Świadome zarządzanie uwagą, wysoka jakość skupienia, precyzja działania, trafnie podejmowane decyzje, spokój wewnętrzny – to nie są cechy idealnego lidera, ale składowe energii mentalnej każdego z nas. Zawsze, kiedy mówimy o rozpiętości uwagi i jakości skupienia, mówimy o energii na poziomie umysłowym. To ona przekłada się na to, jak pracujemy – ile popełniamy błędów, w jakim czasie wykonujemy zadania, jakie podejmujemy decyzje i w końcu jak jesteśmy skuteczni w swoich działaniach oraz w osiąganiu celów.
Autor: Małgorzata Czernecka
Wellbeing Wizard. Psycholożka biznesu, ekspertka w obszarze zarządzania energią witalną pracowników dużych organizacji. Założycielka firmy Human Power, w ramach której na co dzień doradza, szkoli oraz realizuje badania w obszarze wellbeing i mental health. Od 9 lat wspiera liderów i ich zespoły w przywracaniu siły i mocy do działania na poziomie fizycznym, emocjonalnym, mentalnym i duchowym. W swojej pracy łączy konteksty biznesowe z psychologią, neurobiologią, medycyną sportową i treningiem mentalnym. Współpracowała z takimi firmami jak m.in.: Shell, Intel, Grupa Żywiec, Axel Springer, Avon czy Aviva.
Bardzo lubi mówić, więc można jej posłuchać w podcastach m.in. Forbes Women.
Energia fizyczna to znacznie więcej niż to, co intuicyjnie rozpoznajemy jako siłę mięśni, liczbę przespanych godzin czy ogólną wydolność organizmu. To nie tylko „bycie w formie” czy w dobrym zdrowiu. Energia fizyczna jest złożonym zbiorem procesów biologicznych, które w sposób bezpośredni kształtują nasze zdolności poznawcze, odporność emocjonalną oraz umiejętność podejmowania racjonalnych decyzji. Można powiedzieć – używając metafory – że energia, którą odczuwamy na poziomie ciała, tworzy swoisty „kontener”. To on utrzymuje i reguluje nasze emocje, stres i napięcia, a także pozwala przetwarzać ogromną liczbę bodźców i informacji, które każdego dnia do nas docierają. Jeśli ten kontener działa sprawnie, jesteśmy w stanie korzystać z własnej wiedzy, doświadczenia i talentów w pełnym wymiarze. Jeśli jednak jego pojemność jest osłabiona – nawet najlepsze kompetencje nie będą w pełni wykorzystane.
Większość osób aktywnych zawodowo narzeka na permanentny brak czasu i wysoką presję, jaką czują w swojej organizacji. Jest to wypadkowa nie tylko liczby zadań, spotkań, e-maili czy zmienności priorytetów, lecz także coraz bardziej odczuwalnych cięć kosztów. To, co przed chwilą robiły trzy osoby w zespole, dziś robią dwie. Doświadczamy dużego przyspieszenia tempa pracy, które rzadko kiedy przekłada się na wyższą jakość czy systematyczny, długotrwały wzrost efektywności działania.
Temat wypalenia zawodowego, odmieniany przez wszystkie przypadki, nie schodzi z agendy. W oczekiwaniu na rzeczywiste wdrożenie w Polsce klasyfikacji ICD-11, organizacje przygotowują się do partnerskiego dialogu o wypaleniu. W dialogu tym niedługo wybrzmi pytanie o rzeczywistą, organizacyjną współodpowiedzialność za skutki mentalnych, emocjonalnych i fizycznych przeciążeń, których doświadczają pracownicy, ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki biznesowej rzeczywistości od czasu pandemii COVID-19.
Jak często zauważasz, że pracujesz więcej, jednocześnie mając przytłaczające poczucie, że czas „przelatuje przez palce” i nie czując zadowolenia pod koniec dnia? Paradoks dzisiejszej produktywności polega na tym, że bardzo chcemy robić to, co do nas należy, i to najlepiej, jak potrafimy, ale pracujemy według starych schematów, które nie gwarantują oczekiwanych efektów. Nie weryfikujemy, czy nasz styl pracy jest optymalny do dzisiejszych wymagań, liczby zadań i wyzwań. I nawet jeśli osiągamy założone cele, to dzieje się to zbyt często bardzo dużym fizycznym i psychicznym kosztem. Pytanie, jakie warto sobie zadać, podsumowując bieżący rok brzmi: jak pracować efektywnie, osiągać sukcesy i jednocześnie mieć poczucie dobrostanu i spokoju wewnętrznego?
Początek roku to moment, który naturalnie sprzyja refleksji i planowaniu. W kontekście organizacyjnym może być impulsem do weryfikacji dotychczasowych argumentów, przyjętych założeń oraz stosowanych narzędzi w obszarze zdrowia psychicznego i well-beingu. Liderzy oraz zespoły HR coraz częściej zdają sobie sprawę, że wspieranie tych obszarów to nie tylko wyraz odpowiedzialności społecznej, lecz także realna inwestycja w efektywnośać biznesową organizacji. Jednak w codziennym pędzie, pełnym priorytetów i list zadań, rzadko kiedy znajduje się czas na dogłębną analizę dostępnych danych i raportów. A jest ich coraz więcej, ponieważ zdrowie psychiczne i dobrostan to dzisiaj dwa duże obszary specjalizacji, które wymagają zarówno wiedzy, jak i strategicznego podejścia opartego na liczbach i danych.
Wspieranie obszaru mental health i wellbeing w wielu organizacjach rozważane jest przede wszystkim na poziomie strategicznym, a dyskusje, w których uczestniczę, dotyczą m.in. kwestii takich jak granice wsparcia organizacyjnego czy zasadność i cele współpracy ze specjalistami zdrowia psychicznego. Przez działania strategiczne rozumieć można m.in. realizowanie kampanii zwiększających świadomość znaczenia profilaktyki zdrowia psychicznego, tworzenie i rozbudowywanie zasobów wiedzy – np. platform integrujących produkty szkoleniowe i materiały psychoedukacyjne – czy rozwój systemów EAP (Employee Assistance Program) i zwiększanie dostępności usług związanych z opieką zdrowotną.
Początek roku to moment, który naturalnie sprzyja refleksji i planowaniu. W kontekście organizacyjnym może być impulsem do weryfikacji dotychczasowych argumentów, przyjętych założeń oraz stosowanych narzędzi w obszarze zdrowia psychicznego i well-beingu. Liderzy oraz zespoły HR coraz częściej zdają sobie sprawę, że wspieranie tych obszarów to nie tylko wyraz odpowiedzialności społecznej, ale także realna inwestycja w efektywność biznesową organizacji. Jednak w codziennym pędzie, pełnym priorytetów i list zadań, rzadko kiedy znajduje się czas na dogłębną analizę dostępnych danych i raportów. A jest ich coraz więcej, ponieważ zdrowie psychiczne i dobrostan to dzisiaj dwa duże obszary specjalizacji, które wymagają zarówno wiedzy, jak i strategicznego podejścia opartego na liczbach i danych.
Jak często zauważasz, że pracujesz więcej, jednocześnie mając przytłaczające poczucie, że czas „przelatuje przez palce” i nie czując zadowolenia pod koniec dnia? Paradoks dzisiejszej produktywności polega na tym, że bardzo chcemy robić to, co do nas należy, i to najlepiej, jak potrafimy, ale pracujemy według starych schematów, które nie gwarantują oczekiwanych efektów. Nie weryfikujemy, czy nasz styl pracy jest optymalny do dzisiejszych wymagań, liczby zadań i wyzwań. I nawet jeśli osiągamy założone cele, to dzieje się to zbyt często bardzo dużym fizycznym i psychicznym kosztem.
Pytanie, jakie warto sobie zadać, podsumowując bieżący rok brzmi: jak pracować efektywnie, osiągać sukcesy i jednocześnie mieć poczucie dobrostanu i spokoju wewnętrznego?
Z artykułu dowiesz się:
Killery produktywności – jak sobie z nimi radzić?
Jak multitasking wpływa na nasz układ nerwowy?
Ryzyko związane ze zdrowiem psychicznym pracowników i liderów może rodzić lub wzmacniać ryzyko biznesowe. Kryzys psychiczny lub obniżona kondycja psychofizyczna jednej osoby w zespole może tworzyć opóźnienia w projekcie lub chwilowo hamować proces realizacji ważnego zadania. Mogą pojawiać się nieporozumienia i konflikty między pracownikami, uwikłania w sytuację prywatną danej osoby czy nierówności pod kątem ilości pracy. Zwykle jednak w takiej sytuacji następuje czasowe przekierowanie i rozproszenie uwagi zespołu na sprawy niezwiązane z pracą. Można też obserwować czasowy spadek motywacji do zajmowania się zadaniami zawodowymi, opór przed dodatkowym zaangażowaniem. W zależności od sytuacji, czasu jej trwania i okoliczności, takie spowolnienie może wzmacniać ryzyko biznesowe poprzez pojawianie się błędów, które trudno będzie naprawić, szczególnie jeśli kryzysu doświadcza osoba zarządzająca lub wysoko wyspecjalizowany ekspert.