Wdrożenie funkcji HR Business Partnera w GK Iglotex, czyli nie całkiem „proste historie”

Iglotex to nowoczesna, perspektywiczna i prężnie działająca organizacja, zatrudniająca ponad 3 tys. wykwalifikowanych pracowników, zarówno w administracji, fabrykach produkcyjnych, jak i w 20 regionalnych oddziałach dystrybucyjnych i sześciu cross-dockach. Historia GK Iglotex zaczyna się w 1983 r., kiedy państwo Małgorzata i Tadeusz Włodarczykowie założyli przedsiębiorstwo produkcyjno-handlowe z siedzibą w miejscowości Skórcz (woj. pomorskie). Początkowo firma zajmowała się tylko produkcją cukierniczą, później działalność poszerzono o produkcję i sprzedaż lodów. W 1991 r. dokonano przeprofilowania zakładu na produkcję mrożonych wyrobów kulinarnych (takich jak pizza i pierogi) oraz handel lodami i mrożonkami. Firma systematycznie zdobywała rynek, budowała kanały dystrybucji, inwestowała w rozbudowę infrastruktury produkcyjno-magazynowej, stworzyła nowoczesne laboratorium mikrobiologiczne.
W 2011 r. w wyniku konsolidacji trzech wiodących uczestników rynku dystrybucji i produkcji żywności mrożonej w Polsce, tj. Iglotex, Iglokrak oraz LMJ, powstała Grupa Kapitałowa Iglotex, część udziałów państwo Włodarczykowie zdecydowali się odsprzedać funduszowi inwestycyjnemu Penta. Polska jest jednym z kluczowych rynków, a udział polskich aktywów w portfelu Penty wynosi ponad 20%. 

Nowa strategia firmy

W 2014 r. organizacja rozpoczęła prace nad nową strategią firmy, co było podyktowane coraz bardziej wymagającym rynkiem i oczekiwaniami klientów co do dostarczania nowych rozwiązań w kanałach zarówno gastronomicznym, jak i detalicznym. Zostały sformułowane nowe cele strategiczne:

• lider poprzez wzrost konkurencyjności rynkowej,
• niekwestionowany lider na detalicznym rynku żywności mrożonej w Polsce,
• najbardziej rozpoznawalny dostawca gastronomii. 

Na podstawie strategii powstały też cele biznesowe na lata 2015–2017:

• wzrost sprzedaży o 60%,
• osiągnięcie statusu „lidera rynku mrożonek”.

Sprostanie celom biznesowym wymagało szeroko zakrojonej transformacji organizacji, w tym zupełnie nowego podejścia w kwestii zarządzania kapitałem ludzkim. W chwili rozpoczęcia zmian brak było standardów menedżerskich, a HR ograniczał się do funkcji administracyjno-kadrowej. Perspektywa przyjętych celów była krótka, zmiany były gruntowne, postanowiono więc wesprzeć się doradcą zewnętrznym i zaprosić do współpracy firmę specjalizującą się w transformacji HR. Polityka personalna nie była zdefiniowana, dlatego trudne było opisanie procesów personalnych, które są realizowane w organizacji. Przed 1 stycznia 2015 r. nie było formalnie rozpisanej struktury organizacyjnej, a struktura HR obejmowała głównie HR operacyjny: 
 

Jako punkt wyjścia do projektowania rozwiązań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi potraktowano dogłębną analizę stanu obecnego, ze szczególnym uwzględnieniem propozycji wartości dla pracownika (EVP). Analiza ta wykazała, że: 

• Grupa Iglotex w zakresie zarówno generowanych przychodów, jak i zysków na pracownika plasowała się względem grupy porównawczej w pierwszym kwartylu wyników, co oznaczało, iż przyjęte dotychczas rozwiązania organizacyjne, w tym polityka personalna przekładająca się na zaangażowanie i kompetencje pracowników, nie w pełni realizowała potencjał ekonomiczny organizacji.
   
• W zakresie polityki personalnej GK prezentowała praktyki skutkujące fluktuacją kadr na poziomie kilkukrotnie wyższym niż w badanej grupie porównawczej. Był to element niezwykle wpływający na efektywność ekonomiczną organizacji, gdyż fluktuacja w sposób bezpośredni przekłada się nie tylko na erozję wartości marki pracodawcy, lecz także na zwiększenie kosztów operacyjnych oraz utracone korzyści rynkowe wynikające z błędów i wakatów. Jedną z przyczyn mogły być błędy w rekrutacji pracowników.
   
• Liczba szkoleń i nakłady na nie w Grupie Iglotex plasowały się znacząco poniżej grupy porównawczej, co oznaczało, że możliwość rozwoju zdecydowanie nie była czynnikiem atrakcyjnym dla obecnych i potencjalnych pracowników organizacji. Ponieważ Iglotex nie miało systemowych rozwiązań w obszarze rozwoju kompetencji, zachodziła również obawa, iż ich poziom był znacząco niższy niż u pracowników grupy porównawczej. Gdy nauka odbywa się wyłącznie poprzez doświadczenie, jej realny koszt jest znacznie wyższy.
   
• System szkoleniowy działający akcyjnie i intuicyjnie głównie w oparciu o środki z PFRON i UE nie był w stanie zbudować Kapitału Ludzkiego Organizacji, a tym samym zapewnić jej realizacji celów strategicznych i ciągłości biznesu. Niezbędne było stworzenie systemowych rozwiązań w tym zakresie oraz zbudowanie u menedżerów świadomości, że rozwój pracowników jest priorytetem równym realizacji bieżących wyników operacyjnych.
   
• Mimo powiązania wynagrodzenia z wynikami w obszarach operacyjnych, co jest korzystnie odbierane przez pracowników, zmniejsza absencję i zwiększa efektywność, mapa motywacji nie pokrywała całości organizacji. Przeciętne wynagrodzenie plasujące się w dolnej części najniższego kwartyla oraz brak benefitów pracowniczych (takich jak opieka medyczna, karta sportowa i inne) powodowały, iż Grupa Iglotex nie była postrzegana jako atrakcyjny pracodawca, co mogło znacząco utrudniać zatrzymanie i pozyskanie utalentowanych i kompetentnych pracowników poniżej 45. roku życia.
   
• Przy obsadzie wakatów organizacja korzystała głównie z rekrutacji zewnętrznych, co było odbierane przez pracowników jako ograniczenie szans na awans wewnętrzny i dalszy rozwój. W organizacji nie istniały żadne formalne kryteria wyceny potencjału/kompetencji czy talentu, o ewentualnym awansie decydowały zatem wprost wyniki lub subiektywne uznanie.

Nie bez znaczenia była również konkluzja, że dział HR w Grupie Kapitałowej Iglotex występował jedynie w funkcji eksperta administracji, realizując operacyjne zadania wynikające z funkcji kadrowo-płacowej oraz odpowiadając na bieżące zapotrzebowania na kadrę. Działania w zakresie rekrutacji i szkoleń obejmowały perspektywę krótkoterminową, skupioną na potrzebach pojawiających się „tu i teraz”. HR był raczej realizatorem niż kreatorem. Bardziej mierzył i monitorował stan obecny oraz obowiązujące procedury i polityki, niż tworzył i wdrażał rozwiązania wspierające realizację strategicznych celów organizacji.
 

Tab. 1. Argumenty działu HR

Obawy zarządu	Argumenty działu HR
Jaką wartość  dla biznesu  przyniesie nowa funkcja?	Wsparcie partnerów biznesowych przez HR Business Partnera (HRBP) ułatwi:  Osiągnięcie pożądanego poziomu wskaźników wynikających z celów biznesowych, wymagań prawa pracy oraz pożądanej kultury organizacyjnej (np. KPI operacyjne, wskaźnik wykorzystania urlopów, poziom fluktuacji na stanowiskach kierowniczych w zespołach sprzedażowych, poziom satysfakcji pracowników ze współpracy z przełożonymi, ocena przywództwa itp.). Jakościową realizację funkcji menedżera (w zakresie HR). Komunikację i realizację zmian organizacyjnych. Identyfikację i eliminację problemów pracowniczych
Jaką HRBP  będzie miał rolę?  Za co właściwie będzie odpowiedzialny?	Bieżące wsparcie menedżerów w zakresie zadań związanych z zarządzaniem personelem  (rekrutacja, rozwój i identyfikacja talentów, konflikty oraz trudne sytuacje, praktyki menedżerskie). Wdrożenie opracowanych przez dział HR rozwiązań w poszczególnych jednostkach organizacyjnych firmy (np. okresowej oceny pracowników).  Reagowanie na potrzeby biznesu oraz pomoc w generowaniu rozwiązań problemów zgłaszanych przez menedżerów (np. organizacja pracy w regionie, obsada stanowisk do projektu, ocena 360o itp.)
Jak będzie wyglądała bieżąca współpraca z biznesem?	HRBP wraz z partnerem biznesowym ustali zakres, częstotliwość i formę komunikacji, tak aby funkcja HRBP mogła z jednej strony wspierać konkretne potrzeby biznesu, a z drugiej oczekiwany poziom kultury organizacyjnej i standardy realizacji procesów personalnych
Czy biznes nie będzie  postrzegał tej funkcji jako audytu  wewnętrznego?	W dużej mierze zależy to od dojrzałości obu stron. Role HRBP zostaną powierzone dojrzałym już zawodowo profesjonalistom, którzy zostaną odpowiednio przygotowani merytorycznie i interpersonalnie. Jeśli HRBP okaże się profesjonalistą, a jego rekomendacje będą skuteczne, zyska zaufanie biznesu i mandat do współprojektowania i wdrażania zmian
Wdrożenie funkcji  HRBP wygeneruje  duże koszty, które  wejdą w wynik EBITDA	Funkcja HRBP zastąpi licznych specjalistów zewnętrznych z pojedynczych dziedzin na rzecz jednego stanowiska wewnętrznego, co podniesie efektywność kosztową danej jednostki biznesowej, a w praktyce oznaczać będzie lepsze dopasowanie do specyfiki organizacji, większą orientację na klienta wewnętrznego, adaptację rozwiązań HR odpowiadającą na zmieniające się priorytety i potrzeby firmy

Źródło: opracowanie własne.

Wyzwania i obawy

Firma, bogatsza o wyniki wewnętrznych analiz, rozpoczęła etap rozwoju funkcji HR, adekwatnej do postawionych wyzwań biznesowych. 
Najważniejsze na tym etapie okazało się: 

• zrozumienie specyfiki i potrzeb biznesowych organizacji,
• zdefiniowanie konkretnych i mierzalnych celów nastawionych na efekt, 
• stawianie na wdrażanie praktycznych rozwiązań, 
• postawienie na celowość działań – liczyć i komunikować wyniki, 
• działanie procesowo, nie funkcjonalnie, 
• zajęcie się obszarami efektywności i zarządzania zmianą. 

Wynikiem skonfrontowania postawionych wyzwań biznesowych i przeprowadzonej analizy była propozycja rozwoju funkcji HR, którą przedstawiono zarządowi. Zrozumienie przez zarząd konieczności wsparcia przez HR działań biznesowych było wysokie, niemniej jednak z dużym zaskoczeniem spotkała się przedstawiona propozycja budżetowa. Postanowiono więc przyjrzeć się jej raz jeszcze i wspólnie z menedżerami przeanalizować krok po kroku potrzeby związane z planowanym rozwojem biznesu. Przedsiębiorstwo było w przededniu zmiany modelu biznesowego i struktury organizacyjnej oraz przed wdrożeniem projektów strategicznych, np. ERP, TPM, LEAN. Firma rozumiała konieczność zapewnienia zasobów do realizacji strategii, stworzenia kultury organizacyjnej, która będzie budowała zaangażowanie pracowników, rozwój przywództwa oraz szkolenia, w celu rozwijania w GK kompetencji, niezbędnych do odniesienia sukcesu rynkowego. Konieczne było utworzenie funkcji, która będzie mieściła się w akceptowalnym budżecie i realnie wspierała transformację.

Transformacja funkcji HR

Po burzliwych dyskusjach wypracowany został konsensus, który zakładał:

1.     Dostosowanie struktury HR do skali i ambicji organizacji:

• wyodrębnienie działu ZZL jako odrębnej komórki operacyjnej i budżetowej,
• powołanie centrów kompetencyjnych (wsparcie procesu rekrutacji i selekcji, employer branding, oceny pracowniczej, komunikacji wewnętrznej, szkoleń i rozwoju),
• powołanie struktury HR Business Partneringu dla obszarów: sprzedaży i dystrybucji, produkcji oraz administracji.
   

2.     Wdrożenie procesów i standardów działania w zakresie:

• rekrutacji z uwzględnieniem rekrutacji wewnętrznej,
• oceny pracowniczej uwzględniającej cele operacyjne oraz wartości,
• systemowego zarządzania talentem.

3.     Budowanie wizerunku developera kapitału ludzkiego poprzez edukację kadry menedżerskiej w obszarze praktyk zarządzania nastawionego na wysoką efektywność i zaangażowanie pracowników:

• studia podyplomowe „Akademia Lidera Iglotex” dla dyrektorów oraz wybranych talentów,
• szkolenia menedżerskie dla kierowników,
• szkolenia kompetencyjne dla pracowników operacyjnych.

4.     Wzmocnienie integracji podmiotów Grupy i tożsamości zawodowej pracowników poprzez:

• rozwój systemowej komunikacji wewnętrznej (z wykorzystaniem mediów typu intranet) i jej kaskadowania,
• eventy i zajęcia integracyjne,
• akcje CSR z udziałem pracowników.

Transformacja funkcji HR polegała na przeniesieniu ciężaru z HR operacyjnego (realizującego dotychczas bieżące zadania operacyjne i pełniącego wyłącznie funkcję wsparcia dla menedżerów) na HR strategiczny, który miał być kreatorem rozwiązań zabezpieczających interesy biznesu i wykraczających poza pojawiające się ad hoc zapotrzebowania, skupiając się na perspektywie długookresowej. 

Cele i działania HR Business Partnera 

Głównym celem HR Business Partnerów miało być wsparcie obsługiwanego biznesu w realizacji celów operacyjnych. Ich działania miały zapewnić:
1.    Aktywne wsparcie poprzez doradztwo dla dyrektorów i podległych im menedżerów w zak...