Dołącz do czytelników
Brak wyników

Prawo pracy w praktyce

6 grudnia 2021

NR 25 (Listopad 2021)

Sprawiedliwa siatka płac. Jak wdrażać rozwiązania antydyskryminacyjne w obszarze zarządzania wynagrodzeniami?

0 1733

Spróbujmy zmierzyć się z wyzwaniem możliwości stworzenia sprawiedliwej siatki płac, która wykluczałaby dyskryminację płacową. W jaki sposób powinno się rozpocząć pracę nad taką siatką? Kogo zaangażować do prac nad takim systemem? Postaramy się podpowiedzieć, w jaki sposób można zdefiniować kryteria, które mogą zostać uznane za dyskryminujące, i jak stworzyć mechanizmy, które je wykluczą. Odpowiemy również na pytanie o rzeczywiste istnienie pojęcia dyskryminacji w obszarze zarządzania wynagrodzeniami oraz podamy wskazówki w zakresie tworzenia polityk i procedur zapobiegających dyskryminacji patowej w miejscu pracy. Zwieńczeniem tekstu są propozycje w zakresie sposobów edukowania pracowników oraz kadry zarządzającej w kwestii działań antydyskryminacyjnych w obszarze płac.

Czy możliwa jest sprawiedliwa siatka płac wykluczająca dyskryminację płacową?
Tak! Suma doświadczeń autorów niniejszego tekstu w zakresie tworzenia oraz praktycznego stosowania w naszym kraju systemów wynagrodzeń to 50 lat. Pozwala to na stawianie pewnych tez, które oparte są na rzeczywistych rozwiązaniach funkcjonujących z różnym powodzeniem w wielu przedsiębiorstwach. Powyższe doświadczenie wskazuje, że możliwe jest, co do zasady, zaprojektowanie siatki płac, która nosi znamiona sprawiedliwej. Taka dobrze zaprojektowana siatka (tabela) płac zasadniczych minimalizuje ryzyko dyskryminacji i jest warunkiem koniecznym do wdrożenia niedyskryminujących zasad wynagradzania. Jednakże sama sprawiedliwa siatka płac może być narzędziem niewystarczającym, bo mają na to wpływ jeszcze inne składniki pakietu, praktyka firmowa w zakresie oceny pracownika, decyzji podwyżkowych, awansowych i rekrutacyjnych oraz indywidualny styl pracy poszczególnych menedżerów. 

POLECAMY

Niestety musimy to powiedzieć: płaca sprawiedliwa w praktyce nie istnieje 

Należy jednakże wskazać, że to samo wieloletnie doświadczenie pozwala na postawienie drugiej tezy, która stanowi, że nie ma czegoś takiego jak „płaca sprawiedliwa”. Powyższe wynika przede wszystkim z faktu, że – mówiąc kolokwialnie – punkt widzenia zależy zwykle od punktu siedzenia. Inaczej bowiem na kwestię płac oraz ich sprawiedliwości patrzy sam pracownik, inaczej współpracownik pracownika, inaczej jego bezpośredni przełożony, a inaczej reprezentacja pracownicza (np. związki zawodowe), a jeszcze inaczej kierownictwo pracodawcy czy właściciel zakładu pracy. Te wszystkie różne perspektywy powodują, że na te same pytania mogą padać różne odpowiedzi. I tak inna będzie odpowiedź pracownika, a inna pracodawcy na pytanie, czy płacenie „po równo” za taki sam zakres obowiązków i zadań jest sprawiedliwe. Inna może być odpowiedź przełożonego, a inna związków zawodowych na pytanie, czy różnicowanie płac za taki sam zakres obowiązków i zadań, ale odmienne wyniki czy warunki pracy, jest sprawiedliwe. Rozbieżności pojawią się także przy odpowiedzi na pytanie, czy płacenie za staż pracy przy takim samym zakresie obowiązków i zadań jest sprawiedliwe. Podobnie jak w kwestii, czy sprawiedliwe jest różnicowanie płac dla pracowników o różnych (potencjalnie) kwalifikacjach, ale realizujących podobny zakres zadań i obowiązków. Inna perspektywa może się również pojawić przykładowo w takiej kwestii, jak porównywanie płac brutto czy „na rękę” jest bardziej sprawiedliwe (umowa o pracę vs cywilnoprawna, Polak vs obcokrajowiec itp.).

Czy pracodawca posiada interes w sprawiedliwym systemie wynagradzania?

Idąc dalej, mając pełną świadomość różnego postrzegania kwestii sprawiedliwego wynagradzania, siłą rzeczy nasuwa się pytanie, czy taka sytuacja zwalnia pracodawców z dążenia do jak najbardziej „sprawiedliwego” wynagradzania wszystkich pracowników. Odpowiedź na tak postawione pytanie musi być negatywna. Nie może bowiem ulegać żadnym wątpliwościom, że obowiązkiem każdego pracodawcy jest dążenie do systemowego zapewnienia warunków, w których wynagrodzenie każdego z pracowników jest adekwatne do jego zadań i obowiązków, warunków pracy, wymaganych kwalifikacji, zaangażowania czy osiąganych rezultatów. Co więcej, powyższy obowiązek istnieje niezależnie od tego, czy dany pracownik jest kobietą czy mężczyzną, czy jest Polakiem czy też obcokrajowcem, liczy 25 czy 52 wiosen, jest chrześcijaninem czy muzułmaninem, rasy białej, czarnej czy żółtej, członkiem związku zawodowego czy jakiejś partii politycznej. Bez znaczenia pozostaje także fakt orientacji seksualnej pracownika czy jakiekolwiek inne kryterium wskazane w treści przepisów Kodeksu pracy. Powyższe, poprzez wyłączenie pewnych kwestii, pośrednio determinuje sposób systemowo sprawiedliwego określenia zasad wynagradzania. Jednakże zawsze, mimo tak zarysowanych, jak wskazano powyżej, systemowo sprawiedliwych zasad wynagradzania, mogą się pojawiać różne kwestie konieczne do rozstrzygnięcia. 
 

Przykład

Przykładowo, czy sprawiedliwe będzie, gdy 52-latek wykonujący dokładnie te same zadania i obowiązki co 25-latek oprócz podobnej płacy zasadniczej dostaje 20-procentowy dodatek stażowy, a także otrzyma co 5 lat nagrodę jubileuszową w wysokości kilkakrotności jego płacy zasadniczej, tożsamej z płacą zasadniczą 25-latka? Można przyjąć, że odpowiedzi na powyższe pytanie mogą być różne – właśnie w zależności od punktu widzenia udzielającego odpowiedź na tak zadane pytanie. 


Rozwiązaniem – umowa społeczna na poziomie danego zakładu pracy  

Jednym z możliwych rozwiązań takiej sytuacji, przede wszystkim z punktu widzenia przedsiębiorcy (pracodawcy) – rozwiązaniem o charakterze długoterminowym, jest wypracowanie swoistego „złotego środka”, tj. konsensusu wszystkich stron uczestniczących w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w postaci czegoś w rodzaju „umowy społecznej”, w należyty sposób zabezpieczającej interesy poszczególnych stron – interesariuszy stosunku pracy (pracowników, ich przedstawicieli oraz pracodawcy i jego przedstawicieli). Tego rodzaju rozwiązanie, aczkolwiek niekoniecznie niezbędnie sformalizowane w postaci zasad zapisanych w źródłach zakładowego prawa pracy, zwykle zakłada dookreślenie, czy w danym zakładzie pracy płacone jest za staż pracy pracowników, jakie grupy pracownicze są kluczowe dla organizacji, a co za tym idzie, relatywnie lepiej opłacane niż inne, a także określenie tolerowanego zróżnicowania płac w ramach danego stanowiska pracy (tzw. szerokość widełek płacowych). Trzeba też często udzielić odpowiedzi na fundamentalne pytanie: czy pracodawca płaci za wysiłek i zaangażowanie, czy też przede wszystkim za rezultaty? Taka umowa społeczna – w praktyce zwerbalizowanie i nazwanie głównych zasad wynagradzania obowiązujących w danej organizacji – może być dobrym fundamentem, na którym można zacząć budować sprawiedliwy system wynagrodzeń. Z doświadczenia wynika zaś, że same prace nad ułożeniem siatki płac – właśnie takiej z założenia zapobiegającej dyskryminacji – warto technicznie zacząć od zaprojektowania dobrze dopasowanej do przedsiębiorstwa architektury stanowisk czy ról organizacyjnych. W praktyce oznacza to przygotowanie odpowiednich opisów stanowisk pracy oraz dokonanie ich wartościowania. Następnie już można przystąpić do przygotowania sprawiedliwego taryfikatora. 
 

Ryc. 1. Tradycyjny proces projektowania systemów wynagrodzeń
Źródło: Opracowanie własne.


Uwarunkowania oraz rola systemów i pakietów wynagrodzeń

Niezależnie od rodzaju przedsiębiorstwa nadrzędną rolą systemowych zasad wynagradzania jest zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do skutecznego przyciągania, atrakcyjnego motywowania oraz długoterminowego utrzymania pracowników wymaganego kalibru. Należy pamiętać, że same płace zasadnicze są jednym z wielu elementów składających się na kompleksowy pakiet płacowy. W praktyce można spotkać wiele innych elementów. Przykładowo są to:

  • Dodatki czy świadczenia obligatoryjne wynikające wprost z przepisów prawa powszechnego (dodatki za pracę w porze nocnej, w godzinach nadliczbowych czy odprawy emerytalne).
  • Dodatki nieobligatoryjne, ale często spotykane na poziomie przepisów danego zakładowego prawa pracy (dodatki stażowe, funkcyjne, językowe, za realizację dodatkowych zadań).
  • Premie przysługujące pracownikom z tytułu realizacji określonych zadań czy wyznaczonych celów premiowych. Co do zasady, premie mają charakter roszczeniowy. Oznacza to, że spełnienie ustalonych z góry przesłanek ich nabycia rodzi odpowiednie zobowiązanie po stronie pracodawcy w stosunku do pracownika.
  • Nagrody jubileuszowe czy kwoty wypłacane ze środków zakładowych funduszy świadczeń socjalnych.
  • Przysługujące pracownikom świadczenia rzeczowe lub niematerialne (przykładowo w postaci darmowych posiłków czy bonów do stołówek, nieodpłatnych szkoleń czy kart abonamentów do klubów sportowych lub na baseny).

 

Ryc. 2. Taryfikator płac
Źródło: Opracowanie własne.


Powyższy katalog nie jest zupełny i w poszczególnych podmiotach może być inny, szerszy lub znacząco węższy. Znajdą się przy tym tacy, którzy będą podnosić, iż szerszy katalog elementów składających się na politykę wynagrodzeń w danej organizacji niesie ze sobą swoiste ryzyko możliwości wkomponowania w ramach projektowania poszczególnych elementów, tzw. furtek prowadzących do złego, tj. do potencjalnej dyskryminacji. Należy pamiętać, że dobry i bezpieczny system powinien być w miarę prosty, a fundamentem zapewnienia sprawiedliwych zasad wynagradzania jest sposób ustalania płac zasadniczych za realizacje różnych zakresów zadań i obowiązków (stanowisk lub ról organizacyjnych). 

Tradycyjny proces projektowania systemów wynagradzania 

Jak wynika z ryc. 2, opracowanie siatki czy też dokumentu zwanego tabelą płac zasadniczych powinno zostać poprzedzone szeregiem działań mających na celu zdefiniowanie tzw. architektury stanowisk:

  • W szczególności chodzi tu o zdefiniowanie oraz opisanie wszystkich stanowisk czy też ról organizacyjnych w przedsiębiorstwie.
  • Następnie powinny one zostać zwartościowane, tj. powinno dojść do uzgodnienia w ramach danego przedsiębiorstwa hierarchii płacowej stanowisk w nim występujących.
  • Trzecim etapem powinna być taryfikacja pracy, tj. pogrupowanie stanowisk podobnej złożoności w tzw. kategorie zaszeregowania, którym nadaje się zbliżone poziomy lub przedziały płac zasadniczych.
  • Wreszcie dzieło wieńczyć powinno przeanalizowanie poziomów płac na podobnych stanowiskach, jakie występują na rynku (branżowym, regionalnym, ogólnopolskim) oraz podjęcie świadomej decyzji, na jakim poziomie konkurencyjności będzie możliwe płacenie w danej organizacji. Będzie to właściwe określenie polityki płac zasadniczych dla każdej ze zdefiniowanych grup stanowisk.

Profesjonalne opracowanie architektury stanowisk w przedsiębiorstwie zwiększa transparentność zasad wynagradzania i przybliża nas do uzyskania konsensusu wokół nich, a przy okazji znacząco zmniejsza ryzyko dyskryminacji płacowej. Dlaczego? Zarówno w opisach stanowisk, jak i w kryteriach wartościowania koncentrujemy się na ściśle określnych wymogach zgodnie z wytycznymi Międzynarodowej Organizacji Pracy, takich jak:

  • wymagana wiedza i doświadczenie zawodowe (nie mylić ze stażem),
  • wymagania psychofizyczne i umysłowe (czyli predyspozycje, kompetencje),
  • odpowiedzialność (za ludzi, wyniki, procesy, podejmowanie decyzji itp.),
  • warunki pracy (dobre – biurowe, uciążliwe, szkodliwe, niebezpieczne).

Powyższe kryteria nie mają w sobie nic dyskryminującego. Nie zmienia to faktu, że na pewnych stanowiskach nie będą zatrudniane np. kobiety lub młodociani (z uwagi np. na dokuczliwość warunków pracy) lub niepełnosprawni ruchowo (np. praca na wysokości), ale to nie ma nic wspólnego z dyskryminacją, a wręcz przeciwnie, bo z przepisami chroniącymi takich pracowników, które wręcz czasami zakazują zatrudniania określonych kategorii osób na określonych stanowiskach. Wiemy też, że są różne metody opisywania, wartościowania i taryfikacji stanowisk pracy. Aby móc uzyskać konsensus wewnątrz przedsiębiorstwa, warto dobrać metodę wartościowania do specyfiki przedsiębiorstwa. 

Trzeba dobrać właściwą metodę wartościowania

Kwestią niezwykle istotną przy budowie siatki płacy jest dobór właściwej metody. W organizacji, w której mamy bardzo dużą liczbę stanowisk pracy (np. powyżej 100), i to o różnym charakterze, warto wybrać metodę analityczno-punktową, która rozkłada stanowiska na „czynniki pierwsze” (kryteria wartościowania), każde z nich wycenia w punktach i według znanego z góry klucza analitycznego wycenia w punktach całe stanowisko. Wyceny wszystkich stanowisk pozwalają precyzyjnie opracować hierarchię płacową i pogrupować stanowiska o podobnej wartości w kategorie/taryfikator. Zastosowanie w firmie o przewadze stanowisk robotniczych metody, która koncentruje się na predyspozycjach umysłowych...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy