zaangażowania się w nowy obszar działań, który rozwija dodatkowe umiejętności. Aspekt pozytywnego doceniania jest szczególnie ważny, gdy zespoły są przeciążone. Warto wprowadzić nawyk częstych podsumowań tego, co zostało sprawnie zrealizowane, i włączyć do komunikacji z zespołem indywidualne wyróżnienia – np. lider może zaplanować spotkanie, na którym podkreśla indywidualne osiągnięcia wszystkich członków zespołu. Ważne, aby wzmacniając zespół, nie pomijać nikogo – każda osoba na pewno robi coś szczególnie dobrze lub wnosi do zespołu jakąś wyjątkową jakość, np. dzieli się wiedzą lub ma cenne uwagi, potrafi wyłapywać ryzyka, jest skutecznym realizatorem zadań itp. 

Jak wspierać pracownika? Proces interwencji, który gwarantuje sukces 

W sytuacji nagłego spadku efektywności liczy się czas oraz metodyczne podejście do udzielanego wsparcia. Im szybciej lider zauważy niepokojące zachowania, takie jak: spóźnianie się na spotkania, przekraczanie terminów, opuszczanie spotkań, spadek jakości wykonywanej pracy itp., tym skuteczniej zahamuje potencjalny kryzys w obszarze produktywności i efektywności. W przypadku nagłych spadków efektywności, coś, co wydaje się „zaliczać” do kategorii niskiego poziomu wellbeingu, może wchodzić w obszar kryzysu zdrowia psychicznego. Z tej perspektywy, scenariusz postępowania musi uwzględniać ten kontekst i opierać się na sprawdzonych zasadach interwencji kryzysowych, zaadaptowanych do warunków organizacyjnych. Warto przytoczyć tu pięć uniwersalnych kroków, z których dwa pierwsze związane są z dokładnym określeniem sytuacji problemowej, zdefiniowaniem czynników wpływających na spadek efektywności i określeniem, co dobrze działa, a co wymaga modyfikacji.

1. Pierwszy etap wiąże się z odpowiedzią lidera na tzw. wołanie o pomoc w formie rozmowy między liderem a pracownikiem. Taka rozmowa może też odbyć się z ekspertem HR w sytuacji, kiedy pracownik pominie swojego lidera. Jeśli to przedstawiciel HR prowadzi pierwsze spotkanie, warto ustalić z pracownikiem, co dokładnie powinno zostać przekazane liderowi. Ważne jest, aby lider brał udział w następnych rozmowach.
2. Drugi etap wiąże się z rozpoznaniem problemu i sprawdzeniem, co zostało już zrobione, aby go rozwiązać. Warto się do niej przygotować, spisując najważniejsze wątki, które mają zostać poruszone, wypisać najważniejsze pytania oraz odpowiednio sformułować informacje zwrotne. Przed proponowaniem rozwiązań, warto dopytać o już podjęte działania. 
   
   Dwa pierwsze etapy związane są z dokładnym określeniem sytuacji problemowej, zdefiniowaniem czynników wpływających na spadek efektywności, zrozumieniem osobistego kontekstu pracownika oraz określeniem, co dobrze działa, a co wymaga modyfikacji.
    
3. W trzecim etapie warto sprawdzić, co lider, organizacja oraz zespół mogą zaoferować w tej sytuacji. 
   
   Konsultując problem, jak zostało to wcześniej wspomniane, unikamy ujawniania informacji dotyczących sytuacji osobistej pracownika. Najlepiej, aby jego tożsamość była anonimowa, a jeśli nie jest to możliwe, uprzedźmy o tym pracownika w pierwszej rozmowie i dalej komunikujmy tylko potrzeby rozwojowe danej osoby, np. przeszkolenie, skorzystanie z konsultacji, funduszu socjalnego itd. Jeśli dział HR musi znać więcej szczegółów, warto, aby jego przedstawiciel sam skontaktował się z osobą, której problem dotyczy, i pozyskał te informacje samodzielnie. 
    
4. W czwartym etapie ważne jest, aby przedstawić nowe możliwości rozwiązania problemu pracownikowi, który doświadcza trudnej sytuacji. Warto zwrócić tutaj uwagę na to, aby nie sugerować ani nie wskazywać konkretnego rozwiązania, przedstawić dokładnie opcje, a ostateczną decyzję zostawiać osobie, której udzielone jest wsparcie. 
   Warto dopytać, jakie rozwiązania pracownik wygenerował sam w czasie, który minął od pierwszej rozmowy. Przekazując możliwości i opcje, dobrze jest mieć przygotowaną krótką notatkę podsumowującą, z którą może zapoznać się pracownik. Jeśli na drugim spotkaniu pracownik nie wie z czego chciałby skorzystać, warto jest dać mu dzień lub dwa na podjęcie decyzji.
    
5. W ostatnim kroku warto podsumować ustalenia oraz zaplanować dalsze kroki działania. Udzielanie wsparcia pracownikowi nie jest procesem, który zamkniemy w dwóch czy trzech spotkaniach, a podsumowania ustaleń to ważny aspekt, o którym nie można zapomnieć. Sformułowanie zasad oraz określenie granic pozwala osobie w kryzysie odzyskać poczucie bezpieczeństwa i kontroli nad rzeczywistością. To ma podwójne znaczenie, ponieważ zdarza się, że osoby w trudnej sytuacji potrzebują na bieżąco przypominać sobie różne ustalenia i cele. Podsumowanie takie może mieć charakter ustny, a jeśli chcesz zastosować formę pisemną, najlepiej, aby były to skrótowe punkty, zawierające wyłącznie konkretne ustalenia, np. dotyczące pracy zdalnej lub czasowej modyfikacji zakresu realizowanych zadań. Punkty te mogą zostać podsumowane między liderem a pracownikiem poprzez bezpośredniego maila i mieć taką formę, jaka jest zwyczajowo przyjęta, np. dla podsumowania ustaleń ze spotkania. Warto również wskazać, jak często lider będzie spotykać się z pracownikiem, aby monitorować postępy w rozwiązywaniu sytuacji problemowej. 
    

Każdy z wyżej wymienionych etapów warto zawsze rozważyć, odnosząc się do uwarunkowań poszczególnych obszarów problemowych, które zostały omówione w artykule, i wybrać takie rozwiązania, które są efektem zdefiniowanych potrzeb pracownika, rozwiązań dostępnych w ramach organizacji i kompetencji poszczególnych osób i jednostek, które mogą wspierać lidera oraz zespół. Ważne jest jednak, aby nie bagatelizować symptomów spadków efektywności u pracowników, które zwykle łączone są z obniżonym wellbeingiem, podczas gdy u swoich podstaw najczęściej łączą się z obszarem mental health. Tu jednak potrzebujemy wdrożyć zupełnie inne narzędzia i scenariusze, o których nadal niewiele mówi się w organizacjach.