Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

27 listopada 2020

NR 19 (Listopad 2020)

System premiowy, który działa W jaki sposób przygotować się do projektowania systemu premiowania?

0 366

Prawie w każdym przedsiębiorstwie w Polsce funkcjonuje system premiowania pracowników. Niestety, wypracowane kilkanaście bądź kilkadziesiąt lat temu wzorce premiowania nie sprawdzają się w dzisiejszej rzeczywistości. W tym artykule postaram się przedstawić główne przyczyny tego stanu rzeczy oraz zachęcić osoby odpowiedzialne za konstruowanie systemów do holistycznego podejścia w projektowaniu.

Przede wszystkim przyjrzyjmy się aktualnie funkcjonującemu systemowi, o ile jakiś system w przedsiębiorstwie funkcjonuje. Pod uwagę w szczególności powinniśmy wziąć następujące parametry, funkcjonalności i oczekiwania:

POLECAMY

  • W jaki sposób oceniają aktualny system lub jego brak osoby odpowiedzialne za wyniki zespołów, których dotyczy projekt?
  • W jaki sposób oceniają aktualny system lub jego brak członkowie zespołów, których dotyczy projekt?
  • Jak wysokość wynagrodzenia lub wynagrodzenia i premii wygląda na tle rynku branżowego i rynku lokalnego?
  • Czy funkcjonują w przedsiębiorstwie inne systemy, macierze kompetencji lub oceny pracownicze, które wpływają na sumaryczną wysokość wynagrodzeń? 
  • Jakie są oczekiwania sponsora projektu względem projektu?
  • Jakie są możliwości finansowe (zakładany budżet premiowy) przedsiębiorstwa?

Zapoznanie się z odpowiedziami na powyższe pytania pozwoli nam przygotować scenariusze, według których będziemy mogli zaprojektować nowy system premiowania, uwzględniający stanowiska i potrzeby wszystkich interesariuszy. 
Niezwykle istotne na tym etapie jest poinformowanie sponsora projektu, że o ile system premiowy aktualnie wykorzystywany w firmie nie odbiega w swoim wymiarze finansowym od średniej dla branży/miasta/województwa, nie powinien być planowany jako narzędzie do łatwych oszczędności kosztem pracowników.

Budujemy szkielet systemu, czyli jakie kroki musimy podjąć w tym celu

Spośród wybranych na poprzednim etapie scenariuszy wspólnie ze sponsorem projektu wybieramy jeden – docelowy. Scenariusz powinien uwzględniać korelację między podstawowymi stawkami wynagrodzenia a nowo planowanym systemem premiowania.
Poniżej trzy (rzeczywiste) przykłady systemów wynagrodzeń stosowane w różnych przedsiębiorstwach, żaden z nich nie jest optymalny:

Przykład

  • W przedsiębiorstwie A pracownicy na tych samych stanowiskach mają różne wynagrodzenia. Między najlepiej a najgorzej zarabiającym pracownikiem jest to 1000 zł brutto różnicy w wynagrodzeniu podstawowym. Podwyżki nie były przyznawane według jasnego klucza. Zależały od koniunktury w momencie zatrudnienia i opinii bezpośrednich przełożonych. 
  • W spółce B pracownicy na tych samych stanowiskach zarabiają tyle samo, niezależnie od czasu zatrudnienia oraz sytuacji na rynku. Podwyżki przyznawane są raz w roku, wszystkim pracownikom z danej grupy/działu.
  • W firmie C pracownicy zarabiają na różnych stanowiskach różne kwoty. Różnice między najlepiej a najgorzej zarabiającym wynoszą do 500 zł brutto. Pracownicy dostają podwyżki za zaangażowanie w pracę (porządki, prace dodatkowe itp.). 


Zanim zaczniemy konstruować jakikolwiek system premiowy, musimy zadbać o uporządkowanie kwestii wynagrodzeń zasadniczych. Niezależnie od tego, czy w naszym scenariuszu przyjmiemy założenia wypłaty premii jako wypracowany procent podstawy wynagrodzenia, czy jako wypracowaną kwotę do wypłaty. Niesprawiedliwy, niejasny i niezrozumiały system wynagrodzeń podstawowych może utrudnić lub wręcz uniemożliwić wdrożenie nowego systemu premiowania.
 

Przy budowaniu sprawiedliwego systemu wynagrodzeń podstawowych musimy wziąć pod uwagę, co najmniej, poniższe parametry i warunki:

  • staż pracy,
  • kompetencje twarde,
  • uprawnienia specjalistyczne,
  • kompetencje miękkie,
  • specyfikę stanowiska pracy,
  • stopień ryzyka na stanowisku pracy,
  • funkcje kierownicze (lider, brygadzista, osoba szkoląca itp.).


Na podstawie powyższej (skróconej) listy należy zbudować macierz kompetencji z poziomymi basenami stanowisk i pionowymi basenami umiejętności i uprawnień, według której każdy z pracowników jest wynagradzany według wzoru, w którym każda z części jest wyrażona kwotowo:

stawka bazowa + kompetencja 1 + kompetencja 2 +
 kompetencja n + uprawnienia 1 + uprawnienia 2 + 
uprawnienia n + funkcja 1 + funkcja 2 + funkcja n 
= stawka wynagrodzenia podstawowego

Przykład

Na przykład: 2000 zł + obsługa skanera (50 zł) + obsługa owijarki do palet (50 zł) + uprawnienia na wózki wysokiego składowania (100 zł) + szkolenie nowych pracowników (100 zł) = 2300 zł

Oczywiście kompetencje lub umiejętności możemy łączyć w grupy komplementarne wobec siebie. Na przykład: obsługa komputera + obsługa arkuszy kalkulacyjnych + obsługa programu do prezentacji + obsługa edytorów tekstowych = 200 zł


Budowanie systemu premiowania to proces. Proces, w którym liczy się każdy krok.
Do stworzenia sprawiedliwego, motywującego i przede wszystkim działającego systemu premiowania niezbędna jest pogłębiona analiza przedsiębiorstwa. Każda firma ma inne cele, które z poziomu ogółu mogą wydawać się takie same, natomiast na poziomie szczegółu będą się zasadniczo różnić. 
Kiedy zapytamy właściciela bądź prezesa firmy o jego oczekiwaniach względem przyszłego systemu premiowania, najczęściej usłyszymy: chcielibyśmy wytwarzać/dostarczać/obsługiwać więcej i w lepszej jakości, proszę również pamiętać, że klient jest najważniejszy. Należy się z tym zgodzić, a następnie przyjrzeć się następującym kwestiom:

  • Czy klient pracuje w modelu B2C, B2B, mieszanym?
  • Jakimi kanałami dystrybucji dostarcza produkty lub usługi?
  • Czy prowadzi analizę statystyczną swoich działań?  
  • Czy znany jest poziom obsługi/wydajności konkurencji i czy przeprowadzono benchmarking?
  • Jaka jest lub powinna być oczekiwana przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa?
  • Czy zidentyfikowano problemy lub wąskie gardła, które należy wyeliminować lub usprawnić?
  • Dlaczego aktualny system premiowania nie spełnia swojej funkcji lub nie jest wdrożony?

Odpowiedzi na powyższe pytania powinny nas ukierunkować na obszary strategicznie istotne z punktu widzenia tego konkretnego przedsiębiorstwa. Nie ma uniwersalnych systemów premiowania. Głównym celem prawidłowo zaplanowanego i wdrożonego systemu powinno być spełnienie poniższych warunków łącznie:

Z perspektywy pracownika:

  • Przekonanie o sprawiedliwości systemu, co najłatwiej przełożyć na wzór: im większe zaangażowanie w pracę wyrażone w wykonaniu odpowiedniej liczby zadań w określonym czasie przy utrzymaniu oczekiwanej jakości, tym wyższa premia. Dodatkowo, przekroczenie oczekiwań pracodawcy zwiększa premię „w nieskończoność”.
  • Zgoda co do założeń systemu, a w szczególności co do miar jakościowych i ilościowych, na podstawie których jest obliczana. 
  • Zrozumienie funkcji systemu premiowania jako dodatkowego składnika wynagrodzenia. Składnika, którego z jednej strony nie należy z góry wliczać do budżetu domowego, a z drugiej strony, którego osiągnięcie warunków do wypłaty jest możliwe w każdym miesiącu, przy możliwym do utrzymania tempie i jakości pracy.

 

Z perspektywy pracodawcy:

  • Poczucie (poparte liczbami) dobrze wydanych pieniędzy za dobrze wykonaną pracę.
  • Informacja zwrotna od pracowników w postaci realizacji powierzonych zadań w określonym czasie i odpowiedniej jakości oraz samosterujący się system optymalizacji procesów. Powtarzalne osiąganie wyników powyżej oczekiwań pracodawcy wskazuje nowe poziomy oczekiwań, bez potrzeby ich narzucania pracownikom.
  • Wiedza na temat wpływu ruchomych części wynagrodzenia na motywacje pracowników. To jeden z trudniejszych elementów do ustalenia na linii pracodawca – pracownik, ponieważ interesy obu stron są w tej kwestii rozbieżne.


Kolejnym krokiem jest zebranie informacji na temat procesów, zadań, działań i projektów realizowanych w obszarze, w którym chcemy zaimplementować system premiowania. Zasadniczo możemy je podzielić na mierzalne i niemierzalne oraz ewidencjonowane i nieewidencjonowane systemowo.

Przykład

Jako przykładów zadań mierzalnych możemy użyć np. liczbę spakowanych paczek, liczbę napisanych artykułów, liczbę przejechanych kilometrów itp.  

Zadania niemierzalne (liczbowo) zaś to np. sprzątanie, jakość rozpatrzenia reklamacji przez telefon, merytoryczna wartość tekstu, zadania manualne (podprocesy), które są niezbędne do wykonania zadania, ale zadaniem nie są, np. trzymanie komuś drabiny.


Zadania ewidencjonowane są zawsze zadaniami mierzalnymi. Natomiast nie każde zadanie mierzalne jest zadaniem ewidencjonowanym. Do ewidencjonowania służą dedykowane systemy informatyczne, arkusze kalkulacyjne, bazy danych, ale również kartka i długopis, e-mail lub notatka na pulpicie komputera.
Zadaniami nieewidencjonowanymi mogą być zadania zarówno mierzalne, jak i niemierzalne. Zadania niemierzalne i nieewidencjonowane są zadaniami najtrudniejszymi do rozliczenia w systemach premiowania.

Identyfikacja, selekcja i wykorzystanie danych. Czyli co musimy uwzględnić w naszym systemie?

Mapowanie procesów jest wstępem do każdej analizy. Ponieważ pracuję w logistyce, skupimy się na procesach, a konkretnie na operacjach/zadaniach wchodzących w skład głównych i pomocniczych procesów realizowanych w magazynie. Nie ma jednak żadnych przeciwwskazań, aby poniższy sposób wykorzystać do stworzenia sytemu premiowego w biurze lub w banku. Te zasady są uniwersalne.
 

Tab. 1. Ewidencja zadań w systemie WMS.


Powyższa tabela przedstawia przykładowy sposób ewidencji poszczególnych operacji wchodzących w skład procesów. W każdym magazynie lub dowolnej innej jednostce wchodzącej w skład przedsiębiorstwa długość listy oczywiście będzie inna, może zawierać od kilku do kilkudziesięciu operacji.

Szukamy optymalnego sposobu odwzorowania „życia” magazynu w systemie premiowym

Jak łatwo zauważyć w powyższej tabeli, operacje ewidencjonowane w systemie WMS (lub innym wspierającym pracę magazynu) zazwyczaj są mierzalne. Oznacza to, że możemy na podstawie danych historycznych przeanalizować historyczne: minima, maksima, średnie oraz dominanty. Napisałem „zazwyczaj”, ponieważ zależy to od specyfiki systemu. Na przykład niektóre systemy ewidencjonują tylko czas od rozpoczęcia przyjęcia/wydania do jego zakończenia, inne nie rejestrują poszczególnych linii w zamówieniach, a jeszcze inne nie pozwalają na eksportowanie interesujących nas danych. 
Ponieważ nie zawsze mamy możliwość wprowadzenia zmian systemowych, musimy spróbować uszeregować poszczególne kombinacje w wyjściowe wzory do obliczeń. W przywoływanej tabeli (aby nie komplikować dodatkowo) założyłem, że magazyn składa się z jednej strefy. Ten przypadek zakłada, że wszystkie towary wchodzą, są relokowane i wydawane z takiego samego systemu składowania. Innym przypadkiem byłby magazyn złożony z wielu stref (np. antresola, wysoki skład, szafy automatyczne, cross dock itp.). Liczbę operacji (tych samych) musielibyśmy przemnożyć przez liczbę stref. W efekcie nierzadko otrzymujemy kilkadziesiąt różnych zadań.

Klasyfikacja operacji magazynowych według typu przyszłego rozliczania

Celem osoby projektującej system jest automatyczny kalkulator premiowy, dlatego wszystkie podpowiedzi w tym cyklu artykułów będą zmierzać do opisania drogi do tego celu. Można do tego celu (utworzenia kalkulatora) wykorzystać system WMS, system BI, arkusz kalkulacyjny lub dedykowane oprogramowanie. Niezależnie od wybranego i/lub docelowego narzędzia obliczeń i prezentacji danych, musimy zadbać o odpowiednią jakość danych wejściowych, ponieważ od nich zależy działanie kalkulatora. W kolejnych dwóch podpunktach zapoznamy się z możliwymi kombinacjami i specyfiką zadań, co w efekcie pozwoli nam spojrzeć na każdy magazyn przez pryzmat kalkulatora premiowego. Przykładowe dwa zadania pozwolą zrozumieć ideę obserwacji operacji w taki sposób, aby jej wyniki można było przełożyć na liczby w celu utworzenia kalkulatora. 
 

Tab. 2. Ewidencja ilości wykonanych zadań.

Źródło: opracowanie własne.

Przykład

Załadunek auta – czyli praca w parach
Operacja jest ewidencjonowana w systemie WMS, co pozwala na pełną analizę danych. W uwagach do procesu jest kilka istotnych informacji, dlatego tej operacji w naszym przykładzie nie możemy potraktować rutynowo.
UWAGI: Załadunek jest ewidencjonowany przez jeden skaner/login, tymczasem specyfika towaru wymaga załadunku przez dwie osoby.
ROZWIĄZANIA: 1. Wprowadzamy modyfikację w systemie w taki sposób, że każdy uczestnik załadunku potwierdza uczestnictwo w załadunku. 2. W celu odwzorowania rzeczywistego procesu tworzymy tandemy pracowników, stałe lub ruchome ewidencjonowanie i uwzględniamy w wydajności tej operacji dwie osoby (wrócimy jeszcze do tego przykładu).

 

Przykład

Wydania z wysokiego składowania – czyli „ginące” operacje pomocnicze
Ta operacja również jest ewidencjonowana, dlatego przyjrzyjmy się od razu uwagom i propozycjom rozwiązań.
UWAGI: Między procesem samego pobrania palety (zapis na loginie pracownika) a odłożeniem w strefie konsolidacji zamówień występuje operacja fizycznego odebrania palety sprzed regału wózka systemowego. Następnie odwiezienie jej wózkiem paletowym elektrycznym do strefy konsolidacji. Nie ma systemu bufora wyjścia z wózka i wejścia do konsolidacji, dlatego operacja między wózkiem systemowym a konsolidacją nie jest rejestrowana.
ROZWIĄZANIA: Do wyboru mamy następujące opcje: 

  1. Tworzymy systemowo bufor wyjścia z regałów oraz wejścia konsolidacji, dlatego że tylko taki sposób relokacji może mierzyć w formie „z-do” oraz „od-do”. 
  2. Przeglądamy inne operacje, które wykonuje osoba odpowiedzialna za przewóz palety po wydaniu przez wózek systemowy. Możemy tę operację zaklasyfikować jako „praca w tle”, co oznacza, że osoba odpowiedzialna za tę operację nie wykona np. 10, ale tylko 8 operacji owijania palet (do tego przykładu również jeszcze wrócimy).


Mapowanie procesów w magazynie – praktyczne wskazówki

Do każdego projektu sytemu premiowego należy podchodzić w sposób indywidualny, nie ma dwóch takich samych systemów, tak samo jak nie ma dwóch takich samych magazynów. Szczególną uwagę trzeba zwrócić na samą strukturę procesów, ponieważ ich przegląd i ewentualna korekta mogą być pozytywnym efektem ubocznym pracy nad systemem. 
Przy okazji warto w tym miejscu przypomnieć, że procesy mapujemy w sposób: „jak jest” oraz „jak ma być”, dlatego tak ważne jest zaangażowanie do projektu odpowiednich osób. Nie należy ignorować zdania samych pracowników wykonujących poszczególne operacje. Mimo tego że nie będą z całą pewnością...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy