Rekrutacja oparta na kompetencjach. Jak wdrożyć ją do swojej organizacji?

Na czym polega?

Rekrutacja oparta na kompetencjach to nic innego jak sprawdzenie poziomu wymaganych kompetencji już na etapie rekrutacji. Wydaje się to oczywiste, ale niestety często się okazuje, że sprawdzenie kompetencji opiera się na zadaniu kilku podstawowych pytań na podstawie o CV kandydata. Zazwyczaj są to pytania, które nie pozwolą nam w jakikolwiek sposób zbadać konkretnych kompetencji kandydata.
Rekrutacja oparta na kompetencjach dokładniej ocenia możliwości oraz przyszłe zachowania kandydata. Dodatkowo możemy być pewni, że kandydat, którego wybraliśmy, sprawdzi się na danym stanowisku i jego praca będzie efektywna. Dzięki temu sposobowi rekrutacji zmniejszamy także fluktuację kadry, dzięki dopasowaniu kandydata do stanowiska.
Bardzo ważny jest także fakt, że rekrutacja oparta na kompetencjach zapobiega wydawaniu pochopnych sądów i ocenianiu kandydatów na podstawie cech, które nie są istotne na danym stanowisku. 

Jak zacząć?

Pierwszym krokiem, jaki należy wykonać, przygotowując się do procesu rekrutacji opartej na kompetencjach, jest wybór kluczowych kompetencji na dane stanowisko i stworzenie modelu kompetencyjnego. Dlaczego jest to tak ważne? Między innymi dlatego, że nie mając konkretnego i opisanego modelu kompetencyjnego, nie wiemy, czego tak naprawdę oczekujemy od kandydatów do pracy.
Na pewno spotkaliście się już z sytuacją, kiedy jako rekruterzy otrzymaliście informację o zapotrzebowaniu na pracownika. Przed rozpoczęciem rekrutacji chcecie dowiedzieć się od menedżera, jakie kompetencje powinien mieć ów pracownik, i oczywiście otrzymujecie listę wymaganych kompetencji. Kiedy już wybieracie kandydatów i przyprowadzacie ich na rozmowę do menedżera, okazuje się, że menedżer stwierdza, że nie o taką osobę mu chodziło i to nie to. 

Jak zatem opracować model kompetencyjny?

Kolejnym etapem jest zdefiniowanie i opisanie wybranych kompetencji. Gdy tworzymy opis oczekiwanej na danym stanowisku kompetencji, powinniśmy pamiętać o definicji oraz zestawie wskaźników, czyli przejawów tej kompetencji w konkretnych zachowaniach. Definicja to zazwyczaj kilka zdań – wiedza, umiejętności, postawa i efekt, jakiego oczekujemy od pracownika w ramach danej kompetencji, wskaźniki zaś pokazują konkretne zachowania, których się od niego oczekuje. Pamiętajmy też o skali, dzięki której będziemy mogli dokonać oceny danej kompetencji.
 

Profil kompetencyjny możemy zbudować poprzez tzw. warsztaty kompetencyjne organizowane wraz z menedżerami i przedstawicielami danego stanowiska bądź poprzez zbadanie kompetencji pracowników dostępnymi narzędziami do ich pomiaru (patrz drugi krok). Dzięki skorzystaniu z narzędzia (chociażby testów kompetencji) możemy w szybki i łatwy sposób opracować model kompetencyjny na podstawie mediany otrzymanych wyników.

Jakie narzędzia do badania kompetencji wybrać?

Drugi krok to wybór narzędzia do badania kompetencji.
Kiedy już posiadamy ów model, możemy przejść do selekcji kandydatów, wybierając jedno lub więcej narzędzi do badania kompetencji. Najczęściej wykorzystywane są poniższe trzy:

1. Testy (w tym testy wiedzy, kompetencyjne, psychometryczne, sytuacyjne)
   Testy wiedzy zawodowej (testy merytoryczne) mierzą poziom wiadomości z określonej dziedziny lub dziedzin i weryfikują umiejętność ich wykorzystywania w różnych sytuacjach. Są zwykle opracowywane przez specjalistów. Do testów wiedzy zawodowej można zaliczyć testy językowe oraz umiejętności. Są powszechnie stosowane do oceny kompetencji kandydatów do pracy, rzadziej natomiast wykorzystuje się je w diagnozie kompetencji pracowników zatrudnionych.
   Rozbudowane pod względem struktury, a zatem umożliwiające zebranie większej liczby danych, są testy kompetencyjne. Są to testy wielokrotnego wyboru, ich poszczególne pozycje opisują sytuacje charakterystyczne dla stanowiska lub roli zawodowej. Zadaniem badanego jest wybór konkretnej odpowiedzi. Główne założenie, na którym opierają się testy kompetencyjne, głosi, że deklaracje zachowania w opisywanej sytuacji są wiarygodnym predykatorem rzeczywistego sposobu działania, ponieważ wynikają z wcześniejszych doświadczeń i zachowań2.
   Osobiście najbardziej polecam właśnie testy kompetencyjne.
   Przy wyborze takiego testu należy zwrócić szczególną uwagę, na jakim modelu teoretycznym został on oparty (np. wielka piątka). Kluczowym wskaźnikiem, o który warto zapytać przy wyborze dostawcy, jest norma, rzetelność oraz trafność testu kompetencyjnego, czyli taki jego parametr, który określa, co dokładnie jest przedmiotem pomiaru testu. Pamiętajmy też o tym, żeby kompetencje, które chcemy zbadać, były zdefiniowane!
    
2. Wywiady (biograficzne, behawioralne, sytuacyjne)
   Wywiad biograficzny jest interaktywną formą inwentarza biograficznego i koncentruje się na doświadczeniach społecznych i zawodowych osoby badanej3.
   Wywiad behawioralny zaś polega na zadawaniu takich pytań, aby uzyskać informacje o zachowaniach w konkretnych sytuacjach, które mogą wykazać cechy pożądane do pracy na danym stanowisku. Wysoka skuteczność wywiadu behawioralnego jest spowodowana przede wszystkim tym, że pozwala on przeanalizować sytuacje, które faktycznie miały miejsce w życiu zawodowym kandydata, a nie skupia się na deklaracjach.
   Ocena kompetencji w tym przypadku polega na zestawieniu odpowiedzi badanych osób z odpowiedziami ze skali ocen, co staje się podstawą do zakwalifikowania wypowiedzi jako wskazującej na brak kompetencji, wystarczające kompetencje lub kompetencje na wysokim poziomie4.
    
3. Assessment & Development Center
   AC/DC, czyli wielowymiarowy proces oceny kompetencji, w którym uczestnicy są obserwowani i oceniani przez zespół obiektywnych, wyszkolonych sędziów kompetentnych (asesorów). Jest to metoda wielowymiarowa, a na jej obiektywizm wpływają następujące czynniki: różnorodność kryteriów (oceniany jest cały zestaw kompetencji, opisanych za pomocą konkretnych zachowań), różnorodność narzędzi (podczas sesji AC/DC uczestnicy biorą udział w wielu zadaniach, ćwiczeniach i symulacjach), mnogość ocen (każda kompetencja jest obserwowana i oceniana w kilku różnych zadaniach) oraz mnogość obserwatorów (każdego uczestnika obserwuje jednocześnie kilku doświadczonych i odpowiednio przeszkolonych asesorów). Jest to najbardziej skuteczna metoda trafnego przewidywania dopasowania osoby do przyszłego stanowiska pracy.

Patrząc na wszystkie trzy metody pomiaru kompetencji, nasuwa się pytanie: które narzędzie wybrać?
Wszystko oczywiście zależy od tego, ile mamy czasu na zebranie informacji o kompetencjach pracowników, jakimi zasobami finansowymi oraz kadrowymi dysponujemy.

• Jeśli zależy nam na czasie, polecam testy kompetencyjne – szybkie i wiarygodne narzędzie.
• Jeśli mamy więcej czasu i większy budżet na badanie kompetencji, polecam AC/DC, gdzie również często jednym z pomiarów dodatkowych kompetencji są testy.
• Jeśli zaś mamy ograniczenia finansowe, ale wystarczające zaplecze kadrowe, polecam wywiady behawioralne – na początku samo przygotowanie wywiadów jest dość czasochłonne, ale przynosi wymierne efekty.

Narzędzia pomiaru kompetencji w świetle badań

Badania przeprowadzone przez amerykańskich psychologów selekcji, którzy udoskonalili techniki metaanalizy i uogólniania trafności, pozwalają stwierdzić, że trafność prognostyczna poszczególnych metod selekcji jest szacowana na skali korelacji obejmującej wartości od 0 – przewidywanie trafne tylko przypadkowo, do 1,0 – przewidywanie w pełni trafne. Zazwyczaj współczynnik wynoszący więcej niż 0,5 uważa się za bardzo dobry, w skali 0,4–0,49 – dobry, 0,30–0,39 – dostateczny, a poniżej 0,3 – słaby5.

Rekrutuj!

Trzeci krok to rekrutacja! Kiedy już stworzyliśmy model kompetencyjny, wybraliśmy narzędzie, nie pozostało nam nic innego jak rekrutacja.
Warto również teraz rozpisać całą ścieżkę procesu rekrutacyjnego. 
Zacznijmy od określenia zapotrzebowania rekrutacyjnego, czyli tego, kto zgłasza to zapotrzebowanie, jak będzie wyglądał wybór metod selekcji, gdzie zostaną umieszczone ogłoszenia, jakie narzędzia zostaną wykorzystane do badania kompetencji, aż po wybór wybranego kandydata. Warto również zorganizować warsztaty dla Hiring Managerów wraz z omówieniem nowego procesu krok po kroku oraz przeszkoleniem z narzędzia, które wybraliście do każdego z procesu. Najlepszą formą zmapowania procesu będzie diagram lub flowchart, który pokaże cały proces rekrutacyjny.

Podsumowanie

Dodatkowo – chcąc położyć nacisk na wagę odpowiedniej rekrutacji – warto podkreślić, że według badań przeprowadzonych niezależnie przez Sedlak & Sedlak i PwC, całkowity koszt zastąpienia odchodzącego pracownika to równowartość jego rocznego wynagrodzenia. Według SHRM, im wyższe stanowisko, na którym została zatrudniona niewłaściwa osoba, oraz im dłuższy czas jej pracy w danej firmie, tym wyższe koszty. Chcąc obliczyć koszt rekrutacji, która nie kończy się osiągnięciem pożądanego efektu, należy wziąć pod uwagę:

• wartość wynagrodzenia brutto pracodawcy na danym stanowisku pracy oraz liczbę miesięcy przepracowanych przez pracownika na tym stanowisku,
• wartość kapitału intelektualnego, który tracimy wraz z odejściem pracownika,
• koszty administracyjne związane z odejściem pracownika,
• poniesione już wcześniej koszty rekrutacji odchodzącego pracownika,
• koszty rekrutacji mającej zapełnić wakat powstały w wyniku odejścia,
• koszty badań lekarskich,
• koszty szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych,
• koszty czasu poświęconego już przez innych pracowników na wdrożenie pracownika, który odchodzi,
• koszty czasu, który zostanie poświęcony przez innych pracowników na wdrożenie nowej osoby,
• koszty obniżonej wydajności pracowników w okresie wdrożenia,
• koszty nadgodzin pracowników, którzy zastępują odchodzącą osobę,
• koszty utraconych korzyści biznesowych w czasie, kiedy stanowisko jest nieobsadzone,
• koszty ewentualnej odprawy.

Po zsumowaniu powyższych kategorii dla pracownika, który przepracował trzy miesiące, przy wynagrodzeniu 5943 zł brutto (3500 zł netto), otrzymujemy 91 896 zł6. 
Dlatego też warto zastanowić się nad jakością rekrutacji lub wprowadzić do naszej organizacji rekrutację opartą na kompetencjach, która zapobiegnie zatrudnianiu kandydatów o niezweryfikowanych kompetencjach. 

Bibliografia dostępna w redakcji.