Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

7 czerwca 2021

NR 22 (Maj 2021)

Wdrożenie intranetu. Jak zarządzić projektem, aby zrealizować go z sukcesem?

63

Wydawałoby się, że takie narzędzie jak intranet jest dzisiaj w każdej organizacji. Przecież żyjemy w takich czasach, że coraz rzadziej widzimy się ze wszystkimi na żywo, coraz trudniej zebrać nam wszystkich pracowników i do nich dotrzeć. Tymczasem jest jeszcze sporo firm, które nie mają wspólnej platformy komunikacyjnej lub nie potrafią zbudować zaangażowania pracowników w jej funkcjonowanie. Jak zatem z sukcesem wdrożyć projekt intranetu i przekonać do niego pracowników?

Organizacja, do której wdrażałam intranet, to duża korporacja, która wyodrębniła spółkę związaną z jednym obszarem jej działalności. Spółka ta połączyła i scentralizowała działania kilku oddzielnych i niezależnych brandów, które to z kolei miały wiele swoich placówek w różnych miastach Polski. Nietrudno się domyśleć, że komunikacja między placówkami ze względu na odległość była już utrudniona, co dopiero między połączonymi w jedno brandami, gdzie panowały zupełnie inne standardy, style działania i zarządzania oraz różne formy przekazywania informacji. Przy narastającej niewiedzy powstał wielki chaos wraz z pytaniem: co będzie dalej. Pojawiła się duża potrzeba wiarygodnych informacji. Dodatkowo pojawiło się również spore wyzwanie związane z masowym przekazywaniem ważnych informacji w taki sposób, aby docierały one do każdej zainteresowanej osoby. Po pół roku funkcjonowania w takiej rzeczywistości zapadła decyzja, aby wdrożyć do organizacji narzędzie, jakim jest intranet.
Przede wszystkim głównym celem było posiadanie jednego, oficjalnego narzędzia komunikacji, do którego każdy będzie miał dostęp, niezależnie od brandu czy placówki, w której pracuje. Ważne było zarówno przekazywanie aktualnych informacji „od góry”, jak i możliwość komunikowania się poszczególnych pracowników między sobą, co do tej pory było bardzo utrudnione ze względu na nieznajomość struktury i brak kontaktu w postaci adresu e-mail czy numeru telefonu. Trzecim obszarem do zaopiekowania była możliwość zdalnego wdrażania pracowników na swoje stanowiska oraz wprowadzania nowych procesów do organizacji (ryc. 1). 
 

POLECAMY

Ryc. 1. Integracja intranetu z systemem kadrowym
Źródło: Opracowanie własne.


Dodatkowo przy wyborze dostawcy zwracaliśmy również uwagę na możliwość prowadzenia działań rozwojowych online, które przy tak rozproszonej strukturze i potrzebie wyrównania poziomu wiedzy stały się równie istotne, oraz dodania takich funkcjonalności, aby platforma ta stała się również miejscem współpracy w zakresie udostępniania i pracy na współdzielonych dyskach i plikach, jednak nie był to dla nas priorytet.

Warto również wspomnieć, że przed wdrożeniem intranetu do organizacji pracownicy w poszczególnych brandach komunikowali się poprzez różne grupy w mediach społecznościowych, takich jak Facebook czy WhatsApp, lub przez oficjalne e-maile placówki. Co ciekawe, ze względu na specyfikę pracy, nie każdy pracownik organizacji posiadał swój własny adres e-mail oraz telefon służbowy, co oczywiście dodatkowo utrudniało proces komunikacji.

ETAPY WDROŻENIA

Po przeanalizowaniu ofert i wyborze dostawcy pracę nad wdrożeniem intranetu rozpoczęliśmy od doboru osób do zespołu projektowego, w którym znalazły się m.in. dyrektor IT i osoby wyznaczone w tym obszarze do wsparcia operacyjnego, Project Manager, dyrektor HR, kierownik HR odpowiedzialny za komunikację w postaci mojej osoby, a także kierownik ds. kadr i płac, który był odpowiedzialny za integrację nowej platformy z systemem kadrowym. Realnie największa współpraca odbywała się między trzema osobami – Project Manager – kierownik HR – kierownik kadr i płac oraz oczywiście z przedstawicielami dostawcy intranetu i dostawcy systemu kadrowego.

Etap 1. Planowanie
W fazie planowania rozpisaliśmy kamienie milowe oraz daty ich realizacji, aby łatwiej było nam spojrzeć na cały projekt w szerszym kontekście. Najważniejsze było oczywiście dopięcie wszelkich formalności związanych z zawarciem umowy z dostawcą intranetu oraz z dostawcą systemu kadrowego, za co odpowiedzialny był dyrektor HR (ryc. 2).
 

Ryc. 2. Kamienie milowe projektu
Źródło: Opracowanie własne.


Kolejnym krokiem było wdrożenie tzw. instancji testowej do organizacji, czyli wersji roboczej, na której jako administratorzy mogliśmy sprawdzać działanie różnych funkcji, ładowanie i układ importowanych danych oraz przygotowywać strukturę całego intranetu i kontent na rozpoczęcie. Te prace należały głównie do mnie, choć ściśle współpracowałam tutaj z kierownikiem kadr i płac nad integracją danych pracowników, a tym samym nad strukturą organizacji.
W tym samym czasie kierownik kadr i płac kompletował dane wszystkich zatrudnionych pracowników, co przy połączeniu łącznie ośmiu różnych brandów nie było łatwym zadaniem. Braki w umowach, utrudniony kontakt z menedżerami placówek, brak zaufania i obawy towarzyszące procesowi zmian spowodowały spory chaos administracyjny, a co za tym idzie – brak informacji o niektórych zatrudnionych pracownikach.
W krokach milowych ujęliśmy również weryfikację instancji testowej oraz instancji produkcyjnej, czyli tej docelowej, którą mieliśmy już wdrażać do całej organizacji. Ostatnim kamieniem milowym było uruchomienie intranetu w organizacji.
Czas, który wyznaczyliśmy na realizację całego projektu, był bardzo krótki, zaledwie 1,5 miesiąca, ale przeprowadziliśmy wcześniej rozmowy z dostawcami, weryfikując, na ile jest to możliwe, oraz tak zagospodarowaliśmy czas pracy zespołu projektowego, że wszyscy zgodnie uznaliśmy, iż cel jest ambitny, ale realny – zgodnie z zasadą SMART. To, co ważne, samo wdrożenie i uruchomienie podzieliliśmy na dwa momenty: w połowie września uruchamialiśmy intranet dla osób pracujących w centrali firmy, które stanowiły mały procent całkowitego zatrudnienia, natomiast miesiąc później zaplanowaliśmy uruchomienie dla wszystkich pozostałych pracowników firmy. Dzięki temu rozwiązaniu po pierwsze mieliśmy okazję przetestować już na żywym organizmie, jak działa ta platforma i wprowadzić ewentualne korekty, a po drugie mieliśmy też czas na skompletowanie wszystkich danych kadrowych, przy jednoczesnym dotarciu już do osób zarządzających regionami placówek, które kaskadowały pojawiające się w intranecie informacje w dół.

Etap 2. Realizacja
Na etapie realizacji projektu nieustannie towarzyszyła nam oś czasu (rys. 3), która wyznaczała daty brzegowe realizacji kolejnych kamieni milowych. Przy tak krótkim czasie wdrożenia projektu było to szczególnie istotne, aby projekt zakończył się sukcesem w planowanym terminie.
 

Ryc. 3. Timeline projektu
Źródło: Opracowanie własne.


Po stronie kierownika kadr i płac znalazły się takie zadania, jak:

  • zebranie i uporządkowanie danych zatrudnionych pracowników,
  • testowanie działań na pracownikach w systemie kadrowym i ich widoku w intranecie (usuwanie, edycja, dodawanie nowych pracowników),
  • weryfikacja wgrywanych danych,
  • rozwiązywanie błędów z dostawcą systemu kadrowego i dostawcą intranetu.

Po stronie IT z kolei znalazły się:

  • zadania związane z założeniem każdemu pracownikowi adresu e-mail w celu możliwości zalogowania się do intranetu,
  • współpraca z dostawcą intranetu nad sposobami logowania (integracja z Office 365),
  • ustawienie strony intranetu jako strony startowej na wszystkich komputerach służbowych.

Po mojej stronie znalazły się:

  • zadania związane z zaplanowaniem struktury całej platformy,
  • przygotowanie materiałów do załadowania na start,
  • dopracowanie wraz z działem marketingu stylu używanych grafik, logo,
  • zaprojektowanie kampanii promującej intranet w organizacji. 

Swoją pracę rozpoczęłam od spotkań z przedstawicielami poszczególnych działów, aby ustalić ich oczekiwania operacyjne co do wyglądu, zawartości czy dostępu do poszczególnych materiałów wewnętrznych działu. Następnie wraz z zespołem zbieraliśmy podstawowe materiały, procedury, standardy do bazy wiedzy od poszczególnych działów, np. obsługi klienta, i w ten sposób stworzyliśmy zaplecze informacyjne związane z funkcjonowaniem organizacji.
Równolegle projektowaliśmy również moduł onboardingu, przygotowując wszystkie materiały e-learning oraz testując i układając również techniczne aspekty. Dalej zajęłam się również przenoszeniem ważnych komunikatów e-mailowych z ostatniego czasu do intranetu oraz publikowaniem bieżących informacji w tym miejscu, aby pracownicy wchodząc do uruchomionej już platformy, z jednej strony mieli poczucie, że są tam ważne informacje, a więc warto tam zaglądać, i jednocześnie mieli wrażenie, że jest to im w jakiś sposób znajome.
Inne działania, jakie na tym etapie jeszcze podejmowaliśmy, to stworzenie przestrzeni do rozwoju, inicjatyw społecznych, wymiany informacji, rozwoju pasji itp. Zaprojektowaliśmy i stworzyliśmy wiele grup tematycznych, zarówno firmowych, jak i społecznych, aby dać naszym ludziom maksymalną wartość. Ważnym aspektem tutaj było również dobre przemyślenie grup komunikacyjnych, do których będziemy dedykować wybrane komunikaty, przy jednoczesnym zachowaniu poufności informacji. Opracowaliśmy również krótkie, 2–3-minutowe teksty z opisem poszczególnych funkcjonalności, z których mogli korzystać użytkownicy, oraz instrukcje logowania w wersji webowej oraz w wersji mobile.
Jeszcze przed uruchomieniem intranetu przeprowadziliśmy szkolenia dla menedżerów pokazujące, jakie korzyści oraz możliwości niesie za sobą intranet w naszej organizacji. Pokazaliśmy poszczególne moduły, w tym również te związane z zarządzaniem zespołem i ich rozwojem (moduł delegowania zadań, podgląd etapów realizacji i wyników wypełnionych testów i szkoleń online).

Etap 3. Monitorowanie
Podczas pracy nad całym projektem, wraz z Project Managerem ustalaliśmy konkretne zadania do realizacji, ich ewentualne korekty, statusy itp. Wyznaczaliśmy również mniejsze kroki na najbliższe 
cykle, a w ramach ich monitorowania, PM organizował cykliczne, codwutygodniowe spotkania, na których omawialiśmy postępy prac, nowe zagrożenia oraz generowaliśmy rozwiązania pojawiających się problemów. Poza tymi spotkaniami równolegle spotykaliśmy się również z dostawcami intranetu i systemu kadrowego, aby na bieżąco wyjaśniać błędy, braki czy zmiany, których potrzebowaliśmy w systemie.
Po każdym spotkaniu podsumowującym cykl był przygotowywany raport statusowy, który zawierał opis postępu prac, poczynając od kamieni milowych, poprzez aktualnie realizowane zadania, aż po listę prac już zakończonych. Dodatkowo na bieżąco komunikowaliśmy pojawiające się problemy i ryzyka, co pozwoliło w szybkim czasie reagować i przeciwdziałać ewentualnym ich skutkom.

W końcowej fazie projektu, kiedy kumulowały się działania związane z ładowaniem kontentu, importem danych i testowaniem działania platformy, przyjęliśmy zasadę codziennych, szybkich spotkań podsumowujących, które dały nam bieżącą wiedzę i ogląd na ogólny postęp projektu.

Etap 4. Zamknięcie
Na tym etapie uruchomiliśmy intranet do pierwszej naszej grupy docelowej, czyli do pracowników w centrali firmy. Na kilka dni przed potwierdziliśmy działanie określonych funkcji na instancji testowej i rozpoczęliśmy proces migracji na instancję produkcyjną. Nie obyło się bez kilku błędów, ale mieliśmy jeszcze chwilę czasu, aby dopracować szczegóły i udostępnić naszym pracownikom efekt intensywnych prac ostatniego miesiąca. Na tym praca zespołu projektowego jeszcze się nie zakończyła. Podbudowani pierwszym sukcesem, natychmiast przystąpiliśmy do dalszych prac związanych z dołączeniem do intranetu wszystkich pozostałych pracowników organizacji. 

WYZWANIA I RYZYKA

Szczególnie na początku, ale również na przestrzeni całego projektu identyfikowaliśmy i diagnozowaliśmy poten...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy