Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

19 sierpnia 2022

NR 29 (Sierpień 2022)

Zamiast korporacyjnego trybika – Człowiek
Case study Santander Leasing

0 89

„Okazało się, że za tym numerem telefonu i e-mailem siedzi prawdziwy człowiek, który ma nie tylko swoje wyzwania, lecz także pasje i zainteresowania – widzę teraz ludzi, a nie stanowiska w firmie”. Jak za pomocą metody design thinking zaprojektować rozwój?

Design thinking to metodyka (a więc zbiór metod, technik i narzędzi) projektowania doskonałych procesów, usług, produktów i marek skoncentrowanych na użytkowniku. Z tego też względu idealnie wpisuje się w obszar HR – zachęca do odkrywania prawdziwych problemów, bolączek, potrzeb ludzi i daje praktyczną ramę do ich adresowania w rozwiązania łączące perspektywę biznesu i człowieka. 
Santander Leasing trzy lata temu postanowił skorzystać z design thinking przy tworzeniu programów talentowych oraz strategii rozwoju pracownika. Z wykorzystaniem tej metodyki powstały dwie edycje programu inFLuencerzy Leasingu oraz program Digital Leaders. Agnieszce Basińskiej – dyrektorce biura Partnerstwa i Relacji zależało na tym, by rozwój w organizacji był przede wszystkim oparty na wartościach takich jak: szacunek, współpraca, wpływ i odpowiedzialność, zaangażowanie, zmiana, transparentność i harmonia. 
Postawienie człowieka na pierwszym miejscu i spojrzenie na niego nie jak na „zasób”, „firmowy aset” czy „korporacyjny trybik” pociągało za sobą szereg odważnych i niestandardowych decyzji w pierwszej edycji programu inFLuencerzy Leasingu, takich jak np.:

POLECAMY

  • dobór zestawu rozwijanych kompetencji – skoncentrowaliśmy się na uniwersalnych kompetencjach przyszłości, które każdy uczestnik może wykorzystywać zarówno w swojej obecnej roli, jak i w życiu prywatnym czy nawet innej pracy;
  • zasady uczestnictwa – określone jedynie wymagania na wejście, z opcją rezygnacji z programu, anonimowym śledzeniem i opomiarowaniem progresu;
  • szczera i otwarta komunikacja z uczestnikami i włączenie ich w proces współprojektowania programu z etapu na etap w oparciu na informacji zwrotnej i ich pomysłach;
  • brak formalnego zobowiązania absolwentów programu do pozostania w organizacji czy wykonywania na rzecz firmy dodatkowych obowiązków, dołączania do projektów itp. 

Zaufanie Agnieszki w to, że kiedy firma zainwestuje w stworzenie atrakcyjnego, angażującego środowiska pracy i umożliwi swoim ludziom rozwój nie tylko tych biznesowych kompetencji (twardych i miękkich), lecz także rozwój osobisty – budowanie samoświadomości, określenie swoich wartości, życiowej misji, zasad i pryncypiów, zaowocowało sukcesem pierwszej edycji programu w postaci:

  • 100% zadowolonych uczestników, wskazujących jako największe wartości programu: możliwość poznania perspektywy innych pracowników spółki, możliwość nawiązania wartościowych relacji, możliwość przyjrzenia się sobie – swoim wartościom, zasobom, celom;
  • dostrzeżonych przez 86% przełożonych pozytywnych zmian w funkcjonowaniu inFLuencera w obszarach, takich jak: większa świadomość biznesowa, bycie wsparciem dla zespołu, większe zaangażowanie, większa otwartość na zmiany, większa pewność siebie, wzrost kreatywności, lepsza komunikacja ze współpracownikami, wyższa kultura pracy z klientami i częstsze dzielenie się wiedzą;
  • zawiązania się społeczności osób proaktywnych, liderów zmian w organizacji, którzy dziś zrealizowali wspólnie kilkanaście inicjatyw i projektów oraz wzięli aktywny udział w realizacji kolejnej edycji;
  • zbudowania partnerskiej relacji między siecią sprzedaży a obszarami wsparcia – zakopanie typowo korporacyjnych silosów, udrożnienie komunikacji i wzrost poziomu wzajemnego zrozumienia.

Okazało się, że za tym numerem telefonu i e-mailem siedzi prawdziwy człowiek, który ma nie tylko swoje wyzwania, lecz także pasje i zainteresowania – widzę teraz ludzi, a nie stanowiska w firmie.
Z tego względu Santander Leasing zdecydował się zaaplikować podejście design thinking także do pozostałych działań HR i HR Business Partneringowych. 
 

W praktyce oznacza to przestrzeganie – przy projektowaniu i usprawnianiu istniejących procesów, projektów i działań HR – podstawowych założeń design thinking, takich jak:
  • ko-kreacja, czyli włączanie do procesu projektowego zarówno specjalistów, ekspertów, jak i potencjalnych użytkowników – pracowników i menedżerów;
  • kreatywność – generowanie wielu alternatywnych ścieżek i scenariuszy;
  • personalizacja – umożliwienie dopasowania rozwiązania do siebie/zespołu/jednostki biznesowej w ramach uzgodnionej wcześniej ramy;
  • zgoda na błędy i porażki szczególnie w fazie prototypowania rozwiązań;
  • otwartość na informację zwrotną i częste pytanie o nią, aby usprawniać rozwiązania;
  • mierniki i narzędzia ewaluacyjne – jako wskaźniki progresu, źródła informacji, a nie powód do rozliczania i definiowania działań w kategoriach: sukces/porażka.


Inne podejście do badań użytkownika

Tworzenie jakiegokolwiek rozwiązania w ramach procesu design thinking wymaga od działów HR innego nastawienia i spojrzenia na dane, a przede wszystkim innego sposobu ich zbierania. Pracując z różnymi firmami, wielokrotnie spotykałam się z podejściem „aaa, badania, no tak, to puścimy ankietę”. Problem w tym, że za pomocą samej ankiety nie jesteśmy w stanie dotrzeć do tej „pierwotnej” potrzeby ludzi. Dlaczego? Bo stosowane w ankietach pytania zamknięte, owszem, pokażą nam skalę, wyliczą i uśrednią wynik, ale nie zastąpią kontaktu z żywym, realnym człowiekiem. A pytania otwarte, które czasem zdarzają się w badaniach HR-owych, są jednak zazwyczaj sugerujące i zawężające myślenie, bo na te zbyt ogólne „co myślisz o…?” odpowiadają z reguły ci niezadowoleni. Dlatego w design thinking stawiamy przede wszystkim na synergię badań ilościowych z badaniami jakościowymi, takimi jak wywiady, obserwacje, współuczestnictwo, uzupełnionymi o badania trendów, dobrych praktyk na rynku i analizę biznesową (np. dokumentów strategicznych firmy). W przypadku badań jakościowych HR Business Partnerzy najczęściej obawiają się dwóch rzeczy. Pierwszej, że otworzą puszkę Pandory, kiedy zaczną rozmawiać otwarcie z ludźmi. Drugiej, że nie będą mieli co włożyć do prezentacji i znów będzie to zbyt „miękkie” gadanie, a zarząd, żeby dać na coś pieniądze, lubi liczby. I tu, w przypadku pierwszej obawy, polecam rozwinąć swoje umiejętności komunikacji (szczególnie przydatne będą narzędzia NVC – porozumienia bez przemocy), a także zadbać od strony projektowej o to, by osoby, które pytane są o opinię, problemy i potrzeby, były również twórcami rozwiązań, czyli należy je dołączyć do zespołu lub co najmniej informować na dalszych etapach, jaki impakt na projekt miała ich wypowiedź. Dobrze jest zakontraktować i transparentnie powiedzieć rozmówcom, w jakim celu zbierane są dane, jak będą przetwarzane, oraz nie obiecywać, że „o tak, to ważny problem, Staszku, na pewno to zmienimy”. W przypadku drugiej obawy – należy nauczyć się jedynie odpowiednio przetwarzać, klastrować i określać częstość występowania danego zbioru wypowiedzi, bo dane z wywiadów można zaprezentować również liczbowo. 
W Santander Leasing przy projektowaniu programów rozwojowych biorą udział zarówno eksperci (i tu obalamy mit, że procesy DT nie wymagają specjalistów czy konsultantów zewnętrznych, że wystarczy moderator i wewnętrzni interesariusze), jak i pracownicy, absolwenci poprzednich edycji, przedstawiciele HR i menedżerowie, a także kadra zarządzająca. Każda ze stron jest nieco inaczej badana ze względu na specyfikę swojej pracy i możliwość czasowego zaangażowania. Wprawne i pragmatyczne używanie design thinking w realiach biznesowych wymaga porzucenia utopijnej wizji, że każdy członek zespołu będzie równo zaangażowany i obecny podczas spotkań projektowych za każdym razem (jak to na szkoleniach z tej metodyki jest symulowane i pokazywane). Wystarczy jednak szczegółowo określić sobie role i wymagany poziom wkładu każdej ze stron, by zachować założenie o ko-kreacji. Dla przykładu, członkowie zarządu mogą wypowiedzieć swoje potrzeby, oczekiwania, obawy podczas wspólnego spotkania i mieć taki wkład w etap badań. Wywiady z menedżerami i pracownikami może przeprowadzać zarówno HR Business Partner, przedstawiciel HR, zewnętrzny konsultant, jak i osoba z zespołu projektowego. W naszym przypadku stosowaliśmy obie opcje (kiedy badaczem stawał się pracownik firmy i kiedy badaczem była osoba zewnętrzna) i nie zaobserwowaliśmy żadnego wpływu na jakość udzielanych odpowiedzi. Jeśli w Twojej organizacji były już jakieś programy talentowe, rozwojowe czy inicjatywy na styku HR – biznes, możesz do procesu badawczego zaprosić ich absolwentów. Nie tylko sami w sobie są źródłem cennych informacji, lecz także – z mojego doświadczenia – sami chętnie zgłaszają się do pozyskania danych w swoich zespołach, chcąc być ambasadorami swoich współpracowników. 
Takie podejście do badań skutkuje zebraniem realnych i pogłębionych danych, a przede wszystkim podnosi jakość tworzonych rozwiązań – stają się one bardziej adekwatne i spójne z ludźmi, dla których są projektowane. Dodatkowo specjalista HR czy HR Business Partner, który wyjdzie zza biurka i zrezygnuje z postawy „wielepa”, czyli osoby, która jest święcie przekonana, że wie lepiej, czego pracownicy potrzebują, buduje swój autorytet i zaufanie w organizacji, zaznacza swoją obecność i otwartość na potrzeby ludzi. Choć tak – wymaga to nieco więcej czasu niż po prostu złożenie programu z katalogów szkoleń od kilku firm, które co roku wysyłają je pocztą. 
 

Poprawnie sformułowane wyzwania projektowe:
  • inspirują i rozbudzają kreatywność (na każde dobrze zadane pytanie umysł od razu poszukuje odpowiedzi),
  • zachęcają do tworzenia wielu pomysłów (odklejają tym samym od stereotypowego myślenia),
  • zapewniają spójność rozwiązań z badaniami (zabezpieczają zjawisko zakochiwania się w danym pomyśle, metodzie, szkoleniu i umieszczania go za wszelką cenę w programie, bo wystarczy zapytać, czy ten pomysł odpowiada na potrzebę persony X i persony Y, i jednocześnie spełnia nasz cel biznesowy, jakim jest Z, i jeśli nie ma jednoznacznego TAK, pomysł odpada). 


Definiowanie wyzwania projektowego, czyli most łączący badanie potrzeb i kreację rozwiązania 

Klasycznie nauczane podejście do projektowania rozwoju w organizacji, z jakim się spotykam, to dwuetapowe działanie: badanie potrzeb + tworzenie rozwiązań. Tymczasem, jeśli chcemy skorzystać z design thinking, mamy jeszcze etap definiowania person, czyli przykładowych (celowo nieco przerysowanych) przyszłych użytkowników programu. Persony powinny odzwierciedlać i utożsamiać główne wnioski z badań, a zespołowi projektowemu ułatwić „empatyzowanie”, czyli instynktowne rozumienie użytkownika z perspektywy realiów jego pracy, wartości, potrzeb, preferencji i upodobań, aspiracji, marzeń, czynników motywacyjnych, mocnych stron, bolączek, słabości itp. 
Następnie określamy wyzwania projektowe (ang. design challenges), na które będziemy odpowiadać. W tym celu można użyć prostego schematu pytania „Jak moglibyśmy sprawić, żeby persona X zrealizowała w ramach tego programu swoją potrzebę Y?”. Wyzwań projektowych powinno być dokładnie tyle, ile kluczowych potrzeb naszych przyszłych użytkowników, i tyle, ile mamy założeń biznesowych wobec tego działania. 
Przy projektowaniu programu inFLuencerzy Leasingu szczegółowymi założeniami były:

  • trzy cele biznesowe:
    –    posiadanie pracowników z kompetencjami przyszłości,
    –    zawiązanie społeczności osób proaktywnych i zaangażowanych, realnych ambasadorów postaw i zachowań cenionych w firmie,
    –    zwiększenie potencjału innowacyjności spółki;
  • praktyczne nabywanie kompetencji – podejście „uczestnik umie” w miejsce „uczestnik wie” (poprzez intensywne formy treningowe, ćwiczenia, testowanie, eksperymentowanie, stosowanie nowej wiedzy i umiejętności w realnym kontekście – codziennej pracy, samodzielne sprawdzanie);
  • zabawa i przyjemność z uczestnictwa w programie (wynikająca z nowoczesnych form, technik i narzędzi, przystępnie zaprojektowanego procesu, sprawnej organizacji i nawigacji w programie);
  • otwartość na doświadczanie nowych rzeczy indywidualnie i grupowo, akceptacja różnorodności;
  • elastyczność w działaniu, przyzwolenie na popełnianie błędów, szybkie korekty;
  • personalizac...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy