Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

23 maja 2018

NR 4 (Maj 2018)

Wartościowanie stanowisk pracy
jako narzędzie wspierające realizację strategii personalnej

0 513

Wartościowanie stanowisk pracy jest projektem, który w pierwszej kolejności ma służyć uporządkowaniu polityki wynagradzania w firmie. Jednak w szerszym kontekście poprzez odpowiednie wycenianie danych aspektów kwalifikacji i kompetencji, jak też zadań i odpowiedzialności wpływa na wyższą wycenę pewnych grup stanowisk.

Z artykułu dowiesz się:

  • W jaki sposób wybrać metodę i przeprowadzić proces wartościowania stanowisk?
  • W jaki sposób wartościowanie stanowisk wpływa na kluczowe procesy zarządzania zasobami ludzkimi?
  • Jakie dylematy i decyzje czekają HR Business Partnera przy okazji realizacji projektu wartościowania stanowisk?

Firma, której wartościowanie zostanie opisane, zatrudnia kilkanaście tysięcy pracowników. Wszyscy są umiejscowieni w kilku zakładach produkcyjnych oraz w centrali, która znajduje się przy jednym z zakładów produkcyjnych. Oprócz typowej produkcji w strukturze organizacyjnej znajdziemy zespoły wsparcia produkcji, np. zespół jakości, służby mechaniki maszyn oraz wydzielone magazyny surowców i produktów gotowych. Organizacja ma też własne służby handlowe oraz jednostki centralne o znaczeniu koordynacyjnym, np. zespoły IT, HR, marketing, controlling, jak też centra operacji, np. księgowość, administracja, zakupy. Na czele firmy stoi zarząd.

Taka struktura powoduje, że organizacja zatrudnia pracowników na najróżniejsze poziomy stanowisk (od pracowników fizycznych niewykwalifikowanych do ekspertów dziedzinowych i różnych szczebli menedżerów), od których wymaga się różnorodnych kompetencji.

Wyzwanie wartościowania stanowisk w organizacji

Do pewnego czasu w firmie decyzje personalne (np. o przydziale stanowiska, poziomie wynagrodzenia za-sadniczego i innych składników płacowych) zapadały na podstawie indywidualnych decyzji opartych na dość liberalnym regulaminie wynagradzania, a zapisy o oferowanych warunkach pracy i płacy były regulowane indywidualnie w umowach o pracę. Jednak organizacja gwałtownie się rozrosła, przez co zespół personalny zaczął widzieć potrzebę ścisłej standaryzacji decyzji personalnych, w tym w szczególności płacowych. Dawało się też odczuć znaczne niezadowolenie pracowników z powodu niejednolitego podejścia do wynagradzania, co stało się dodatkowym argumentem przemawiającym za uporządkowaniem systemu i przyjęciem jednorodnych zasad, w szczególności pod kątem jednolitego podejścia do oferowanych pracownikom warunków pracy i płacy.

UWAGA!
Należy pamiętać o przepisach zakazujących dyskryminacji. Dotyczy to też dyskryminacji płacowej, do której dochodzi, jeśli pracownicy wykonujący podobne lub tożsame prace są jednocześnie różnie wynagradzani. Sformalizowane wartościowanie pomaga pracodawcy unikać takich zarzutów, gdyż daje podstawę z jednej strony do podobnego wynagradzania na porównywalnych stanowiskach, z drugiej – do ich różnicowania na stanowiskach o innym charakterze, co jest potwierdzone poprzez wyniki wartościowania.

Podjęto decyzję o wartościowaniu stanowisk pracy, co miało stać się pierwszym krokiem do wypracowania spójnej polityki wynagradzania w organizacji.

komentarz

Zgodnie z Kodeksem pracy, art. 78 § 1: „Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy”.  Oznacza to, że pracodawca musi wdrożyć systemowo metodę, która pozwoli orientować się co do wymienionych w przepisie atrybutów pracy i wymagań wobec pracowników. Temu właśnie służy wartościowanie. Doprowadzenie do sytuacji, kiedy decyzja o wartościowaniu zapada dopiero wtedy, gdy pracodawca zatrudnia już kilkanaście tysięcy ludzi, jest bardzo ryzykowne. Organizacja naraziła się nieświadomie na roszczenia osób zatrudnionych, które przy niekorzystnym obrocie zdarzeń mogły skończyć się sprawami sądowymi i odszkodowaniami na rzecz pracowników, jeśli poziom wynagrodzeń byłby nieadekwatny do zajmowanych przez nich stanowisk. 

Wybór metody wartościowania

Opisywana organizacja zdecydowała się na sformalizowany proces wartościowania, co w praktyce oznacza, że wartościowanie:

  • bazuje na opisach stanowisk pracy,
  • jest oparte na jasnych i komunikowanych procedurach postępowania i zasadach dokonywania wycen (kryteria wartościowania),
  • komisja wartościująca pochodzi z grona przedstawicieli różnych jednostek organizacyjnych i poziomów stanowisk.

 

Tabela 1. Kryteria wartościowania wybrane w opisywanej organizacji

Obszar wyceny stanowisk Kryteria wartościowania i ich wagi Waga/kryterium
Kwalifikacje i umiejętności potrzebne do wykonywania pracy na danym stanowisku  Wiedza i umiejętności  35%
Charakter wykonywanej pracy Rozwiązywanie problemów 
i/lub wprowadzanie innowacji
20%
Sposób wykonywania pracy Poziom i charakter komunikacji 15%
Rezultaty wykonywanej pracy Poziom odpowiedzialności 
i/lub swoboda działania 
10%
Wpływ na wynik organizacji   Poziom i wymiar finansowy 
podejmowanych decyzji 
20%

Źródło: Opracowanie własne na bazie materiałów wewnętrznych opisywanej firmy

Kryteria wartościowania

Organizacja wybrała metodę analityczno-punktową, czyli taką, w której wobec każdego stanowiska stosuje się te same kryteria wartościowania (zawierające definicje i poziomy), a ich wycena opiera się na wyborze odpowiedniego poziomu w każdym kryterium, co dalej jest przeliczane na wartości punktowe. Firma zdecydowała się na pięć kryteriów wartościowania stanowisk. Dodatkowo wprowadzono wagi podkreślające znaczenie danego kryterium dla tej organizacji.

wskazówka

Istnieje wiele metod wartościowania stanowisk pracy. Można je różnie klasyfikować, np. biorąc pod uwagę złożoność samej metody. Najprostszą jest ranking stanowisk, a najbardziej złożoną – metoda analityczno-punktowa. W różnych metodach brane są pod uwagę różne kryteria wartościowania. 

W dzisiejszych czasach w dużych organizacjach najczęściej są stosowane zaawansowane metody analityczno-punktowe, zapoczątkowane przez metodę Edwarda Haya zorientowaną na wyniki biznesowe. W tej metodzie wartościowanie stanowisk koncentruje się na ich wpływie na realizację celów firmy z zastosowaniem trzech obszarów procesu pracy: warunków wejścia, tj. objęcia przez pracownika stanowiska, procesu pracy oraz wyjścia w postaci osiąganych efektów. Logika zastosowana w tej metodzie bazuje na związku przyczynowo-skutkowym, w którym wynik pracy buduje się poprzez realizowanie mniej lub bardziej złożonych procesów i zadań, zaś sama praca wymaga od pracowników wykazywania odpowiednich umiejętności:

  • pracownik zajmujący stanowisko musi posiadać wskazane umiejętności, aby być w stanie odpowiednio realizować pracę i sprostać wyzwaniom w jej wykonaniu, za umiejętności te należy odpowiednio zapłacić (stawki wynagrodzeń), dlatego część kryteriów wartościowania dotyczy m.in. wymaganych na stanowisku zakresów i poziomów umiejętności (wyżej zostaną wycenione stanowiska o wyższych wymaganiach wobec pracowników);
  • proces pracy na różnych stanowiskach wiąże się z różnymi wyzwaniami, dlatego część kryteriów wartościowania jest związana z rozwiązywaniem problemów oraz innowacyjnością (swoboda myślenia), a stanowiska o wyższej złożoności pracy powinny być wyżej wynagradzane od tych, na których takie wyzwania nie występują;
  • różne stanowiska przyczyniają się w różny sposób do wyniku firmy, różne mogą być też dla firmy skutki (korzyści i ryzyka) podejmowanych na nich działań i decyzji, dlatego część kryteriów wartościowania odnosi się do zakresu podejmowanych na stanowisku decyzji (swoboda działania, pole działania) i ich wymiernego, tj. finansowego, efektu biznesowego (wpływ na wynik).

Metodę tę nadal stosuje i rozwija firma Hay Group/Korn Ferry. Z niej wyewoluowały inne, jednak często opierają się one na tych samych lub podobnych kryteriach. Warto porównać np. metody firm doradczych Sedlak & Sedlak, HRK, Towers Willis. Łatwo zauważyć, że posługują się one podobnym zestawem kryteriów. Taką też metodę wybrała opisywana organizacja. 

Nie jest to jedyne podejście. Przykładowo: Międzynarodowa Organizacja Pracy rekomenduje aż 26 kryteriów, które można zastosować do wartościowania stanowisk pracy.

Opis stanowiska pracy – baza do wartościowania

Opisywana organizacja chciała przystąpić do wartościowania, jednak pierwszą barierą okazał się brak skodyfikowanej i wystandaryzowanej wiedzy o stanowiskach pracy, co jest wymagane do wartościowania. Poszczególni pracownicy mieli swoje zakresy obowiązków na stanowiskach pracy, jednak powstawały one w różnym czasie, opracowywano je na różnym stopniu ogólności, miały różny zakres danych. W wielu przypadkach zadania na stanowisku były rezultatem negocjacji z pracownikiem (wcześniej kandydatem), nie zaś wynikiem potrzeb organizacji. Niejednokrotnie osoby zatrudnione na tym samym stanowisku miały inny zestaw zadań, zaś te pracujące na różnych stanowiskach – podobny. 

Tymczasem do wartościowania potrzebna jest ściśle określona lista wystandaryzowanych stanowisk (tzw. stanowiska modelowe), a dla każdego z nich wymagane są ścisłe informacje z nim związane. Do tego powinny one być w takich samych pakietach i standardzie opisu danych. Powstała więc potrzeba opracowania spójnych i kompletnych opisów stanowisk pracy, co stało się dużym, odrębnym etapem projektu. Nad opisami stanowisk pracował zespół personalny wspólnie z menedżerami poszczególnych zespołów. Wynikiem prac było opracowanie listy stanowisk w organizacji (łącznie 316) wraz z opisem każdego z nich.

Każde stanowisko zostało opisane poprzez wskazanie informacji przedstawionych na rys. 3, na podstawie jednolitej formatki opisu stanowiska pracy.

komentarz

Bazą do profesjonalnego wartościowania zawsze są opisy stanowisk pracy (OSP). Powszechnym problemem w organizacjach jest mylenie zakresu obowiązków pracownika z opisem stanowiska pracy. Warto zapamiętać, że stanowisko pracy to podstawowy, najmniejszy element struktury organizacyjnej, ze ściśle przyporządkowanym zakresem zadań, znajdujący się wewnątrz komórki organizacyjnej (np. zespołu). OSP to inaczej dokument organizacyjny (nie personalny), zawierający informacje dotyczące stanowiska pracy, ze szczególnym uwzględnieniem zadań na danym stanowisku, odpowiedzialności i uprawnień oraz wymaganych kwalifikacji i kompetencji. Dokument ten przynależy do dokumentacji porządkującej proces pracy w organizacji, takich jak struktura organizacyjna, regulamin organizacyjny, procedura czy mapa procesów, a powstaje w wyniku potrzeby biznesowej dotyczącej stałej konieczności wykonania pewnych zadań, niezależne od tego, kto dane stanowisko zajmuje. OSP wskazuje jednoznacznie, co będzie pracownikowi powierzone w momencie jego zatrudnienia lub przemieszczenia w strukturze organizacyjnej i czego w związku z tym się od niego wymaga w zakresie kwalifikacji i kompetencji. Zakres obo-
wiązków (zadań, czynności) to dokument uszczegółowiający w razie konieczności zapisy OSP lub wskazujący na rozłożenie akcentów w codziennej realizacji zadań, jednak niewychodzący poza ramy tego OSP. 

Brak zrozumienia tych zależności w opisywanej organizacji spowodował bałagan w powierzaniu zadań i odpowiedzialności pracownikom. Trzeba go było uporządkować przed przystąpieniem do wartościowania, co uzyskano właśnie poprzez opracowanie wszystkich OSP dla modelowych stanowisk pracy. 

Opis stanowiska pracy – dodatkowe informacje na potrzeby wartościowania

Dodatkowym wyzwaniem było pozyskanie do każdego OSP kompletu informacji, które pozwalały później przeprowadzić wartościowanie według wszystkich kryteriów. W dużej części organizacja nie ewidencjonowała wcześniej informacji mających znaczenie dla wartościowania. Przykładowo: słabo wskazane były wymagania kwalifikacyjno-kompetencyjne, brakowało informacji o zakresie odpowiedzialności, np. możliwości zaciągania zobowiązań, nie wiadomo było, jaki zakres i forma komunikacji były wymagane na stanowiskach. Te elementy uzupełniono w ramach dodatkowego etapu – korekty i uspójniania OPS, w czym brały udział m.in.: zespół ds. korporacyjnych (np. uzupełnienie możliwych na stanowisku pełnomocnictw), zespół controllingu (np. uzupełnienie odpowiedzialności za budżety przychodowe i kosztowe), zespół ds. procesowych 
(np. uzupełnienie informacji o zakresie i formie komunikacji), zespół personalny (uzupełnienie informacji o wymaganiach kwalifikacyjno-kompetencyjnych).

wskazówka

Przyjęcie jednolitej formatki opisu stanowiska pracy wymusza wprowadzenie do niego tego samego zestawu danych. Ponadto do formatki można wprowadzić słowniki standaryzujące dane, które wymuszają jednolitą formę wpisywania danych powtarzalnych, np. poziomów wykształceń, poziomów odpowiedzialności, rodzajów komunikacji. Wszystkie te mechanizmy pomagają osiągnąć podobny zakres i precyzję opisu w odniesieniu do wszystkich stanowisk w firmie. Rozwiązanie to przyjęto w opisywanej organizacji.

Zakres danych zbieranych w formatce powinien odpowiadać zapotrzebowaniu na informacje, które wystąpi na etapie wartościowania (dane z opisu powinny wystarczyć do rzetelnej oceny każdego kryterium wartościowania), dlatego właśnie w opisywanym projekcie zbierano dodatkowe informacje i umieszczano je w opisach.

Komisja wartościująca

Zgodnie z zasadami wartościowania powołano komisję wartościującą, której członkowie pochodzili z grona przedstawicieli różnych jednostek organizacyjnych i poziomów stanowisk. Osoby te zostały przeszkolone z zasad wartościowania, a ich zadaniem było wartościowanie wszystkich stanowisk występujących w firmie w ramach tzw. sesji wartościowania. W ramach sesji członkowie komisji kolejno mieli wykonać następujące prace:

  • indywidualnie zapoznać się z danymi o stanowisku,
  • indywidualnie zapoznać się z danymi wskazującymi na kontekst stanowiska, np. jego miejsce w strukturze organizacyjnej, znaczenie dla wykonywanych procesów według map procesów,
  • indywidualnie dokonać wartościowania stanowiska na podstawie wszystkich kryteriów (przydział poziomu i punktów),
  • ujawnić wyniki wartościowania, wskazać argumenty za takim wartościowaniem i przedyskutować je na forum komisji,
  • uczestniczyć w ustalaniu konsensusu co do finalnej wyceny stanowiska.

Taka procedura działania była powtarzana kolejno dla każdego stanowiska.

wskazówka

W procesie wartościowania ważny jest udział moderatora prac komisji. Jego rolą jest czuwanie, aby komisja poświęcała tyle samo uwagi każdemu z opisywanych stanowisk, nie podejmowała decyzji pochopnie, ale również nie dokonywała znaczących błędów w wycenie 
(np. wskutek niezrozumienia charakteru pracy na stanowisku lub też błędnego rozumienia kryteriów wyceny stanowisk). Moderator może również pełnić rolę techniczną, m.in. wpisywać w formularz elektroniczny wyniki wycen, dbać o powstawanie protokołów z sesji, dystrybuo-
wać OSP i dodatkowe materiały informacyjne.

W opisywanej organizacji z przyczyn kosztowych podjęto decyzję o rezygnacji z moderatora. W finale spowodowało to znaczne zamieszanie w pracach komisji, nie wszystkie wyniki prac były ewidencjonowane, przez co trzeba było wracać do wartościowania stanowisk, którymi komisja już się zajmowała. W późniejszym czasie doszło też do szeregu odwołań, gdyż w wartościowaniu nie uwzględniono wszystkich istotnych informacji z OSP. 

Przebieg całego projektu

Powyżej zaprezentowanie prace stanowiły najważniejsze etapy procesu wartościowania, jednak cały projekt miał więcej etapów i zaliczających się do nich zadań. Układ kolejno wykonywanych zadań w rozdziale na etapy zaprezentowano w tabeli 1. Łącznie projekt trwał około dwóch lat, a rozkład czasowy jego etapów przedstawiał się jak w tabeli 2.

wskazówka

Projekt w opisywanej formie trwał, niestety, zbyt długo. Trzeba wziąć pod uwagę, że organizacja żyje, zmienia się. Zatem to, co zostaje wypracowane w pierwszych etapach projektu, po jego zakończeniu może być już nieaktualne. W szczególności dotyczy to aktualności opisów stanowisk pracy. Rekomendowane jest, aby projekt tego typu nie trwał dłużej niż rok, a jeśli da się zintensyfikować prace (np. poprzez rozdział zadań), nawet krócej. Natomiast sam układ prac (prezentowany powyżej ora...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy