Onboarding? „Tu jest Twój komputer, Twoje biurko. Robiłeś już takie rzeczy, na pewno sobie poradzisz. Muszę uciekać, mam dziś urwanie głowy. Jakbyś czegoś nie wiedział, to pytaj”. Tak często wygląda onboarding. Dla „nowego” nikt nie ma czasu, zespół dowiedział się o nim przed chwilą, a na pytanie, co ma robić, słyszy: „Kawę sobie zrób”. Efekt? Wątpliwości, zagubienie i często szybkie odejście z nowej firmy. Zobacz, jak podejść do onboardingu, i jak go zaprojektować tak, by pracownik został w firmie, szybko osiągnął pełną efektywność i zaczął przynosić planowaną wartość.
Dział: Kultura organizacyjna
Pracując z właścicielami firm, obserwuję schemat: na początku to oni podejmują większość decyzji – są najbliżej klientów, najlepiej znają produkt i potrafią bardzo szybko reagować. Dzięki temu ich firmy rosną. Z czasem jednak organizacja się powiększa, pojawiają się kolejne działy i coraz więcej decyzji do podjęcia. Właśnie wtedy sposób zarządzania, który przez lata był największą siłą właściciela, zaczyna ograniczać dalszy rozwój firmy.
Jeszcze kilka lat temu rozmowa o wellbeingu w firmach produkcyjnych kończyła się na liście benefitów: karta sportowa, paczki świąteczne, okazjonalne bony. Twarde elementy oczywiście były i nadal są ważne, jednak to nie one decydują dziś o realnym poziomie zaangażowania, efektywności i zdrowiu psychicznym pracowników.
Profilaktyka onkologiczna w miejscu pracy nie musi zaczynać się od badań. W naszym przypadku punktem startowym były rozmowy, edukacja i konsekwentne budowanie świadomości. Dopiero później pojawiły się badania realizowane bezpośrednio w miejscu pracy. Dziś, po pięciu latach rozwoju programu, profilaktyka zdrowotna jest naturalnym elementem kultury organizacyjnej DHL Express Polska, a pracownicy sami pytają o kolejne edycje Akcji Zdrowia.
Według najnowszego badania Gallupa, globalne zaangażowanie pracowników spadło w 2025 r. do 20% – najniższego poziomu od 5 lat – a utracona produktywność kosztowała światową gospodarkę około 10 bln dolarów. Za tymi liczbami kryje się problem, który w organizacjach przemysłowych jest szczególnie dotkliwy: znaczna część załogi nie ma dostępu do firmowej poczty ani intranetu. O tym, jak dotrzeć z informacją do każdego pracownika – niezależnie od tego, czy pracuje przy biurku, czy na hali – opowiada Natalia Kubowicz, Corporate Communications Manager w NSG Group w Polsce.
Procedura to dopiero początek. O skuteczności działań antymobbingowych decyduje nie to, jakie procedury posiada organizacja, ale co zrobi po otrzymaniu zgłoszenia.
Aktualne środowisko biznesowe to nieustanny test odporności organizacji. Liderzy i pracownicy funkcjonują pod ogromną presją, mierząc się z twardymi wskaźnikami KPI, rynkową niepewnością, przyspieszeniem technologicznym oraz często sprzecznymi oczekiwaniami stron. W odpowiedzi na to, organizacje sięgają po bardzo różne rozwiązania: począwszy od reorganizacji zespołów, zmiany procesów, dodatkowych systemów zarządczych, aż po rozwój kompetencji pracowników. Wszystko po to, aby sprostać zmieniającej się rzeczywistości. Obecnie widać, że zarządy firm pokładają wielkie oczekiwania i nadzieje w związku z wdrożeniami AI. Część firm zmienia swój model biznesowy pod wpływem AI, inne dążą do automatyzacji, zwiększenia efektywności i uwolnienia czasu zespołów na zadania generujące większą wartość biznesową.
W świecie zdominowanym przez algorytmy, gdzie prawie każda sekunda pracy jest mierzalna, a dane stają się nową jednostką miary, coraz trudniej dostrzec to, co w biznesie najważniejsze. Często pytamy: „Jaki model AI wybrać?”, „Jak zautomatyzować procesy?”. Prawdziwe pytanie, które powinniśmy sobie zadać, brzmi: „Czy w tym gąszczu zer i jedynek nadal widać TWARZ?”.
W wielu organizacjach inwestujących w rozwój talentów pojawia się zjawisko, które na pierwszy rzut oka trudno uchwycić, a jeszcze trudniej nazwać. Pracownicy o wysokich kompetencjach, doświadczeniu i potencjale nie wykorzystują swoich możliwości, nie zabierają głosu na spotkaniach i nie podejmują inicjatywy. Często unikają awansów lub w pewnym momencie odchodzą. Z perspektywy biznesowej wygląda to jak problem z zaangażowaniem, motywacją lub dopasowaniem, z perspektywy psychologicznej coraz częściej okazuje się jednak, że u jego podstaw leży syndrom oszusta. To zjawisko, które nie pojawia się w raportach finansowych, ale realnie wpływa na wyniki organizacji. Generuje koszty, które trudno przypisać jednej zmiennej, ale które są odczuwalne w rotacji, wypaleniu zawodowym i niewykorzystanym potencjale pracowników.
Oczekiwania pracodawców i pracowników wobec ubezpieczeń grupowych wyraźnie się zmieniły. Coraz częściej mają one pełnić nie tylko funkcję benefitu, lecz także realnego wsparcia w zakresie bezpieczeństwa finansowego i zdrowotnego pracowników. Dobrze zaprojektowany program ochrony może jednocześnie odpowiadać na potrzeby zespołu i wspierać pracodawcę w budowaniu stabilnego środowiska pracy. Dlatego firmy coraz uważniej przyglądają się temu, czy ich ubezpieczenie grupowe rzeczywiście spełnia swoją funkcję. A co w sytuacji, gdy w organizacji takiego rozwiązania w ogóle jeszcze nie ma?
Kiedy ponad 3 lata temu dołączyłam do Kuboty jako Project Manager, dział HR kojarzył mi się – jak wielu osobom – głównie z administracją, umowami i egzekwowaniem procedur. Był ważny, ale funkcjonował gdzieś obok codziennego biznesu. Dzisiaj jako jednoosobowy dział People & Culture moja rola ma niewiele wspólnego z tradycyjnym postrzeganiem HR. To nie była rewolucja ani kaprys. To była naturalna ewolucja, która odzwierciedlała to, kim staliśmy się jako organizacja. Wraz ze wzrostem skali biznesu okazało się, że klasyczne podejście do HR-u nie wystarcza. Organizacja potrzebowała modelu, w którym zarządzanie ludźmi nie jest dodatkiem, ale narzędziem realizacji strategii.
W tak dużej i zróżnicowanej organizacji, jak PPG, budowanie i pielęgnowanie kultury zaangażowania to nie jednorazowe działanie, lecz ciągły proces. Każdy kraj, każdy zakład, każdy zespół ma swoją specyfikę, potrzeby i wyzwania. Dlatego tak ważne jest dla nas, aby tworzyć przestrzeń do otwartego dialogu, wzmacniać relacje między pracownikami i liderami oraz wspierać inicjatywy, które pozwalają ludziom realnie wpływać na swoje środowisko pracy.