Przede wszystkim przyjrzyjmy się aktualnie funkcjonującemu systemowi, o ile jakiś system w przedsiębiorstwie funkcjonuje. Pod uwagę w szczególności powinniśmy wziąć następujące parametry, funkcjonalności i oczekiwania:
REKLAMA
- W jaki sposób oceniają aktualny system lub jego brak osoby odpowiedzialne za wyniki zespołów, których dotyczy projekt?
- W jaki sposób oceniają aktualny system lub jego brak członkowie zespołów, których dotyczy projekt?
- Jak wysokość wynagrodzenia lub wynagrodzenia i premii wygląda na tle rynku branżowego i rynku lokalnego?
- Czy funkcjonują w przedsiębiorstwie inne systemy, macierze kompetencji lub oceny pracownicze, które wpływają na sumaryczną wysokość wynagrodzeń?
- Jakie są oczekiwania sponsora projektu względem projektu?
- Jakie są możliwości finansowe (zakładany budżet premiowy) przedsiębiorstwa?
Zapoznanie się z odpowiedziami na powyższe pytania pozwoli nam przygotować scenariusze, według których będziemy mogli zaprojektować nowy system premiowania, uwzględniający stanowiska i potrzeby wszystkich interesariuszy.
Niezwykle istotne na tym etapie jest poinformowanie sponsora projektu, że o ile system premiowy aktualnie wykorzystywany w firmie nie odbiega w swoim wymiarze finansowym od średniej dla branży/miasta/województwa, nie powinien być planowany jako narzędzie do łatwych oszczędności kosztem pracowników.
Nie prenumerujesz jeszcze naszego czasopisma, a zainteresował Cię ten artykuł? Zobacz całe wydanie - pobierz za darmo.
Budujemy szkielet systemu, czyli jakie kroki musimy podjąć w tym celu
Spośród wybranych na poprzednim etapie scenariuszy wspólnie ze sponsorem projektu wybieramy jeden – docelowy. Scenariusz powinien uwzględniać korelację między podstawowymi stawkami wynagrodzenia a nowo planowanym systemem premiowania.
Poniżej trzy (rzeczywiste) przykłady systemów wynagrodzeń stosowane w różnych przedsiębiorstwach, żaden z nich nie jest optymalny:
Przykład
- W przedsiębiorstwie A pracownicy na tych samych stanowiskach mają różne wynagrodzenia. Między najlepiej a najgorzej zarabiającym pracownikiem jest to 1000 zł brutto różnicy w wynagrodzeniu podstawowym. Podwyżki nie były przyznawane według jasnego klucza. Zależały od koniunktury w momencie zatrudnienia i opinii bezpośrednich przełożonych.
- W spółce B pracownicy na tych samych stanowiskach zarabiają tyle samo, niezależnie od czasu zatrudnienia oraz sytuacji na rynku. Podwyżki przyznawane są raz w roku, wszystkim pracownikom z danej grupy/działu.
- W firmie C pracownicy zarabiają na różnych stanowiskach różne kwoty. Różnice między najlepiej a najgorzej zarabiającym wynoszą do 500 zł brutto. Pracownicy dostają podwyżki za zaangażowanie w pracę (porządki, prace dodatkowe itp.).
Zanim zaczniemy konstruować jakikolwiek system premiowy, musimy zadbać o uporządkowanie kwestii wynagrodzeń zasadniczych. Niezależnie od tego, czy w naszym scenariuszu przyjmiemy założenia wypłaty premii jako wypracowany procent podstawy wynagrodzenia, czy jako wypracowaną kwotę do wypłaty. Niesprawiedliwy, niejasny i niezrozumiały system wynagrodzeń podstawowych może utrudnić lub wręcz uniemożliwić wdrożenie nowego systemu premiowania.
Przy budowaniu sprawiedliwego systemu wynagrodzeń podstawowych musimy wziąć pod uwagę, co najmniej, poniższe parametry i warunki:
- staż pracy,
- kompetencje twarde,
- uprawnienia specjalistyczne,
- kompetencje miękkie,
- specyfikę stanowiska pracy,
- stopień ryzyka na stanowisku pracy,
- funkcje kierownicze (lider, brygadzista, osoba szkoląca itp.).
