0
64
DHL Parcel Polska to lider polskiego rynku przesyłek krajowych i prekursor wdrażania innowacyjnych rozwiązań e-commerce, przeznaczonych dla klientów w Polsce i Europie. Jest częścią Grupy DPDHL, globalnej organizacji zatrudniającej ponad 500 000 pracowników na całym świecie. W DHL Parcel wykorzystujemy wiedzę w dziedzinie krajowych oraz międzynarodowych przesyłek drogowych, docierając do 28 krajów Unii Europejskiej. Wyspecjalizowany system wyłaniania potencjałów to precyzyjnie zaprojektowany proces w DHL. Panele menedżerskie to coroczne spotkania kadry menedżerskiej, na których omawiani są menedżerowie oraz wskazane potencjały. Spotkania odbywają się raz w roku, przed oceną roczną. W zeszłym roku zrealizowaliśmy około 40 spotkań panelowych, podczas których omówiliśmy pracę ponad 400 osób.
W spotkaniach panelowych uczestniczą menedżer danego pionu, osoby bezpośrednio do niego raportujące oraz moderator HR. Jeszcze do niedawna spotkania panelowe miały wyłącznie formę stacjonarną. Natomiast pandemia, tak jak w wielu innych obszarach, pokazała nam, że możliwe jest inne podejście do spotkań, i przeszliśmy na opcję online. Aktualnie rekomendowana jest forma online i stacjonarna (jeśli jest taka możliwość).
Digitalizacja spotkań przyczyniła się do większej wydajności czasowej i skumulowania spotkań w krótszym przedziale czasowym – pamiętajmy, że mówimy o kilkudziesięciu spotkaniach w okresie dwóch miesięcy, co przed pandemią trwało od stycznia czasem nawet do maja. Panele podsumowujące 2021 r. miały miejsce od połowy listopada 2021 r. do połowy stycznia 2022 r. Ostatni panel podsumowujący cały proces z zarządem odbył się pod koniec stycznia tego roku. Rekomendowana kolejność prowadzonych spotkań jest od menedżerów liniowych, aż dochodzimy do zarządu.
POLECAMY
Mapa sukcesji
Podczas spotkań odbywa się również kalibracja ocen rocznych oraz wymiana doświadczeń na temat współpracy z poszczególnymi pracownikami. Po spotkaniach menedżer odpowiedzialny jest za przekazanie pracownikom informacji zwrotnej po panelach na temat ich mocnych stron oraz obszarów do rozwoju. Pracownik otrzymuje również informację o tym, czy został wskazany do któregoś z programów rozwojowych.
Dane poddawane analizie przedstawiane są na spotkaniach w formie bazy Excel. Część danych wprowadzona jest do pliku automatycznie z SAP-a, a dane opisowe pozyskiwane są od menedżerów. Na bazie danych z pliku Excel powstała mapa Polski, na której widać zabezpieczenie sukcesji i potencjały z podziałem na konkretne lokalizacje. Mapa Polski jest na bieżąco aktualizowana.
– Panele menedżerskie z roku na rok ewoluują zarówno pod kątem merytorycznym jak i narzędziowym. Odpowiednia wizualizacja uzyskanych wyników pozwala na szybką analizę potrzeb w zakresie sukcesji i dalszych działań rozwojowych – mówi Benedykt Skwierczyński, Menedżer Centrum Sortowania
Główne cele paneli menedżerskich to:
|
Źródło: Opracowanie własne.
Diagnoza Talent
Program TalentGo to program rozwojowy skierowany do pracowników o wysokim potencjale, posiadających talent i zmotywowanych do rozwoju. W ramach programu realizowane są warsztaty diagnozujące potencjał oraz szkolenia doskonalące kompetencje biznesowe. Jednocześnie angażujemy osoby do udziału w projektach wpływających na realizację strategii firmy.
- Szkolenia – podczas paneli menedżerskich omawiane są umiejętności i kompetencje pracowników, m.in. na tej podstawie projektowana jest oferta szkoleniowa.
- Rozwój potencjałów w ramach projektów organizacyjnych – na panelu rozmawiamy o tym, w jaki sposób można rozwijać potencjały w projektach, które są planowane w danym roku.
- Plany rozwoju – po panelu menedżerskim każdy menedżer ma obowiązek przygotowania indywidulanego planu rozwoju, który jest konsultowany z menedżerem i HR Business Partnerem.
- Ścieżki karier – panele są miejscem, podczas którego podejmowana jest decyzja o awansie w ramach ścieżek karier (po spełnieniu określonych warunków).
Cele biznesowe, które wspierają panele menedżerskie:
- zabezpieczanie ciągłości procesów biznesowych poprzez wyłonienie sukcesorów,
- budowanie świadomości odpowiedzialności za cały biznes, a nie skupianie się na swoim wycinku,
- stworzenie programów rozwojowych adekwatnych do potrzeb biznesowych oraz strategii,
- wyłonienie potencjałów, w tym potencjałów cross-funkcyjnych – potencjały te biorą udział w projektach, co pozwala dzielić się dobrymi praktykami i wiedzą z różnych perspektyw oraz usprawnia współpracę miedzy pionami.
Wykorzystanie wniosków z przeglądu na przykładzie procesu sukcesji
Coroczna analiza potencjału w organizacji, dokonywana na różnych szczeblach zarządzania, buduje szerszą, bardziej holistyczną perspektywę. Takie patrzenie przekłada się na lepsze diagnozowanie luk kompetencyjnych i zagrożeń związanych z brakiem sukcesji. Na podstawie wniosków zostają przygotowane odpowiednie działania zapewniające uzupełnienie niezbędnych kompetencji, a także dające ciągłość biznesową poprzez zapewnienie odpowiedniego personelu. Przykładem zmian wynikających z paneli menedżerskich były zmiany wprowadzone w obszarze sukcesji.
Celem sukcesji jest zapewnienie ciągłości biznesowej w sytuacji rotacyjnej na stanowiskach menedżerskich. W ubiegłym roku proces wyłaniania i pracy z sukcesorem został uporządkowany, a samo rozumienie pojęcia sukcesora rozszerzone. Do tej pory mówiliśmy bardziej o sukcesorze osoby, co ograniczało możliwości zarówno rozwoju potencjalnego sukcesora, jak i spojrzenia na organizację szerzej, poza swój dział/region. Dawało to również nieprawdziwy obraz zabezpieczenia biznesowego pod kątem sukcesji. Dlatego w ostatnich panelach menedżerskich pojęcie sukcesora dotyczyło stanowiska/roli – co jest niezwykle ważne przy stanowiskach, na których jest więcej menedżerów niż jeden. Nie mówimy już sukcesor menedżera X, a np. sukcesor koordynatora ds. obsługi klienta (których jest kilku). To natomiast pozwoliło na budowanie odpowiedzialności wśród menedżerów za całość biznesu i sięganie do potencjałów w całej organizacji. Dodatkowo, aby rozwój sukcesora był ściśle związany ze strategią firmy i potrzebami kadrowymi, wprowadzone zostały spotkania trójstronne między sukcesorem, jego menedżerem i menedżerem wyższego szczebla. Jeśli sukcesja dotyczy innego stanowiska niż stanowiska bezpośredniego przełożonego, spotkanie jest rozszerzone o menedżera zajmującego docelowe stanowisko. Takie spotkania to kolejna okazja do budowania współpracy i możliwość spojrzenia na docelową rolę z różnych perspektyw. Efektem spotkania jest opracowany plan rozwoju sukcesora. Sukcesorzy wyłaniani są i potwierdzani raz w roku na panelach menedżerskich. W trakcie trwania programu rozwojowego stopień realizacji wytyczonych działań jest monitorowany, a po ustalonym czasie podsumowywany i ustalane są dalsze etapy rozwoju lub działania podtrzymujące osiągnięte kompetencje. Zgodnie z naszą polityką, każdy menedżer posiadający zespół powinien mieć sukcesora, to oznacza, że w kierunku sukcesji rozwijamy około 400 osób w organizacji. Zadaniem sukcesji jest również wspieranie różnorodności (diversity & inclusion). Zgodnie ze strategią w obszarze diversity & inclusion, dążymy m.in. do zwiększenia reprezentacji kobiet wśród zatrudnionych pracowników. Celem jest osiągnięcie równowagi między liczbą zatrudnionych kobiet i mężczyzn na stanowiskach menedżerskich. Każdorazowo o wyborze pracowników w ramach sukcesji decydują kompetencje, natomiast dokładamy wszelkich starań, aby, jeśli to możliwe, w puli sukcesorów dążyć do osiągnięcia wspomnianej równowagi.
|
Przegląd menedżerski – oczami menedżerów DHL
|
Kiedy organizacja jest gotowa na wprowadzenie przeglądu menedżerskiego?
Przegląd menedżerski może być kolejnym zadaniem „do odhaczenia”, może być traktowany jako techniczne zamknięcie roku w obszarze personalnym lub jako element oceny pracowniczej. W naszym ujęciu takie podejście do paneli nie ma racji bytu. Rozmowa o pracownikach i ich potencjałach poprzedzana jest przygotowaniem się do tego i tutaj ogromną rolę pełnią HR Business Partnerzy. Naszym zadaniem jest budowanie kompetencji menedżerskich w taki sposób, aby praca z podległym zespołem była codziennością i pozwalała na bardzo dobre rozeznanie w oczekiwaniach i aspiracjach pracowników oraz w ich mocnych stronach i obszarach rozwojowych. Jeśli chcemy, aby spojrzenie było holistyczne i przepływ potencjałów cross-funkcyjnych wzbogacał i udoskonalał współpracę oraz projekty, konieczna jest kultura oparta na zaufaniu i otwartej komunikacji. W końcu mamy jeden cel – rozwijać organizację i budować zaangażowanie naszych ludzi. Żeby zyskać taką perspektywę, konieczna była wspólna praca z biznesem, która pozwoliła na synergię procesów HR-owych z procesami biznesowymi. Budowanie wspólnego punktu widzenia procentuje zaangażowaniem w cały proces wszystkich stron w nich uczestniczących. Wszyscy wiemy, po co to robimy i jak istotne są efekty takich działań. Nie obyło się bez wyzwań technicznych, które zostały rozwiązane właśnie dzięki wiedzy o potencjałach w naszej organizacji. Automatyzacja działań w ramach Excel została zrealizowana przez naszych pracowników, podobnie jak wizualizacja mapy Polski.
Z satysfakcją musimy przyznać, że nasza kadra zarządzająca jest bardzo otwarta na dyskusje i w pełni realizuje założenia związane z panelami menedżerskimi.
