Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia

25 czerwca 2019

Kontrakt trójstronny w Analizie transakcyjnej

0 106

Analiza transakcyjna, teoria stworzona przez Erica Berne’a, dostarcza użytecznych narzędzi do kontraktowania coachingu w organizacji. Na podstawie przedstawionego studium przypadku opiszemy model kontraktu trójstronnego oraz koncepcję dystansów psychologicznych, wskazując czynniki, które warto wziąć pod uwagę przy planowaniu procesów rozwojowych, umożliwiających ich powodzenie.

Dyrektor w jednej z firm o profilu handlowym skontaktował się z poleconym jemu przez dział HR coachem i powiedział, że szuka jakiejś formy indywidualnego wsparcia dla jednego ze swoich menadżerów, Karola. Karol zarządzał pięcioosobowym zespołem, trzy osoby powiedziały dyrektorowi, że nie zamierzają już z nim dłużej współpracować, ponieważ nie da się z nim porozumieć. Karol jest świetnym specjalistą, ale jego umiejętności interpersonalne pozostawiają wiele do życzenia, dyrektor sądzi, że coaching będzie dla niego ostatnią szansą, jeśli się nie poprawi, zamierza go zwolnić. Coach postanawia spotkać się z Karolem. Ten mówi mu, że jest na skraju załamania nerwowego. W swoją pracę wkłada całe serce i nie wie, dlaczego ludzie są niezadowoleni, jest mu też strasznie przykro, że nie powiedzieli jemu o swoich zastrzeżeniach, tylko poszli poskarżyć się dyrektorowi, a ten, nie pytając o jego perspektywę przesunął buntowników do innego zespołu.

Jaki powinien być kolejny krok coacha? AT podpowiada, by przygotował siebie, dyrektora i menadżera do spotkania trójstronnego i przeanalizował sytuację pod kątem dystansów psychologicznych. Teoria wyznacza precyzyjnie warunki, w których ludzie się zmieniają – proces musi być dobrowolny, dobrze zakontraktowany, w tym z trzecią stroną – sponsorem, a dystanse psychologiczne między coachem, coachee a sponsorem równe. W kolejnej części przedstawione zostaną te koncepcje, a następnie odniesione do trójstronnego spotkania kontraktowego.

Termin „kontrakt” wprowadzony do AT przez Erica Berna’a dotyczył dwóch stron porozumienia i oznaczał „wzajemne zobowiązanie w ramach jasno określonego planu działania” (Berne 1966).

Termin trójstronnego kontraktu wprowadziła Fanita English (1975) i dotyczył on trzech stron kontraktu:  zleceniodawcy (menadżera), zleceniobiorcy (coacha) oraz klienta (coachee). Wprowadzając kontrakt trójstronny F. English podkreślała, że w pracy z organizacjami jest bardzo ważne doprecyzowanie kontraktu z zarządem lub organizatorem, aby tutaj nie było niejasności co do zobowiązania, jakie przyjmuje na siebie coach, a także co do pracy, jaką ma wykonać klient. W tym punkcie bardzo ważne jest też określenie celu, jaki chce osiągnąć zarząd, ale także istotna jest jasność zasad współpracy ze zleceniodawcą, w kontekście np. realizacji celów coachee, czy zasady poufności, jaka obowiązuje coacha w pracy z klientem oraz jednoznacznym porozumieniu między pozostałymi uczestnikami kontraktu – coachem i coachee. Transparentność i jasność zasad w trakcie kontraktowania trójstronnego jest bardzo istotna. Jakikolwiek odstąpienie od tej zasady powoduje zamieszanie i trudności w realizacji założonych celów współpracy.

Adekwatnym odzwierciedleniem tej równości w procesie kontraktu między trzema stronami jest koncepcja dystansów psychologicznych. Nelly Micholt w swoim artykule Dystans psychologiczny i interwencja grupowa (1992) przedstawia jasność kontraktu trójstronnego jako „trzymania dystansów” między trzema stronami umowy. Kiedy „odległość” między trzema stronami jest postrzegana jako równa, wtedy kontrakt i oczekiwania są jednoznaczne dla wszystkich stron i role każdej z nich są jasno określone. Taki stan jest najczęściej rezultatem szczegółowych i dokładnych negocjacji i przygotowania się wszystkich trzech stron.

Sposobem dochodzenia do tak ustanowionego kontraktu są konkretne kroki opisane przez N. Micholt. Pierwszy to zdobycie szczegółowych informacji nt. oczekiwań menadżera odnośnie planowanej interwencji i efektów, jakie chciałby osiągnąć oraz na temat ogólnego kontraktu administracyjnego, jaki będzie obowiązywał w trakcie współpracy. Drugi krok to wyjaśnienie z klientem, jakiego rodzaju kontrakt mają ze sponsorem i jakie są przyczyny interwencji coacha z jego punktu widzenia. To jest szczególnie ważne, gdyż brak jasności w tej kwestii między wyobrażeniem klienta, a założeniami przełożonego oraz wizją coacha może wprowadzać opór i uniemożliwiać realizację celów. Trzeci krok to zaproszenie przez coacha wszystkich stron do wspólnych rozmów, aby coachee był całkowicie włączony w proces negocjacji w odniesieniu do tworzonego dla niego projektu interwencji, a przełożony mógł jasno określić swoje oczekiwania, co do efektów współpracy. (por. Micholt 1992 s. 229).

W oparciu o przedstawione powyżej paradygmaty, celem spotkania trójstronnego były: (1) rozmowa o kontekście, w którym powstał pomysł na tego rodzaju wsparcie (by prawidłowo rozpoznać kontekst klienta), (2) przekazanie przez dyrektora Karolowi feedbacku i wyznaczenie celów rozwojowych, by mógł odnieść się do feedbacku i celów postawionych jemu przez sponsora procesu, (3) określenie zasad współpracy, które powinny być jawne i jasne dla każdej ze stron, w tym rozmowa o poufności sesji i sposobie ewaluacji efektów, czy możliwości przerwania procesu.

Efektem tego spotkania był spisany kontrakt definiujący zasady współpracy, cele, pożądane efekty. Podczas spotkania coach przyjął rolę moderatora, który dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu zarządza oczekiwaniami każdej ze stron i konfrontuje je z założeniami coachingu. Informuje, co może być przedmiotem pracy w ramach kontraktu coachingowego. Pomaga doprecyzować cele.

W artykule przedstawiono przykład zastosowania koncepcji kontraktu trójstronnego oraz dystansów psychologicznych. Wskazano również cele spotkania kontraktowego.

Mamy nadzieje, że okażą się one inspirujące i użyteczne dla osób, które zarządzają procesami rozwojowymi w organizacji.

Literatura

  1. English Fanita (1975), The three-cornered contract, „Transactional Analysis Journal”, vol. 5.
  2. Berne Eric (1966), Principles of Group Treatment, New York.
  3. Micholt Nelly (1992), Psychological distance and group interventions, „Transactional Analysis Journal, vol. 22.
  4. Mohr Gunther (2011), Indywidual and Organisational TA for the 21st Century, Berlin.

Przypisy