Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

23 maja 2018

NR 4 (Maj 2018)

Wartościowanie stanowisk pracy
jako narzędzie wspierające realizację strategii personalnej

0 115

Wartościowanie stanowisk pracy jest projektem, który w pierwszej kolejności ma służyć uporządkowaniu polityki wynagradzania w firmie. Jednak w szerszym kontekście poprzez odpowiednie wycenianie danych aspektów kwalifikacji i kompetencji, jak też zadań i odpowiedzialności wpływa na wyższą wycenę pewnych grup stanowisk.

Z artykułu dowiesz się:

  • W jaki sposób wybrać metodę i przeprowadzić proces wartościowania stanowisk?
  • W jaki sposób wartościowanie stanowisk wpływa na kluczowe procesy zarządzania zasobami ludzkimi?
  • Jakie dylematy i decyzje czekają HR Business Partnera przy okazji realizacji projektu wartościowania stanowisk?

Firma, której wartościowanie zostanie opisane, zatrudnia kilkanaście tysięcy pracowników. Wszyscy są umiejscowieni w kilku zakładach produkcyjnych oraz w centrali, która znajduje się przy jednym z zakładów produkcyjnych. Oprócz typowej produkcji w strukturze organizacyjnej znajdziemy zespoły wsparcia produkcji, np. zespół jakości, służby mechaniki maszyn oraz wydzielone magazyny surowców i produktów gotowych. Organizacja ma też własne służby handlowe oraz jednostki centralne o znaczeniu koordynacyjnym, np. zespoły IT, HR, marketing, controlling, jak też centra operacji, np. księgowość, administracja, zakupy. Na czele firmy stoi zarząd.

Taka struktura powoduje, że organizacja zatrudnia pracowników na najróżniejsze poziomy stanowisk (od pracowników fizycznych niewykwalifikowanych do ekspertów dziedzinowych i różnych szczebli menedżerów), od których wymaga się różnorodnych kompetencji.

Wyzwanie wartościowania stanowisk w organizacji

Do pewnego czasu w firmie decyzje personalne (np. o przydziale stanowiska, poziomie wynagrodzenia za-sadniczego i innych składników płacowych) zapadały na podstawie indywidualnych decyzji opartych na dość liberalnym regulaminie wynagradzania, a zapisy o oferowanych warunkach pracy i płacy były regulowane indywidualnie w umowach o pracę. Jednak organizacja gwałtownie się rozrosła, przez co zespół personalny zaczął widzieć potrzebę ścisłej standaryzacji decyzji personalnych, w tym w szczególności płacowych. Dawało się też odczuć znaczne niezadowolenie pracowników z powodu niejednolitego podejścia do wynagradzania, co stało się dodatkowym argumentem przemawiającym za uporządkowaniem systemu i przyjęciem jednorodnych zasad, w szczególności pod kątem jednolitego podejścia do oferowanych pracownikom warunków pracy i płacy.

UWAGA!
Należy pamiętać o przepisach zakazujących dyskryminacji. Dotyczy to też dyskryminacji płacowej, do której dochodzi, jeśli pracownicy wykonujący podobne lub tożsame prace są jednocześnie różnie wynagradzani. Sformalizowane wartościowanie pomaga pracodawcy unikać takich zarzutów, gdyż daje podstawę z jednej strony do podobnego wynagradzania na porównywalnych stanowiskach, z drugiej – do ich różnicowania na stanowiskach o innym charakterze, co jest potwierdzone poprzez wyniki wartościowania.

Podjęto decyzję o wartościowaniu stanowisk pracy, co miało stać się pierwszym krokiem do wypracowania spójnej polityki wynagradzania w organizacji.

komentarz

Zgodnie z Kodeksem pracy, art. 78 § 1: „Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy”.  Oznacza to, że pracodawca musi wdrożyć systemowo metodę, która pozwoli orientować się co do wymienionych w przepisie atrybutów pracy i wymagań wobec pracowników. Temu właśnie służy wartościowanie. Doprowadzenie do sytuacji, kiedy decyzja o wartościowaniu zapada dopiero wtedy, gdy pracodawca zatrudnia już kilkanaście tysięcy ludzi, jest bardzo ryzykowne. Organizacja naraziła się nieświadomie na roszczenia osób zatrudnionych, które przy niekorzystnym obrocie zdarzeń mogły skończyć się sprawami sądowymi i odszkodowaniami na rzecz pracowników, jeśli poziom wynagrodzeń byłby nieadekwatny do zajmowanych przez nich stanowisk. 

Wybór metody wartościowania

Opisywana organizacja zdecydowała się na sformalizowany proces wartościowania, co w praktyce oznacza, że wartościowanie:

  • bazuje na opisach stanowisk pracy,
  • jest oparte na jasnych i komunikowanych procedurach postępowania i zasadach dokonywania wycen (kryteria wartościowania),
  • komisja wartościująca pochodzi z grona przedstawicieli różnych jednostek organizacyjnych i poziomów stanowisk.

 

Tabela 1. Kryteria wartościowania wybrane w opisywanej organizacji

Obszar wyceny stanowisk Kryteria wartościowania i ich wagi Waga/kryterium
Kwalifikacje i umiejętności potrzebne do wykonywania pracy na danym stanowisku  Wiedza i umiejętności  35%
Charakter wykonywanej pracy Rozwiązywanie problemów 
i/lub wprowadzanie innowacji
20%
Sposób wykonywania pracy Poziom i charakter komunikacji 15%
Rezultaty wykonywanej pracy Poziom odpowiedzialności 
i/lub swoboda działania 
10%
Wpływ na wynik organizacji   Poziom i wymiar finansowy 
podejmowanych decyzji 
20%

Źródło: Opracowanie własne na bazie materiałów wewnętrznych opisywanej firmy

Kryteria wartościowania

Organizacja wybrała metodę analityczno-punktową, czyli taką, w której wobec każdego stanowiska stosuje się te same kryteria wartościowania (zawierające definicje i poziomy), a ich wycena opiera się na wyborze odpowiedniego poziomu w każdym kryterium, co dalej jest przeliczane na wartości punktowe. Firma zdecydowała się na pięć kryteriów wartościowania stanowisk. Dodatkowo wprowadzono wagi podkreślające znaczenie danego kryterium dla tej organizacji.

wskazówka

Istnieje wiele metod wartościowania stanowisk pracy. Można je różnie klasyfikować, np. biorąc pod uwagę złożoność samej metody. Najprostszą jest ranking stanowisk, a najbardziej złożoną – metoda analityczno-punktowa. W różnych metodach brane są pod uwagę różne kryteria wartościowania. 

W dzisiejszych czasach w dużych organizacjach najczęściej są stosowane zaawansowane metody analityczno-punktowe, zapoczątkowane przez metodę Edwarda Haya zorientowaną na wyniki biznesowe. W tej metodzie wartościowanie stanowisk koncentruje się na ich wpływie na realizację celów firmy z zastosowaniem trzech obszarów procesu pracy: warunków wejścia, tj. objęcia przez pracownika stanowiska, procesu pracy oraz wyjścia w postaci osiąganych efektów. Logika zastosowana w tej metodzie bazuje na związku przyczynowo-skutkowym, w którym wynik pracy buduje się poprzez realizowanie mniej lub bardziej złożonych procesów i zadań, zaś sama praca wymaga od pracowników wykazywania odpowiednich umiejętności:

  • pracownik zajmujący stanowisko musi posiadać wskazane umiejętności, aby być w stanie odpowiednio realizować pracę i sprostać wyzwaniom w jej wykonaniu, za umiejętności te należy odpowiednio zapłacić (stawki wynagrodzeń), dlatego część kryteriów wartościowania dotyczy m.in. wymaganych na stanowisku zakresów i poziomów umiejętności (wyżej zostaną wycenione stanowiska o wyższych wymaganiach wobec pracowników);
  • proces pracy na różnych stanowiskach wiąże się z różnymi wyzwaniami, dlatego część kryteriów wartościowania jest związana z rozwiązywaniem problemów oraz innowacyjnością (swoboda myślenia), a stanowiska o wyższej złożoności pracy powinny być wyżej wynagradzane od tych, na których takie wyzwania nie występują;
  • różne stanowiska przyczyniają się w różny sposób do wyniku firmy, różne mogą być też dla firmy skutki (korzyści i ryzyka) podejmowanych na nich działań i decyzji, dlatego część kryteriów wartościowania odnosi się do zakresu podejmowanych na stanowisku decyzji (swoboda działania, pole działania) i ich wymiernego, tj. finansowego, efektu biznesowego (wpływ na wynik).

Metodę tę nadal stosuje i rozwija firma Hay Group/Korn Ferry. Z niej wyewoluowały inne, jednak często opierają się one na tych samych lub podobnych kryteriach. Warto porównać np. metody firm doradczych Sedlak & Sedlak, HRK, Towers Willis. Łatwo zauważyć, że posługują się one podobnym zestawem kryteriów. Taką też metodę wybrała opisywana organizacja. 

Nie jest to jedyne podejście. Przykładowo: Międzynarodowa Organizacja Pracy rekomenduje aż 26 kryteriów, które można zastosować do wartościowania stanowisk pracy.

Opis stanowiska pracy – baza do wartościowania

Opisywana organizacja chciała przystąpić do wartościowania, jednak pierwszą barierą okazał się brak skodyfikowanej i wystandaryzowanej wiedzy o stanowiskach pracy, co jest wymagane do wartościowania. Poszczególni pracownicy mieli swoje zakresy obowiązków na stanowiskach pracy, jednak powstawały one w różnym czasie, opracowywano je na różnym stopniu ogólności, miały różny zakres danych. W wielu przypadkach zadania na stanowisku były rezultatem negocjacji z pracownikiem (wcześniej kandydatem), nie zaś wynikiem potrzeb organizacji. Niejednokrotnie osoby zatrudnione na tym samym stanowisku miały inny zestaw zadań, zaś te pracujące na różnych stanowiskach – podobny. 

Tymczasem do wartościowania potrzebna jest ściśle określona lista wystandaryzowanych stanowisk (tzw. stanowiska modelowe), a dla każdego z nich wymagane są ścisłe informacje z nim związane. Do tego powinny one być w takich samych pakietach i standardzie opisu danych. Powstała więc potrzeba opracowania spójnych i kompletnych opisów stanowisk pracy, co stało się dużym, odrębnym etapem projektu. Nad opisami stanowisk pracował zespół personalny wspólnie z menedżerami poszczególnych zespołów. Wynikiem prac było opracowanie listy stanowisk w organizacji (łącznie 316) wraz z opisem każdego z nich.

Każde stanowisko zostało opisane poprzez wskazanie informacji przedstawionych na rys. 3, na podstawie jednolitej formatki opisu stanowiska pracy.

komentarz

Bazą do profesjonalnego wartościowania zawsze są opisy stanowisk pracy (OSP). Powszechnym problemem w organ...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy