Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

3 sierpnia 2021

NR 23 (Lipiec 2021)

Samotność menedżera. O tym, jak wzmacniać menedżerów w niełatwych dla nich czasach

0 137

W marcu 2021 r. minął rok, odkąd dotychczas znany nam przewidywalny (a przynajmniej pozornie) świat wywrócił porządek do góry nogami. Początek pandemii, próba odnalezienia się w nowej rzeczywistości, radzenie sobie z niepewnością w różnych kontekstach życia – wszystko to stało się dla nas nową normalnością. Sytuacja poniekąd zmusiła nas do tego, co psychoterapeuci Gestalt nazywają twórczym przystosowaniem, tzn. do korzystania z dostępnych zasobów przy jednoczesnym uwzględnianiu ograniczeń. Innymi słowy, niemal każdy z nas musiał zadać sobie pytanie, w jaki sposób ma dalej funkcjonować w tej rzeczywistości i dostosować do tego nowe lub przynajmniej zmodyfikowane działania i zachowania.

W czasie tych kilkunastu miesięcy obserwować mogliśmy znaczny wzrost zapotrzebowania na psychoterapię, duże organizacje rozszerzały swój pakiet benefitów o wizyty u psychologów, na sławie zyskał temat odporności psychicznej, a pracownikom dostarczano – oczywiście nie wszystkim – narzędzia wspierające ich w pracy zdalnej. Do tego wysyp webinarów, podcastów, kursów online – wiedza na wyciągnięcie ręki dla każdego, kto tego chce. I to za darmo! Można by rzec, że przez środowisko rozwojowo-edukacyjno-pomocowe zostało naprawdę dużo zrobione. Ale czy w gąszczu tematów i codziennych wyzwań znalazły na to czas osoby zarządzające firmami i zespołami? Czy zdołały o siebie zadbać? W dobie niepewności zaczęło pojawiać się pytanie o to, jak wspierać biznes w przechodzeniu przez kryzys z uwzględnieniem rozwoju kadry menedżerskiej oraz jak docierać do tych, którzy na co dzień odpowiadają zarówno za realizację celów biznesowych, jak i relacje z zespołami, a których obecna sytuacja wcale magicznie nie omija. Są w niej, tak jak cały świat. Często jednak w poczuciu osamotnienia, permanentnego zmęczenia i na skraju wyczerpania fizycznego oraz psychicznego.

POLECAMY

Zmiana warunków otoczenia wymaga wzmocnienia kompetencji

Temat zmiany, jakże teraz aktualny, dotyka także świat biznesu, gdzie dla jednych sytuacja pandemii oznaczała ogłoszenie upadłości, dla innych walkę o przetrwanie, a dla jeszcze innych – rozkwit interesów. I jak to zwykle bywa, to na przedsiębiorcach, zarządcach i menedżerach spoczęła ogromna odpowiedzialność za dalsze funkcjonowanie firm. Czy wobec tego w obecnej sytuacji warto dalej inwestować w kadrę menedżerską? Skoro sytuacja jest generalnie trudna, to czy warto angażować cenny czas kluczowych pracowników oraz wydawać środki na rozwój dla nich? Odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak!
Ogólnopolskie badanie HR przeprowadzone na przełomie sierpnia i września przez Talent Development Institute i Adventure for Thought na niemal 100 firmach w Polsce dowodzi, które kompetencje okazują się być kluczowe w obecnej rzeczywistości. Oznacza to, że nie dość, że nie należy wstrzymywać rozwoju menedżerów, to konieczne jest zapewnienie im warunków do budowania priorytetowych kompetencji. Badanie klasyfikuje menedżerów na trzy poziomy:

  • top management,
  • middle management,
  • first time management.

Dla wszystkich tych grup jako jedna z najważniejszych kompetencji na najbliższych sześć miesięcy wskazana została umiejętność motywowania i budowania zaangażowania. Wynika to prawdopodobnie z wyzwania, przed jakim stanęły zespoły i ich przełożeni w sytuacji długotrwałej pracy zdalnej i zarządzania zespołem rozproszonym. 
Drugą – wspólną dla wszystkich wyżej wymienionych grup managementu – kompetencją jest odporność psychiczna, zwana także rezyliencją. Osobiście cieszy mnie fakt, że temat dbałości o zdrowie psychiczne zawitał do świata biznesu i uważany jest dziś za priorytetowy. Pokazuje to, jak ważne obecnie jest dbanie o swoje siły psychiczne i jak wielki wpływ ma to na funkcjonowanie zespołów i efekt biznesowy.
Kolejną wspólną kompetencją w TOP 3 – tym razem dla kadry menedżerskiej wyższego oraz średniego szczebla – jest odwaga menedżerska. Czyli m.in. to, jak podejmować odważne decyzje bez pełnych i pewnych danych, oraz kwestia pewności siebie w pełnionej roli kierownika. Odwaga menedżerska dotyczy także tzw. niepopularnych działań w organizacji oraz bycia autentycznym czy pracy w zgodzie ze swoimi wartościami. 
Dla kadry menedżerskiej niższego szczebla na trzecim miejscu wskazana została orientacja na rezultaty.

Wyzwania kadry menedżerskiej

Na co szczególnie wskazują wyższej wskazane wyniki badań? Przede wszystkim na to, że menedżerowie potrzebują koncentrować się nie tylko na celach biznesowych i na zespołach, lecz także na samych sobie. O ile motywowanie i budowanie zaangażowania pracowników to przede wszystkim szereg umiejętności, o tyle odporność psychiczna i odwaga menedżerska to przede wszystkim kwestia indywidualnego ustosunkowania się do sytuacji zewnętrznej, czyli coś, co nazywamy postawą. I nad tym należy dziś pracować z menedżerami, w tym ich wspierać i stwarzać im warunki do tego, by w obecnej sytuacji widzieli nie tylko zagrożenia, lecz także szansę – dla biznesu i dla siebie. Wielu z nich od kilku miesięcy stoi przed ogromnymi wyzwaniami. Są zmęczeni, wyczerpani, dociskani z dwóch stron (przez swoich przełożonych i przez członków zespołów, którymi zarządzają). Do tego wszystkiego dochodzi często zauważalny brak rezultatów pracy: bo sprzedaż nadal jest na niewystarczającym poziomie, bo fluktuacja wzrosła, bo plany wejścia na nowy rynek nie zostały zrealizowane. 
Trudno się dziwić, że menedżerom bywa trudno. Dla wielu zespołów utrudnieniem jest także ciągła praca zdalna. Wiele firm – szczególnie globalnych korporacji – nadal zaleca pracę z domu. Dla pracowników oznacza to brak bezpośredniego kontaktu ze sobą od wielu miesięcy. Menedżerowie zostali postawieni przed koniecznością zaufania swoim ludziom, bez możliwości takiego kontrolowania, do jakiego byli przyzwyczajeni. Częsty temat, z którym spotykam się, prowadząc procesy coachingowe dla menedżerów, dotyczy właśnie odpuszczania kontroli na rzecz zaufania. Coraz więcej organizacji uczy się tym samym, że pracowników należy rozliczać za efekty pracy, a nie za spędzony w niej czas.
Kolejnym aktualnym wyzwaniem dla menedżerów jest z jednej strony utrzymanie motywacji i zaangażowania pracowników, z drugiej zaś zatrzymanie ich w organizacji. Pandemia pokazała wielu ludziom, że potrafią pracować zdalnie, że biuro nie jest niezbędne. Wiele organizacji zdecydowało się na niewypłacanie nadgodzin, umożliwiając jedynie odbiór godzin nadliczbowych. Co to spowodowało? Część osób znajdujących się w takiej sytuacji zaczęła kalkulować. Czy opłaca się pracować dłużej, skoro i tak nikt za to nie zapłaci? Czy mój czas nie jest cenny? A może w tym czasie zdołam zrobić coś, co daje mi więcej satysfakcji, co mnie bardziej rozwija i za co – być może – ktoś zapłaci mi więcej? W moim osobistym przekonaniu pandemia stała się dla wielu swoistym poligonem, na którym ćwiczą stawianie granic, dbanie o siebie i ważne dla nich wartości, a nawet funkcjonowanie na rynku jako freelancerzy. Jak zatem zatrzymać cennych pracowników przy jednoczesnym zadbaniu o ich zaangażowanie i motywację? Badania Instytutu Gallupa (2014) wskazują, że zaledwie 13% pracowników jest prawdziwie zaangażowanych w wykonywanie swojej pracy (pozostali (63%) to ci, którzy wykonują swoje konieczne minimum, a 24% określa się jako osoby aktywnie niezaangażowane, co znaczy, że mają skłonności do nadmiernego narzekania, pogarszania atmosfery i podjudzania pozostałych do negatywnego myślenia o pracy). Według badaczy czynniki, które wspierają budowanie zaangażowania, to m.in.:

  • poczucie sensu wykonywanej pracy,
  • poczucie sprawczości,
  • możliwość brania odpowiedzialności za swoje zadania,
  • niezależność.

Menedżer powinien więc – mając tę wiedzę – dostosowywać swoje działania względem zespołu tak, aby powyższe aspekty były uwzględniane w codziennej pracy. 
Z kolei V tura badań nad adaptacją polskich firm do pandemii, prowadzonych przez Akademię Leona Koźmińskiego, przeprowadzona na przełomie lat 2020 i 2021, dostarcza kolejne ciekawe spostrzeżenia. Oto kilka z nich:

  • Społeczeństwo przyzwyczaiło się do pracy zdalnej, zna plusy i minusy tego rozwiązania oraz panuje zrozumienie, że praca hybrydowa będzie stałym elementem naszej codzienności.
  • Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie są zmęczeni funkcjonowaniem w obecnej sytuacji. Wyrażają obawę, że „koszty psychiczne pandemii mogą się dopiero pojawić”.
  • Część firm pozwoliła wrócić swoim pracownikom do biur, pracując w systemie hybrydowym. Z jednej strony wzmacnia to współpracę, z drugiej wymaga od menedżerów dużej pracy, by zadbać o bezpieczeństwo oraz komfort.

Wspierając menedżerów

Odpowiedzialność, jaka leży dziś na barkach menedżerów, jest ogromna. Należy zadać więc sobie pytanie, jak ich wspierać. I jeżeli odpowiemy twierdząco, zadajmy kolejne: czy sięgając po to, co znane – wieloetapowe, czasochłonne programy rozwojowe leadershipu – rzeczywiście pomożemy menedżerom w pokonywaniu obecnych trudności? W moim przekonaniu, bazującym na ciągłej współpracy z tą grupą, ale także z przedsiębiorcami różnych branż, odpowiedź brzmi: nie. To nie tego potrzebują dziś menedżerowie. Przy chwilowym obecnym epidemicznym rozprężeniu, ściąganiu obostrzeń, kiedy społeczeństwo może, chce i potrzebuje swobodnie pooddychać (nie tylko bez maseczki), szczególnie ważne zdają się być dwie kwestie: odpoczynek i refleksyjne uczenie się. Pierwszy jest niezbędny do zdrowego funkcjonowania. Drugie pomaga w wyciąganiu praktycznych wniosków z doświadczeń z uwzględnieniem planu implementacji tego, co działa, i optymalizacji tego, co warto wdrożyć z pewnymi usprawnieniami. Przykładem może tu być wypracowany przez jednego z moich klientów środek zaradczy na poczucie przepracowania, zamknięcia w domu i patrzenia w ekran komputera nawet przez kilkanaście godzin dziennie. Rozwiązanie, które wypracował klient – mogłoby wydawać się banalne – to przeniesienie części rozmów do parku. W jaki sposób? Zamiast łączyć się przez Zooma czy inny komunikator, menedżer umawia się z pracownikiem na rozmowę telefoniczną i zachęca pracownika do odejścia od komputera – może to być spacer, może to być wyjście na taras czy do przydomowego ogródka. Niby mała zmiana, a pozwala zadbać o zdrowie, daje odpoczynek oczom, a przy okazji stwarza szanse na zmianę perspektywy i zbliżenie się w relacji.
Dzisiaj jest odpowiedni moment na wzmocnienie sił psychicznych, na wspieranie w pokonywaniu trudności – także tych emocjonalnych, na wyciąganie wniosków z doświadczeń w taki sposób, by w obliczu kolejnej fali czy kolejnego kryzysu zapłacić możliwie mały zdrowotny i emocjonalny koszt. By te trudne doświadczenia dały impuls do wzmocnienia i stawania się coraz lepszym w swojej roli. Dopiero wtedy, gdy będziemy mieć zadbanego (w sensie psychologicznym) menedżera, on właściwie zadba o swych ludzi i o efektywną realizację celów. 
 

Ryc. 1. Siedem wskazówek dla menedżera, czyli jak zadbać o siebie, a tym samym o swój zespół
Źródło: Opracowanie własne.


Jak wspierać dziś menedżerów?

Opcji jest tak naprawdę wiele – najważniejsze jest wygospodarowanie na to czasu. Menedżerowie i działy HR wsparcia w rozwoju szukać mogą zarówno w spotkaniach grupowych, np. w formule Action Learning, jak i w spotkaniach indywidualnych. To, co dziś szczególnie pomaga menedżerom, to procesy coachingowe skupione wokół tematów związanych z budowaniem odporności psychicznej i dbaniem o siebie oraz pracą nad indywidualnym stylem przywódczym. Coraz popularniejsze stają się tzw. superwizje menedżerskie, podczas których kierownicy przyglądają się swojej roli oraz temu, jak tę rolę najlepiej wypełniać....

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy