Samotność menedżera. O tym, jak wzmacniać menedżerów w niełatwych dla nich czasach

Zapraszamy również do przeczytania innego artykułu: Umiejętność zadawania pytań, czyli jedna z kluczowych kompetencji menedżerskich

Wsparcie psychologiczne pracowników podczas pandemii

W czasie tych kilkunastu miesięcy obserwować mogliśmy znaczny wzrost zapotrzebowania na psychoterapię, duże organizacje rozszerzały swój pakiet benefitów o wizyty u psychologów, na sławie zyskał temat odporności psychicznej, a pracownikom dostarczano – oczywiście nie wszystkim – narzędzia wspierające ich w pracy zdalnej. Do tego wysyp webinarów, podcastów, kursów online – wiedza na wyciągnięcie ręki dla każdego, kto tego chce. I to za darmo! Można by rzec, że przez środowisko rozwojowo-edukacyjno-pomocowe zostało naprawdę dużo zrobione. Ale czy w gąszczu tematów i codziennych wyzwań znalazły na to czas osoby zarządzające firmami i zespołami? Czy zdołały o siebie zadbać?

W dobie niepewności zaczęło pojawiać się pytanie o to, jak wspierać biznes w przechodzeniu przez kryzys z uwzględnieniem rozwoju kadry menedżerskiej oraz jak docierać do tych, którzy na co dzień odpowiadają zarówno za realizację celów biznesowych, jak i relacje z zespołami, a których obecna sytuacja wcale magicznie nie omija. Są w niej, tak jak cały świat. Często jednak w poczuciu osamotnienia, permanentnego zmęczenia i na skraju wyczerpania fizycznego oraz psychicznego.

Zmiana warunków otoczenia wymaga wzmocnienia kompetencji

Temat zmiany, jakże teraz aktualny, dotyka także świat biznesu, gdzie dla jednych sytuacja pandemii oznaczała ogłoszenie upadłości, dla innych walkę o przetrwanie, a dla jeszcze innych – rozkwit interesów. I jak to zwykle bywa, to na przedsiębiorcach, zarządcach i menedżerach spoczęła ogromna odpowiedzialność za dalsze funkcjonowanie firm. Czy wobec tego w obecnej sytuacji warto dalej inwestować w kadrę menedżerską? Skoro sytuacja jest generalnie trudna, to czy warto angażować cenny czas kluczowych pracowników oraz wydawać środki na rozwój dla nich? Odpowiedź brzmi: zdecydowanie tak!

Badanie kompetencji managerów

Ogólnopolskie badanie HR przeprowadzone na przełomie sierpnia i września przez Talent Development Institute i Adventure for Thought na niemal 100 firmach w Polsce dowodzi, które kompetencje okazują się być kluczowe w obecnej rzeczywistości. Oznacza to, że nie dość, że nie należy wstrzymywać rozwoju menedżerów, to konieczne jest zapewnienie im warunków do budowania priorytetowych kompetencji. Badanie klasyfikuje menedżerów na trzy poziomy:

• top management,
• middle management,
• first time management.
   

Motywowanie pracowników w trakcie pandemii

Dla wszystkich tych grup jako jedna z najważniejszych kompetencji na najbliższych sześć miesięcy wskazana została umiejętność motywowania i budowania zaangażowania. Wynika to prawdopodobnie z wyzwania, przed jakim stanęły zespoły i ich przełożeni w sytuacji długotrwałej pracy zdalnej i zarządzania zespołem rozproszonym. 

Odporność psychiczna managerów

Drugą – wspólną dla wszystkich wyżej wymienionych grup managementu – kompetencją jest odporność psychiczna, zwana także rezyliencją. Osobiście cieszy mnie fakt, że temat dbałości o zdrowie psychiczne zawitał do świata biznesu i uważany jest dziś za priorytetowy. Pokazuje to, jak ważne obecnie jest dbanie o swoje siły psychiczne i jak wielki wpływ ma to na funkcjonowanie zespołów i efekt biznesowy.

Odwaga managerów

Kolejną wspólną kompetencją w TOP 3 – tym razem dla kadry menedżerskiej wyższego oraz średniego szczebla – jest odwaga menedżerska. Czyli m.in. to, jak podejmować odważne decyzje bez pełnych i pewnych danych, oraz kwestia pewności siebie w pełnionej roli kierownika. Odwaga menedżerska dotyczy także tzw. niepopularnych działań w organizacji oraz bycia autentycznym czy pracy w zgodzie ze swoimi wartościami. 

Dla kadry menedżerskiej niższego szczebla na trzecim miejscu wskazana została orientacja na rezultaty.

Wyzwania kadry menedżerskiej

Na co szczególnie wskazują wyższej wskazane wyniki badań? Przede wszystkim na to, że menedżerowie potrzebują koncentrować się nie tylko na celach biznesowych i na zespołach, lecz także na samych sobie. O ile motywowanie i budowanie zaangażowania pracowników to przede wszystkim szereg umiejętności, o tyle odporność psychiczna i odwaga menedżerska to przede wszystkim kwestia indywidualnego ustosunkowania się do sytuacji zewnętrznej, czyli coś, co nazywamy postawą. I nad tym należy dziś pracować z menedżerami, w tym ich wspierać i stwarzać im warunki do tego, by w obecnej sytuacji widzieli nie tylko zagrożenia, lecz także szansę – dla biznesu i dla siebie. Wielu z nich od kilku miesięcy stoi przed ogromnymi wyzwaniami. Są zmęczeni, wyczerpani, dociskani z dwóch stron (przez swoich przełożonych i przez członków zespołów, którymi zarządzają). Do tego wszystkiego dochodzi często zauważalny brak rezultatów pracy: bo sprzedaż nadal jest na niewystarczającym poziomie, bo fluktuacja wzrosła, bo plany wejścia na nowy rynek nie zostały zrealizowane. 

Praca zdalna a kontrola pracowników

Trudno się dziwić, że menedżerom bywa trudno. Dla wielu zespołów utrudnieniem jest także ciągła praca zdalna. Wiele firm – szczególnie globalnych korporacji – nadal zaleca pracę z domu. Dla pracowników oznacza to brak bezpośredniego kontaktu ze sobą od wielu miesięcy. Menedżerowie zostali postawieni przed koniecznością zaufania swoim ludziom, bez możliwości takiego kontrolowania, do jakiego byli przyzwyczajeni. Częsty temat, z którym spotykam się, prowadząc procesy coachingowe dla menedżerów, dotyczy właśnie odpuszczania kontroli na rzecz zaufania. Coraz więcej organizacji uczy się tym samym, że pracowników należy rozliczać za efekty pracy, a nie za spędzony w niej czas.

Budowanie zaangażowania i motywacji wśród pracowników zdalnych

Kolejnym aktualnym wyzwaniem dla menedżerów jest z jednej strony utrzymanie motywacji i zaangażowania pracowników, z drugiej zaś zatrzymanie ich w organizacji. Pandemia pokazała wielu ludziom, że potrafią pracować zdalnie, że biuro nie jest niezbędne. Wiele organizacji zdecydowało się na niewypłacanie nadgodzin, umożliwiając jedynie odbiór godzin nadliczbowych. Co to spowodowało? Część osób znajdujących się w takiej sytuacji zaczęła kalkulować. Czy opłaca się pracować dłużej, skoro i tak nikt za to nie zapłaci? Czy mój czas nie jest cenny? A może w tym czasie zdołam zrobić coś, co daje mi więcej satysfakcji, co mnie bardziej rozwija i za co – być może – ktoś zapłaci mi więcej?

W moim osobistym przekonaniu pandemia stała się dla wielu swoistym poligonem, na którym ćwiczą stawianie granic, dbanie o siebie i ważne dla nich wartości, a nawet funkcjonowanie na rynku jako freelancerzy. Jak zatem zatrzymać cennych pracowników przy jednoczesnym zadbaniu o ich zaangażowanie i motywację? Badania Instytutu Gallupa (2014) wskazują, że zaledwie 13% pracowników jest prawdziwie zaangażowanych w wykonywanie swojej pracy (pozostali (63%) to ci, którzy wykonują swoje konieczne minimum, a 24% określa się jako osoby aktywnie niezaangażowane, co znaczy, że mają skłonności do nadmiernego narzekania, pogarszania atmosfery i podjudzania pozostałych do negatywnego myślenia o pracy).

Czynniki wspierające budowanie zaangażowania

Według badaczy czynniki, które wspierają budowanie zaangażowania, to m.in.:

• poczucie sensu wykonywanej pracy,
• poczucie sprawczości,
• możliwość brania odpowiedzialności za swoje zadania,
• niezależność.

Menedżer powinien więc – mając tę wiedzę – dostosowywać swoje działania względem zespołu tak, aby powyższe aspekty były uwzględniane w codziennej pracy. 

Z kolei V tura badań nad adaptacją polskich firm do pandemii, prowadzonych przez Akademię Leona Koźmińskiego, przeprowadzona na przełomie lat 2020 i 2021, dostarcza kolejne ciekawe spostrzeżenia. Oto kilka z nich:

• Społeczeństwo przyzwyczaiło się do pracy zdalnej, zna plusy i minusy tego rozwiązania oraz panuje zrozumienie, że praca hybrydowa będzie stałym elementem naszej codzienności.
• Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie są zmęczeni funkcjonowaniem w obecnej sytuacji. Wyrażają obawę, że „koszty psychiczne pandemii mogą się dopiero pojawić”.
• Część firm pozwoliła wrócić swoim pracownikom do biur, pracując w systemie hybrydowym. Z jednej strony wzmacnia to współpracę, z drugiej wymaga od menedżerów dużej pracy, by zadbać o bezpieczeństwo oraz komfort.
   

Wspierając menedżerów

Odpowiedzialność, jaka leży dziś na barkach menedżerów, jest ogromna. Należy zadać więc sobie pytanie, jak ich wspierać. I jeżeli odpowiemy twierdząco, zadajmy kolejne: czy sięgając po to, co znane – wieloetapowe, czasochłonne programy rozwojowe leadershipu – rzeczywiście pomożemy menedżerom w pokonywaniu obecnych trudności? W moim przekonaniu, bazującym na ciągłej współpracy z tą grupą, ale także z przedsiębiorcami różnych branż, odpowiedź brzmi: nie. To nie tego potrzebują dziś menedżerowie. Przy chwilowym obecnym epidemicznym rozprężeniu, ściąganiu obostrzeń, kiedy społeczeństwo może, chce i potrzebuje swobodnie pooddychać (nie tylko bez maseczki), szczególnie ważne zdają się być dwie kwestie: odpoczynek i refleksyjne uczenie się.

Pierwszy jest niezbędny do zdrowego funkcjonowania. Drugie pomaga w wyciąganiu praktycznych wniosków z doświadczeń z uwzględnieniem planu implementacji tego, co działa, i optymalizacji tego, co warto wdrożyć z pewnymi usprawnieniami.

Przykładem może tu być wypracowany przez jednego z moich klientów środek zaradczy na poczucie przepracowania, zamknięcia w domu i patrzenia w ekran komputera nawet przez kilkanaście godzin dziennie. Rozwiązanie, które wypracował klient – mogłoby wydawać się banalne – to przeniesienie części rozmów do parku. W jaki sposób? Zamiast łączyć się przez Zooma czy inny komunikator, menedżer umawia się z pracownikiem na rozmowę telefoniczną i zachęca pracownika do odejścia od komputera – może to być spacer, może to być wyjście na taras czy do przydomowego ogródka. Niby mała zmiana, a pozwala zadbać o zdrowie, daje odpoczynek oczom, a przy okazji stwarza szanse na zmianę perspektywy i zbliżenie się w relacji.

Dzisiaj jest odpowiedni moment na wzmocnienie sił psychicznych, na wspieranie w pokonywaniu trudności – także tych emocjonalnych, na wyciąganie wniosków z doświadczeń w taki sposób, by w obliczu kolejnej fali czy kolejnego kryzysu zapłacić możliwie mały zdrowotny i emocjonalny koszt. By te trudne doświadczenia dały impuls do wzmocnienia i stawania się coraz lepszym w swojej roli. Dopiero wtedy, gdy będziemy mieć zadbanego (w sensie psychologicznym) menedżera, on właściwie zadba o swych ludzi i o efektywną realizację celów. 
 

Jak wspierać dziś menedżerów?

Opcji jest tak naprawdę wiele – najważniejsze jest wygospodarowanie na to czasu. Menedżerowie i działy HR wsparcia w rozwoju szukać mogą zarówno w spotkaniach grupowych, np. w formule Action Learning, jak i w spotkaniach indywidualnych.

Metody wsparcia managerów

To, co dziś szczególnie pomaga menedżerom, to procesy coachingowe skupione wokół tematów związanych z budowaniem odporności psychicznej i dbaniem o siebie oraz pracą nad indywidualnym stylem przywódczym. Coraz popularniejsze stają się tzw. superwizje menedżerskie, podczas których kierownicy przyglądają się swojej roli oraz temu, jak tę rolę najlepiej wypełniać. Bywa, że przy długotrwałym przeciążeniu menedżera potrzebne będzie wsparcie psychologiczne w postaci psychoterapii. 

Spotkania managera z HR Business Partnerem

To, co działa dziś szczególnie dobrze, to cykliczne spotkania HR Business Partnera z menedżerem, z którym współpracuje. Spotkania, podczas których oprócz omawiania aktualnej sytuacji w zespole, można przeznaczyć nieco czasu na złapanie oddechu, porozmawianie zarówno o emocjach, o tym, co trudne, jak i o tym, co może zasilać menedżera. Ważne jest to, by HRBP był przygotowany do takich spotkań nie tylko od strony merytorycznej. Równie ważne są tutaj dobrostan, sposób budowania relacji oraz empatia i akceptacja ze strony Business Partnera. Gdy stwarzamy odpowiednie warunki drugiej osobie, może ona efektywniej przepracować trudności i zaczerpnąć energię do dalszych działań. Warto tym samym pamiętać, że brak zadbania o siebie (w roli zarówno HRBP, jak i menedżera) może doprowadzić do wypalenia zawodowego, a nawet depresji. Jednym z pytań, które często trafia do przepracowanych osób, jest „czego możesz robić mniej?”. Często za odpowiedzią na to pytanie stoi potrzeba nauczenia się odpuszczania i na nowo nadawania priorytetów.  

Powyższe przykłady stanowią różne formy wsparcia i rozwoju. Należy dobrze zastanowić się, która z form będzie najlepsza dla mnie lub dla mojego menedżera (jeśli np. pełnisz w organizacji rolę HR Business Partnera). Pamiętajmy jednak o tym, że wszystkie powyższe możliwości są mniej lub bardziej czasochłonne. A główny deficyt w pracy menedżera to nic innego jak czas. Można więc sięgnąć po kilka prostych wskazówek, gdzie większość z nich nie wymaga znacznej czasowej inwestycji. 

Siedem wskazówek dla menedżera, czyli jak zadbać o siebie, a tym samym o swój zespół

Pierwsze trzy wskazówki dotyczą hasła eat, move, sleep. Te trzy działania stanowią podstawę funkcjonowania i to od tego, jakiej jakości mamy sen, jak dbamy o swoje ciało oraz co jemy, zależeć będą nasza wydajność, energia i nastawienie. Dla przykładu: skoro mózg w 80% składa się z wody, jak będzie pracował, gdy nie będziemy dostarczać organizmowi wystarczającej ilości wody?

Podobnie ze snem: jak mamy być wydajni w pracy i wspierać w niej innych, jeśli dotyka nas problem wysypiania się? Nie od dziś przecież wiadomo, że niedobór snu wpływa na ograniczenie koncentracji, sprzyja rozwojowi cukrzycy, otyłości, depresji, stanom lękowym, a także zaburzeniom stanów emocjonalnych.

Wsparcie coacha i psychoterapeuty

Kolejne dwie rady odnoszą się do pracy w relacji indywidualnej z coachem lub psychoterapeutą. W zależności od tematu oraz od jego wagi warto zastanowić się, kto może wesprzeć mnie w moich problemach i/lub wyzwaniach. U profesjonalnego coacha z backgroundem psychologicznym zająć się można także tematami związanymi z emocjami, z radzeniem sobie z naciskiem i stresem, a nawet symptomami wypalenia zawodowego. Do psychoterapeuty udać się warto również z powyższymi tematami szczególnie wtedy, gdy dodatkowym objawem jest np. długotrwałe obniżenie nastroju, bezsenność, utrata sensu życia. Terapia jest jednak w swych założeniach procesem długoterminowym w przeciwieństwie do procesu coachingowego, który zwykle zamyka się w kilku, kilkunastu sesjach. 

Uważność managera

Uważność to kolejny punkt na drodze dbania o siebie. Jak dowodzą badania, regularne praktykowanie uważności wpływa na obniżenie stresu, efektywniejsze radzenie sobie z nim, jakość snu, koncentrację, regulacje emocji oraz akceptację i współczucie w stosunku do innych. Badania z 2012 r. prowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu Kalifornijskiego Santa Barbara dowiodły, że już nawet dwutygodniowy kurs uważności wpływa na poprawę funkcji poznawczych. Warto więc znaleźć chwilę w ciągu dnia na to, by się zatrzymać, skupić na własnym oddechu, na bieżącej chwili, na tym, co tu i teraz. Pomóc w tym mogą dostępne aplikacje na smartfony czy zegarki, które przypominają np. o minucie uważności.

Praca managera a relacje

Ostatni element, dotykający bezpośrednio życia zarówno zawodowego, jak i osobistego, to dbanie o ważne relacje. Jakość relacji, które budujemy i tworzymy, wpływa na jakość życia. Dlaczego? Według ustaleń duńskich naukowców z Kopenhaskiego Szpitala Uniwersyteckiego wynika, że samotność dwukrotnie zwiększa ryzyko przedwczesnej śmierci – powodem są choroby serca. Samotność rozumiana przez badaczy dotyczy braku właściwej więzi z ludźmi. Relacje wpływają nie tylko na zdrowie, lecz także na samopoczucie oraz na to, jak czujemy się w świecie.

Nawiązując do filozofii dialogu Martina Bubera, twierdził on, że „człowiek staje się osobą dopiero w relacji do Ty” 1 oraz „dopiero gdy indywiduum uzna drugiego w całej jego inności jak siebie, jako człowieka, i w ten sposób przedrze się ku drugiemu, wtedy – w tym bliskim i przemijającym spotkaniu przełamie ono swoją samotnośc”2. Innymi słowy, potrzebujemy drugiego do tego, by przełamać poczucie osamotnienia w świecie, osamotnienia w pracy, osamotnienia w roli menedżera. Budowanie i dbanie o ważne dla nas relacje zdaje się być tym, co niezbędne do zdrowego funkcjonowania, co w rzeczywistości biznesowej daje możliwość dbania także o swój zespół i cele, które są do zrealizowania.

Safety first – dbanie o siebie jako wyraz dbania o innych

Osoby, które podróżowały kiedykolwiek samolotem, przypomnieć sobie mogą instruktaż prowadzony każdorazowo przez załogę tuż przed startem. Jednym z elementów tego szkolenia jest pokazanie, co należy zrobić, gdy znad głów wypadną maseczki. W sytuacji, gdy leci się z dzieckiem, maseczkę należy nałożyć i tak najpierw sobie: „Jeśli ciśnienie w kabinie gwałtownie spadnie, maski tlenowe wypadną automatycznie. Pasażerowie podróżujący z dziećmi zakładają maskę najpierw sobie, a następnie dziecku”. Dlaczego rodzic/opiekun ma najpierw zadbać o siebie? Bo tylko wtedy będzie mógł zadbać o dziecko. Nie inaczej jest z menedżerami. Safety first. Zadbaj o siebie, a zadbasz o swój zespół, o wyniki, o biznes oraz o ważne dla ciebie wartości, które realizujesz w pracy i w życiu osobistym. 

Bibliografia

1. M. Buber, Ja i Ty. Wybór pism filozoficznych, Wydawnictwo „Pax”, Warszawa 1992, s. 31.
2. Idem, Problem człowieka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993, s. 126