Na podstawie powyższej (skróconej) listy należy zbudować macierz kompetencji z poziomymi basenami stanowisk i pionowymi basenami umiejętności i uprawnień, według której każdy z pracowników jest wynagradzany według wzoru, w którym każda z części jest wyrażona kwotowo:
stawka bazowa + kompetencja 1 + kompetencja 2 +
kompetencja n + uprawnienia 1 + uprawnienia 2 +
uprawnienia n + funkcja 1 + funkcja 2 + funkcja n
= stawka wynagrodzenia podstawowego
Przykład
Na przykład: 2000 zł + obsługa skanera (50 zł) + obsługa owijarki do palet (50 zł) + uprawnienia na wózki wysokiego składowania (100 zł) + szkolenie nowych pracowników (100 zł) = 2300 zł
Oczywiście kompetencje lub umiejętności możemy łączyć w grupy komplementarne wobec siebie. Na przykład: obsługa komputera + obsługa arkuszy kalkulacyjnych + obsługa programu do prezentacji + obsługa edytorów tekstowych = 200 zł
Budowanie systemu premiowania to proces. Proces, w którym liczy się każdy krok.
Do stworzenia sprawiedliwego, motywującego i przede wszystkim działającego systemu premiowania niezbędna jest pogłębiona analiza przedsiębiorstwa. Każda firma ma inne cele, które z poziomu ogółu mogą wydawać się takie same, natomiast na poziomie szczegółu będą się zasadniczo różnić.
Kiedy zapytamy właściciela bądź prezesa firmy o jego oczekiwaniach względem przyszłego systemu premiowania, najczęściej usłyszymy: chcielibyśmy wytwarzać/dostarczać/obsługiwać więcej i w lepszej jakości, proszę również pamiętać, że klient jest najważniejszy. Należy się z tym zgodzić, a następnie przyjrzeć się następującym kwestiom:
- Czy klient pracuje w modelu B2C, B2B, mieszanym?
- Jakimi kanałami dystrybucji dostarcza produkty lub usługi?
- Czy prowadzi analizę statystyczną swoich działań?
- Czy znany jest poziom obsługi/wydajności konkurencji i czy przeprowadzono benchmarking?
- Jaka jest lub powinna być oczekiwana przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa?
- Czy zidentyfikowano problemy lub wąskie gardła, które należy wyeliminować lub usprawnić?
- Dlaczego aktualny system premiowania nie spełnia swojej funkcji lub nie jest wdrożony?
Odpowiedzi na powyższe pytania powinny nas ukierunkować na obszary strategicznie istotne z punktu widzenia tego konkretnego przedsiębiorstwa. Nie ma uniwersalnych systemów premiowania. Głównym celem prawidłowo zaplanowanego i wdrożonego systemu powinno być spełnienie poniższych warunków łącznie:
Z perspektywy pracownika:
- Przekonanie o sprawiedliwości systemu, co najłatwiej przełożyć na wzór: im większe zaangażowanie w pracę wyrażone w wykonaniu odpowiedniej liczby zadań w określonym czasie przy utrzymaniu oczekiwanej jakości, tym wyższa premia. Dodatkowo, przekroczenie oczekiwań pracodawcy zwiększa premię „w nieskończoność”.
- Zgoda co do założeń systemu, a w szczególności co do miar jakościowych i ilościowych, na podstawie których jest obliczana.
- Zrozumienie funkcji systemu premiowania jako dodatkowego składnika wynagrodzenia. Składnika, którego z jednej strony nie należy z góry wliczać do budżetu domowego, a z drugiej strony, którego osiągnięcie warunków do wypłaty jest możliwe w każdym miesiącu, przy możliwym do utrzymania tempie i jakości pracy.
Z perspektywy pracodawcy:
- Poczucie (poparte liczbami) dobrze wydanych pieniędzy za dobrze wykonaną pracę.
- Informacja zwrotna od pracowników w postaci realizacji powierzonych zadań w określonym czasie i odpowiedniej jakości oraz samosterujący się system optymalizacji procesów. Powtarzalne osiąganie wyników powyżej oczekiwań pracodawcy wskazuje nowe poziomy oczekiwań, bez potrzeby ich narzucania pracownikom.
- Wiedza na temat wpływu ruchomych części wynagrodzenia na motywacje pracowników. To jeden z trudniejszych elementów do ustalenia na linii pracodawca – pracownik, ponieważ interesy obu stron są w tej kwestii rozbieżne.
Kolejnym krokiem jest zebranie informacji na temat procesów, zadań, działań i projektów realizowanych w obszarze, w którym chcemy zaimplementować system premiowania. Zasadniczo możemy je podzielić na mierzalne i niemierzalne oraz ewidencjonowane i nieewidencjonowane systemowo.
Przykład
Jako przykładów zadań mierzalnych możemy użyć np. liczbę spakowanych paczek, liczbę napisanych artykułów, liczbę przejechanych kilometrów itp.
Zadania niemierzalne (liczbowo) zaś to np. sprzątanie, jakość rozpatrzenia reklamacji przez telefon, merytoryczna wartość tekstu, zadania manualne (podprocesy), które są niezbędne do wykonania zadania, ale zadaniem nie są, np. trzymanie komuś drabiny.
Zadania ewidencjonowane są zawsze zadaniami mierzalnymi. Natomiast nie każde zadanie mierzalne jest zadaniem ewidencjonowanym. Do ewidencjonowania służą dedykowane systemy informatyczne, arkusze kalkulacyjne, bazy danych, ale również kartka i długopis, e-mail lub notatka na pulpicie komputera.
Zadaniami nieewidencjonowanymi mogą być zadania zarówno mierzalne, jak i niemierzalne. Zadania niemierzalne i nieewidencjonowane są zadaniami najtrudniejszymi do rozliczenia w systemach premiowania.
Identyfikacja, selekcja i wykorzystanie danych. Czyli co musimy uwzględnić w naszym systemie?
Mapowanie procesów jest wstępem do każdej analizy. Ponieważ pracuję w logistyce, skupimy się na procesach, a konkretnie na operacjach/zadaniach wchodzących w skład głównych i pomocniczych procesów realizowanych w magazynie. Nie ma jednak żadnych przeciwwskazań, aby poniższy sposób wykorzystać do stworzenia sytemu premiowego w biurze lub w banku. Te zasady są uniwersalne.
Tab. 1. Ewidencja zadań w systemie WMS.
Powyższa tabela przedstawia przykładowy sposób ewidencji poszczególnych operacji wchodzących w skład procesów. W każdym magazynie lub dowolnej innej jednostce wchodzącej w skład przedsiębiorstwa długość listy oczywiście będzie inna, może zawierać od kilku do kilkudziesięciu operacji.
Szukamy optymalnego sposobu odwzorowania „życia” magazynu w systemie premiowym
Jak łatwo zauważyć w powyższej tabeli, operacje ewidencjonowane w systemie WMS (lub innym wspierającym pracę magazynu) zazwyczaj są mierzalne. Oznacza to, że możemy na podstawie danych historycznych przeanalizować historyczne: minima, maksima, średnie oraz dominanty. Napisałem „zazwyczaj”, ponieważ zależy to od specyfiki systemu. Na przykład niektóre systemy ewidencjonują tylko czas od rozpoczęcia przyjęcia/wydania do jego zakończenia, inne nie rejestrują poszczególnych linii w zamówieniach, a jeszcze inne nie pozwalają na eksportowanie interesujących nas danych.
Ponieważ nie zawsze mamy możliwość wprowadzenia zmian systemowych, musimy spróbować uszeregować poszczególne kombinacje w wyjściowe wzory do obliczeń. W przywoływanej tabeli (aby nie komplikować dodatkowo) założyłem, że magazyn składa się z jednej strefy. Ten przypadek zakłada, że wszystkie towary wchodzą, są relokowane i wydawane z takiego samego systemu składowania. Innym przypadkiem byłby magazyn złożony z wielu stref (np. antresola, wysoki skład, szafy automatyczne, cross dock itp.). Liczbę operacji (tych samych) musielibyśmy przemnożyć przez liczbę stref. W efekcie nierzadko otrzymujemy kilkadziesiąt różnych zadań.
Klasyfikacja operacji magazynowych według typu przyszłego rozliczania
Celem osoby projektującej system jest automatyczny kalkulator premiowy, dlatego wszystkie podpowiedzi w tym cyklu artykułów będą zmierzać do opisania drogi do tego celu. Można do tego celu (utworzenia kalkulatora) wykorzystać system WMS, system BI, arkusz kalkulacyjny lub dedykowane oprogramowanie. Niezależnie od wybranego i/lub docelowego narzędzia obliczeń i prezentacji danych, musimy zadbać o odpowiednią jakość danych wejściowych, ponieważ od nich zależy działanie kalkulatora. W kolejnych dwóch podpunktach zapoznamy się z możliwymi kombinacjami i specyfiką zadań, co w efekcie pozwoli nam spojrzeć na każdy magazyn przez pryzmat kalkulatora premiowego. Przykładowe dwa zadania pozwolą zrozumieć ideę obserwacji operacji w taki sposób, aby jej wyniki można było przełożyć na liczby w celu utworzenia kalkulatora.
Tab. 2. Ewidencja ilości wykonanych zadań.
Źródło: opracowanie własne.
Przykład
Załadunek auta – czyli praca w parach
Operacja jest ewidencjonowana w systemie WMS, co pozwala na pełną analizę danych. W uwagach do procesu jest kilka istotnych informacji, dlatego tej operacji w naszym przykładzie nie możemy potraktować rutynowo.
UWAGI: Załadunek jest ewidencjonowany przez jeden skaner/login, tymczasem specyfika towaru wymaga załadunku przez dwie osoby.
ROZWIĄZANIA: 1. Wprowadzamy modyfikację w systemie w taki sposób, że każdy uczestnik załadunku potwierdza uczestnictwo w załadunku. 2. W celu odwzorowania rzeczywistego procesu tworzymy tandemy pracowników, stałe lub ruchome ewidencjonowanie i uwzględniamy w wydajności tej operacji dwie osoby (wrócimy jeszcze do tego przykładu).
Przykład
Wydania z wysokiego składowania – czyli „ginące” operacje pomocnicze
Ta operacja również jest ewidencjonowana, dlatego przyjrzyjmy się od razu uwagom i propozycjom rozwiązań.
UWAGI: Między procesem samego pobrania palety (zapis na loginie pracownika) a odłożeniem w strefie konsolidacji zamówień występuje operacja fizycznego odebrania palety sprzed regału wózka systemowego. Następnie odwiezienie jej wózkiem paletowym elektrycznym do strefy konsolidacji. Nie ma systemu bufora wyjścia z wózka i wejścia do konsolidacji, dlatego operacja między wózkiem systemowym a konsolidacją nie jest rejestrowana.
ROZWIĄZANIA: Do wyboru mamy następujące opcje:
- Tworzymy systemowo bufor wyjścia z regałów oraz wejścia konsolidacji, dlatego że tylko taki sposób relokacji może mierzyć w formie „z-do” oraz „od-do”.
- Przeglądamy inne operacje, które wykonuje osoba odpowiedzialna za przewóz palety po wydaniu przez wózek systemowy. Możemy tę operację zaklasyfikować jako „praca w tle”, co oznacza, że osoba odpowiedzialna za tę operację nie wykona np. 10, ale tylko 8 operacji owijania palet (do tego przykładu również jeszcze wrócimy).
Mapowanie procesów w magazynie – praktyczne wskazówki
Do każdego projektu sytemu premiowego należy podchodzić w sposób indywidualny, nie ma dwóch takich samych systemów, tak samo jak nie ma dwóch takich samych magazynów. Szczególną uwagę trzeba zwrócić na samą strukturę procesów, ponieważ ich przegląd i ewentualna korekta mogą być pozytywnym efektem ubocznym pracy nad systemem.
Przy okazji warto w tym miejscu przypomnieć, że procesy mapujemy w sposób: „jak jest” oraz „jak ma być”, dlatego tak ważne jest zaangażowanie do projektu odpowiednich osób. Nie należy ignorować zdania samych pracowników wykonujących poszczególne operacje. Mimo tego że nie będą z całą pewnością architektami systemu, to nieuwzględnienie ich uwag może skutkować błędami w konstrukcji systemu.
W kolejnej części skupię się na tym, jak przejść z procesów podzielonych na poszczególne zadania, zaklasyfikowanych do rozliczeń automatycznych na konkretne kwoty, czyli w jaki sposób wycenić wartości operacji mierzalnych i niemierzalnych.
Tab. 3. Wydajność operacji w magazynie
Źródło: opracowanie własne.
Specyfika zadań mierzalnych i niemierzalnych, czyli słów kilka o pieniądzach
Tematem tej części serii jest wartość zadań. Wróćmy na chwilę do przykładów opisanych wyżej. Pisałem tam o przypadku, kiedy prace wykonują dwie osoby, natomiast jej systemowa ewidencja jest zapisana na konto jednej z nich. Drugim przypadkiem były operacje pośrednie, które są wymagane przez ogólną logikę procesu, natomiast nie są mierzone ani ewidencjonowane.
W wielu magazynach występują operacje niemierzalne. W niektórych z nich takie operacje stanowią od kilkunastu do kilkudziesięciu procent wszystkich zadań. Najważniejsze na etapie planowania ramowej konstrukcji kalkulatora jest ustalenie, które z tych zadań muszą pozostać niemierzalne, oraz zaplanowanie ich rozliczenia. Spójrzmy na poniższy przykład miesięcznej wydajności pracownika magazynu (patrz tab 2.).
Dane do premii w magazynie
Na podstawie tabeli możemy stworzyć podział na zadania:
- ewidencjonowane (przyjęcie, wydanie, przesunięcie, kontrola jakości, załadunek, konsolidacja),
- nieewidencjonowane (sprzątanie, oklejanie półek, zakupy).
„Sprzątanie” wymienione powyżej nie jest sprzątaniem stanowiska pracy. Należyte dbanie o powierzone mienie, porządek na stanowisku pracy itp. jest obowiązkiem każdego pracownika. W tabeli powyżej mówimy o sprzątaniu akcyjnym, czyli np. sprzątaniu placu po burzy. Innym przykładem może być segregowanie palet lub przygotowanie towarów do utylizacji. Nie jestem zwolennikiem wynagradzania pracownika za profesjonalne podejście do wykonywanego zawodu. Część regulującą podejście do jakości (w tym porządków) opiszę szerzej w części dotyczącej obniżania premii.
Ekwiwalent miesięcznej, dziennej i godzinowej pracy z oczekiwaną wydajnością – wyrażony w premii
W pierwszej kolejności należy ustalić, czym jest oczekiwana wydajność oraz czym się różni od średniej, mediany, a także wydajności maksymalnej i minimalnej. W przypadku budowy kalkulatora premiowego każdą operację, a dokładniej kombinację operacja + strefa, musimy rozpatrywać osobno. Oczekiwane wydajności jako lokalne wskaźniki efektywności muszą zostać ustalone dla wszystkich operacji. Spójrzmy na poniższe zestawienie (patrz tab. 3).
Im dłuższy okres będziemy analizować na podstawie danych historycznych, tym dokładniejsza będzie analiza. Nie należy jednak w tym przypadku ulegać złudzeniu, że duża baza danych daje odpowiedź na pytanie: Na jakim poziomie należy ustalić oczekiwaną wydajność? Przyczyna jest prosta: nie znamy prawidłowej oczekiwanej wydajności, nie mamy więc punktu odniesienia. Dlatego też każdą operację musimy zmierzyć ręcznie, zwracając uwagę na zmienność asortymentu, sezonowość, specyfikę dostawców, używany sprzęt itp. W powyższym zestawieniu wynik średniej z danych historycznych nie różnił się znacząco od średniej mierzonej.
W zależności od organizacji możemy wyszczególnić kilka sposobów mierzenia operacji. Ich wybór zależy od doświadczenia osoby realizującej projekt oraz specyfiki przedsiębiorstwa. Lista możliwości wygląda następująco:
- Pomiar ukryty – przekazujemy pracownikowi informację, że powinien w pewnym zakresie czasowym realizować specyficzny typ operacji. Po ukończeniu kilku lub kilkunastu takich prób analizujemy dane systemowe jako reprezentatywne i porównujemy do danych historycznych.
- Pomiar jawny – informujemy pracowników o celu pomiarów, korzyściach z wprowadzenia kalkulatora i celowości ich prowadzenia. Dane zbieramy i analizujemy jak w pomiarze ukrytym.
- Pomiar projektowy – jeżeli mamy kompetencje i możliwości, realizujemy w zadanym czasie operacje sami, zlecamy je osobie z grupy projektowej lub osobom funkcyjnym na magazynie. Pozostałe kroki realizujemy jak w dwóch powyższych metodach.
Każdy z typów pomiarów ma swoje wady i zalety. W trakcie pomiaru ukrytego musimy dodatkowo zwracać uwagę na zaangażowanie pracowników. Jeżeli system premiowy nie był do tej pory uzależniony od efektywności i jakości pracy, możemy mieć do czynienia z pracą „oszczędną”, co przełoży się z kolei na zaniżone oczekiwania co do wydajności. W przypadku pomiaru jawnego bardzo istotne jest jasne i zrozumiałe przekazanie intencji mierzących. W tym przypadku możemy zaobserwować realizacje „na pokaz”, co przełoży się na zbyt wysokie oczekiwania co do wydajności. Pomiar projektowy z kolei jest najbardziej czasochłonny, nie zawsze możliwy i angażujący najpotrzebniejsze osoby z zespołu. Najrozsądniejszym wyborem wydaje się pomiar jawny, który w przypadku znacznych rozbieżności w stosunku do analizy danych historycznych można skontrolować pomiarem projektowym.
Podsumowanie, czyli szanse i zagrożenia wynikające z implementacji nowoczesnych systemów premiowania
Sama idea konstruowania systemów premiowania jest zdecydowanie zbyt obszerna, by wyczerpać ją na łamach czasopisma. Jeżeli kogoś zainteresuje temat tworzenia kalkulatorów premiowych, zapraszam na www.logistyczne.info, gdzie popełniłem kilka artykułów na ten temat. Wykorzystałem zresztą dwa z nich jako merytoryczny „wkład” do fragmentów opisujących sposób ewidencji i rozliczania zadań. Po prostu gdybym miał to opisywać drugi raz, zrobiłbym to dokładnie tak samo.
Wracając do meritum, każda zmiana niesie za sobą niepewność. Niepewność co do obrania założeń, niepewność wyniku, niepewność jakości wykonania itp. Nie należy jednak zapominać, że to większe i mniejsze zmiany, inicjatywy i innowacje mogą już za chwilę stanowić o naszej przewadze konkurencyjnej na rynku. Zróbmy więc krótkie podsumowanie.
Zacznijmy od szans:
- Aktualny rynek pracy stawia przed pracodawcami nowe wyzwania. Dzisiaj wiedza na temat standardów rynkowych, praw i obowiązków pracownika i pracodawcy wśród załogi jest większa niż dekadę lub dwie dekady temu. Nowoczesny system premiowy może być „tym czymś”, co przekona ludzi do pracy akurat u nas.
- Grywalizacja, AI, AR, IoT. To nie są obrazki z targów czy telewizji, ale dzisiejsza rzeczywistość. Przedstawianie statystyk, rankingów, celów premiowych w systemie BI i wyświetlanie ich na monitorach w pracy lub udostępnianie pracownikom w aplikacji może być naszym atutem. Zróbmy ukłon w stronę pokolenia wchodzącego na rynek pracy, żeby nie zostać uznanym za markę, która nie tylko nie nadąża za trendami, ale wręcz się z nimi mija.
- Szczerość i zaufanie. Kiedy już rozdamy wszystkie owoce i wymienimy piasek na firmowej plaży, podobnie jak setki podobnych nam firm, na koniec zostaną ludzie. Kiedy wysokości wynagrodzeń nie są tajemnicą, decydują atmosfera i partnerskie podejście. Uczciwy system premiowania taki właśnie jest.
- Raz skonfigurowany system wymaga zmian tylko w dwóch przypadkach. Po pierwsze, kwartalnie, co pół roku lub co rok, należy się przyjrzeć naszej kwocie bazowej premii, aby sprawdzić, jak się sytuuje w rynku. Po drugie, duże zmiany technologiczne, organizacyjne lub procesowe, które w znaczny sposób wpływają na wydajność i jakość. Wymaga to audytu wskaźników i ich ponownego skalibrowania.
A zagrożenia?
- Błędy na etapie identyfikacji zadań i/lub przy obliczaniu oczekiwanych wskaźników efektywności. Może to doprowadzić do sytuacji, w której albo premii w rozsądnej wysokości nie będzie można wypracować, albo będzie kilkukrotnie wyższa od zakładanej. PORADA: dajmy sobie miesiąc, dwa lub trzy na kalibrację systemu.
Przedstawmy pracownikom sprawę jasno: pomóżcie nam skalibrować system, w którym sami będziecie pracować. - Nieprawidłowe ustawienie ograniczeń i obciążeń za popełnione błędy, uszkodzenia, reklamacje itp. To temat na osobny artykuł, ponieważ musimy balansować między zbyt wysokimi „karami”, które mogą zniechęcić pracowników, np. w połowie miesiąca (ponieważ obniżą im premię do zera), a zbyt niskimi, które zbliżą system do akordu i z całą pewnością spowodują obniżenie jakości serwisu. PORADA: ustalmy oczekiwane poziomy jakościowe, do których dążymy, a po których osiągnięciu odwracamy cel i utrzymujemy, zamiast schodzić do zera. Prędzej czy później odbije się to na wydajności.
- Brak ambasadorów zmian wśród pracowników w trakcie wdrażania. Może to zabić projekt ze względu na masowy opór pracowników. PORADA: system musi być od początku komunikowany i omawiany z wszystkimi zainteresowanymi.
