Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

16 grudnia 2017

NR 1 (Listopad 2017)

Przepis na rotację
W jaki sposób zmiana kultury zmienia zasady gry

584

Rotacja pracowników to jedno z największych wyzwań stojących przed działami HR – generuje koszty, zakłóca pracę zespołów, opóźnia realizację projektów. Nie ma jednej przyczyny, dla której pracownik żegna się z organizacją, dlatego też nie ma jednego rozwiązania, które ograniczyłoby rotację. Firma Sente, działająca w wymagającym środowisku IT, postawiła na zmianę kultury i wdrożenie praktyk znanych z turkusowych organizacji. W efekcie firma ograniczyła wskaźnik odejść o połowę. 

Z artykułu dowiesz się

  • Jak ograniczyć rotację pracowników w branży IT poprzez zmianę kultury organizacyjnej?
  • Jak wykorzystać elementy zarządzania inspirowane turkusowymi organizacjami w swojej organizacji?
  • Jaka jest rola działu HR w procesie wdrażania nowej kultury organizacyjnej?

 

POLECAMY

Rotacja to jeden z tych czynników, który spędza sen z powiek niejednemu menedżerowi HR. Jak wiadomo, zbyt intensywna fluktuacja pracowników przyczynia się do wielu negatywnych w skutkach zjawisk. Oprócz strat finansowych ponoszonych przez firmę, zarówno w przypadku osób pracujących stosunkowo krótko (nakłady ponoszone na szkolenia i proces adaptacji), jak i tych, którzy odchodzą po kilku latach (ugruntowana wiedza i doświadczenie), rotacja ma także wpływ na nieco mniej oczywiste obszary. Jednym z nich jest atmosfera w zespole, który doświadczany częstymi zmianami nie ma szans na wypracowanie płynnej i satysfakcjonującej dla wszystkich kultury pracy. Innym aspektem jest zaangażowanie pracowników, które ma szansę w pełni rozwinąć się dopiero po opanowaniu codziennych zadań i nabraniu pewności w wykonywanych obowiązkach. Negatywnych skutków nadmiernej rotacji można zapewne wymienić jeszcze wiele. Zdecydowanie mniej wiadomo natomiast o efektywnych sposobach przeciwdziałania pejoratywnym konsekwencjom zbyt licznych odejść. Przed wyzwaniem obniżenia rotacji stanęła firma Sente, która podeszła do tematu w niebanalny sposób i obniżyła liczbę odejść pracowników o połowę.

 

Firma Sente Systemy Informatyczne istnieje od 2000 r. Od początku swojej działalności oferuje małym i średnim przedsiębiorstwom autorski system klasy ERP. Aktualnie firma zatrudnia 123 osoby w czterech oddziałach – Wrocław, Poznań, Rzeszów i Starachowice, z czego doskonałą większość w pierwszej lokalizacji, która stanowi centralę firmy.

Gros pracowników stanowią programiści (ponad 80 osób). To wśród tej grupy obserwowano od zawsze największy wskaźnik rotacji2. W lipcu 2016 r. wyniósł 36,78%. Średni wskaźnik rotacji dla firm IT we Wrocławiu wynosi 15%, a w skali kraju – 17%3.

Nieco ponad pół roku wcześniej w firmie zaczęto wdrażać rozwiązania mające na celu zmiany w zakresie kultury firmy i klimatu organizacyjnego. Jednym z pierwszych była adaptacja kultury współodpowiedzialności i ustalenie Kluczowych Rezultatów. W dalszej kolejności zaczęto praktykować elementy turkusowych organizacji oraz samoorganizacji. Wszystkie te czynniki przełożyły się na stopniowo malejący wskaźnik rotacji.

Stawiamy na współodpowiedzialność

Idea współodpowiedzialności zaczerpnięta została z książki Rogera Connorsa, Toma Smitha i Craiga Hickmana Zasada Oz. Początkowo warsztaty pokazujące, na czym polega zasada współodpowiedzialności, były przez nas przeprowadzane na własną rękę. Następnie zaprosiliśmy do współpracy warszawską firmę AllBridge, która zrealizowała dla nas, trwający kilka miesięcy, proces szkoleniowy i certyfikacyjny. Po jego zakończeniu wszystkie osoby, które zaczynały z nami współpracę, były wdrażane w koncepcję dzięki wewnętrznym szkoleniom i warsztatom, które zostały opracowane i są przeprowadzane przez zespół HR. Wprowadzenie do kultury współodpowiedzialności przebiega trzyetapowo. Rozpoczyna się od szkolenia, którego celem jest przedstawienie zarysu idei i poszczególnych etapów. Drugie spotkanie to warsztaty poświęcone informacjom zwrotnym. Kolejna faza to praca z całym zespołem nad celami biznesowymi, które można osiągać dzięki współodpowiedzialności.

 

 

Myśl wypracowana przez Connorsa, Smitha i Hickmana zakłada istnienie czterech kroków, które są niezbędne, by móc mówić o istnieniu w organizacji kultury współodpowiedzialności: Zobacz To, Przyjmij To, Rozwiąż To i Zrób To. Pierwszy z nich opiera się na wszechstronnej orientacji w tym, jaka jest sytuacja. Można to osiągnąć dzięki regularnemu proszeniu o informacje zwrotne i przyjmowaniu ich. Drugi z elementów zasadza się na przyznaniu i akceptacji tego, iż aktualny stan stanowi naszą odpowiedzialność – podejmując określone działania lub też nie, kształtujemy otaczającą nas rzeczywistość. Trzeci z kroków wiąże się z zadawaniem sobie pytania: „Co jeszcze mogę zrobić, co mogę zrobić lepiej?”. W pewnym sensie polega on na kwestionowaniu dotychczasowych, utartych sposobów działania, wymyślaniu kreatywnych metod radzenia sobie z pojawiającymi się wyzwaniami i problemami, a także podejmowaniu niezbędnego ryzyka. Ostatni krok – Zrób To – to nic innego, jak realizacja tego, do czego się zobowiązaliśmy, oraz monitorowanie swoich postępów za pomocą wiarygodnych danych po to, by nie uprawiać „sztuki dla sztuki”. Implementacja opisanego powyżej rozwiązania nie była łatwym przedsięwzięciem. Początkowo rozwiązania zaproponowane przez trenerów z AllBridge spotykały się z większym lub mniejszym oporem ze strony pracowników:

Obawiałem się, że to będzie modlenie się do jakiegoś sposobu współpracy i wymuszanie tego. Ja się bałem, że właściwie tego typu podejście – i tak to z mojej perspektywy wyglądało – to taka trochę na siłę próba pokazania, jak można w środku współpracować.

Piotr, architekt aplikacji biznesowych, w Sente od 5 lat

 

Kolejna zmiana, kolejny jakiś pomysł, który tak naprawdę nic do końca nie wnosi.

Wojciech, customer success manager, w Sente od 8 lat

 

Z czasem jednak zaczęli oni dostrzegać pozytywne efekty zmian i zmienili zdanie:

 

Spodobało mi się, że naprawdę w bardzo prosty sposób można tyle zrobić. Jak ludzie zobaczyli, że to zaczyna działać, wyzwalała się w nich energia. Angażowanie ludzi spowodowało, że zaczęli się otwierać. Na pewno też zmniejszyła się «szara strefa», czyli postawa to nie moje, to nie twoje. Nawet jak ktoś powie: a to twoja wina, to i tak wie, że OK, nawet jeśli ty zawaliłeś, to pomogę ci, zastanowię się razem z tobą, jak to naprawić. Czyli nie ma takich sytuacji, że po prostu wysłałem maila i cześć, koniec roboty. Dzięki temu, że nie ma szarych stref, można było zrobić więcej rzeczy.

Wojciech, customer success manager, w Sente od 8 lat

Kluczowe Rezultaty

Realizacja poszczególnych kroków ku współodpowiedzialności była ściśle związana z określeniem Kluczowych Rezultatów, które tworzono symultanicznie z całym procesem. Zarząd firmy postanowił zdefiniować trzy obszary, które stanowiłyby wspólny firmowy cel. Pomysł na „firmowe kierunkowskazy” został ponownie zainspirowany dzięki literaturze biznesowej – tym razem autorstwa Kennetha Blancharda. Dostawca z Wyboru i Rentowność – dwa z Kluczowych Rezultatów – zostały dookreślone przez zarząd firmy, który nakreślił zarówno sposób ich mierzenia, jak i docelową wartość. Pracodawca z Wyboru został stworzony w grupie pracowników, którzy wspólnie opracowali ankietę4 pozwalającą na regularne przyglądanie się temu, jak kształtuje się nasilenie tego wskaźnika i jaki poziom w zamierzeniu ma osiągnąć. Rentowność, jako najłatwiejszy do weryfikacji wynik, była podsumowywana co kwartał. Ogłaszanie wyników finansowych było też dla nas każdorazowo okazją do wspólnego świętowania – nagradzaliśmy w ten sposób nasz wspólny wysiłek do zrealizowania jednego z Kluczowych Rezultatów. Badanie Pracodawcy z Wyboru odbywało się w cyklach czteromiesięcznych, a Dostawcy z Wyboru, ze względu na największy poziom złożoności pomiaru – raz na koniec roku. W 2016 r. osiągnęliśmy dwa z trzech Kluczowych Rezultatów – Pracodawca z Wyboru i Rentowność. Wartość pierwszego ze wskaźników została przekroczona o 5,1% w stosunku do zakładanego poziomu, natomiast drugiego aż o 91,2%! Należy w tym miejscu zaznaczyć, że firmowe priorytety nie były „martwymi” miarami, które po jednokrotnym ustanowieniu były oglądane „z dołu” przez resztę pracowników. Każdy z zespołów co dwa lub trzy miesiące, przy współpracy z wybranym przez siebie moderatorem (osobą spoza zespołu), pracował nad nowymi pomysłami, które mogły pomóc w osiągnięciu Kluczowych Rezultatów zarówno w wymiarze mikro (czyli zespołowym), jak i makro (ogólnofirmowym). Spośród koncepcji, które powstały w ramach moderowanych spotkań, warto wymienić np. półkę rozwiązań (gotowe projekty, które można prezentować klientom) czy też prezentacje o zespołach wysyłane do klientów, z którymi na co dzień pracują. Nieco rzadziej (dwa razy do roku) organizowane były także prezentacje, podczas których zespoły mogły opowiedzieć o swoich sukcesach w realizacji kroków wspomagających osiągnięcie Kluczowych Rezultatów.

 

Według Daniela Urbana, prezesa zarządu Sente, praca zespołów nad Kluczowymi Rezultatami była jedną z pierwszych większych zmian w firmie, które były związane z kulturą organizacyjną:

Gdy już mieliśmy zdefiniowane i zakomunikowane Kluczowe Rezultaty, to konsultant powiedział, że należy organizować spotkania koncentrujące się na tym, jak je osiągnąć. Zaproponował, że pomoże nam zorganizować taki warsztat w gronie kierowników, że on go poprowadzi. I tym samym pokaże, jak należy je organizować w zespołach. Nowe podejście – współodpowiedzialność – powoduje, że to zespoły powinny samodzielnie wypracowywać sposób ich osiągania. W następstwie tego wszystkie zespoły w firmie przeprowadziły we własnym gronie takie warsztaty. To był pierwszy krok, kiedy to już nie zarząd, nie zespół menedżerski opracowywał plan działań, ale właśnie zespoły, mając zdefiniowane Kluczowe Rezultaty, nad tym pracowały. To było duże przesunięcie w kulturze firmy, że w takim większym stopniu zaangażowano pracowników. Partycypacyjność, ale też wolność, że w zespołach mogli sobie sami opracować swoją strategię i później ją realizować.

Daniel Urban, prezes zarządu Sente

Samozarządzające się zespoły i praktyki turkusowych organizacji

Wdrożenie kultury współodpowiedzialności, a co za tym idzie – zwiększenie poziomu współwłasności wśród pracowników, w naturalny sposób wiązało się z pójściem o krok dalej w zakresie samodzielności zespołów i podejmowanych ustaleń. Jednym z przejawów przekazania możliwości podejmowania ważnych, ogólnofirmowych decyzji było zaproszenie pracowników do wspólnego wyboru nowej siedziby biura. Pod koniec listopada 2016 r. każdy, kto chciał wziąć udział w dyskusji nad nowym miejscem pracy, mógł przyjść na spotkanie, które było temu poświęcone. Wszyscy mogliśmy również przedstawiać swoje propozycje lub przesyłać je do działu administracji, który koordynował naszą przeprowadzkę. W pierwszej naradzie uczestniczyło 18 osób. Spośród tej grupy zgłosili się kolejni ochotnicy, którzy w mniejszych zespołach odwiedzali miejsca wyłonione przez nas jako „warte przyjrzenia się”. Ostateczny wybór dokonał się na zasadzie głosowania spośród wąskiego grona wytypowanych lokalizacji. Kolejnym ważnym krokiem w zakresie oddania odpowiedzialności i decyzyjności był wybór sposobu zagospodarowania nadwyżki środków finansowych, która była efektem osiągnięcia (a właściwie przekroczenia) przez firmę Rentowności jako Kluczowego Rezultatu. Podobnie jak poprzednim razem, zorganizowane było spotkanie, w którym mogły uczestniczyć wszystkie chętne osoby. W trakcie kilku spotkań opracowaliśmy plan podziału funduszy, który obejmował: wyposażenie nowego biura, premie na zakończenie roku, noworoczną imprezę integracyjną oraz środki na ewentualne inwestycje, stanowiące także rodzaj zabezpieczenia finansowego. Możliwość wzięcia udziału w debatach spotkała się z bardzo przychylną reakcją pracowników:

 

Każdy z pracowników może czuć się ważny, może mieć świadomość, że jego osoba się liczy, że ma wpływ na całą firmę.

Mateusz, programista aplikacji biznesowych, w Sente od 1,5 roku

To, jak duży wpływ decyzyjny mamy na różne rzeczy, jest naprawdę niesamowite. I to jest chyba coś, co zdecydowanie nas wyróżnia.

Dorota, starszy programista aplikacji biznesowych, w Sente od 2 lat

 

Zapewne jedne z pojawiających się wątpliwości to te, które każą zapytać: „A co, jeśli decyzje podejmowane przez pracowników byłyby samolubne lub po prostu głupie?” oraz „Co zrobić w sytuacji, kiedy nie ma czego dzielić?”. Odpowiedź na oba przejawy sceptycyzmu jest ta sama: transparentność. Krokiem, który poprzedzał podzielenie się współdecydowaniem o kluczowych dla firmy kwestiach, było m.in. „zwrócenie” rentowności zespołom, czyli oddanie im pełnej kontroli nad wypracowywanymi zyskami:

 

Ludzie zrozumieli, że wynik finansowy to nie jest wynik finansowy zarządu, tylko wspólnie na to pracujemy.

Wojciech, customer success manager, w Sente od 8 lat

 

Każdy z zespołów mając przejrzystą informację dotyczącą uzyskiwanych przez siebie wyników i ponoszonych kosztów, mógł bardziej świadomie pracować nad poprawą efektywności. Pracownicy zyskali pełną orientację, która pozwoliła im przekonać się, że podejmowane przez nich działania i decyzje przekładają się na wynik finansowy, który z kolei ma swoje odzwierciedlenie w zwiększaniu się ich wynagrodzenia. Niektóre z zespołów zdecydowały się na dalej idące działania: wspólnie decydują o sposobie przyznawanych podwyżek lub mają pełną transparentność swoich wynagrodzeń. Przejrzystość finansowa nie dotyczy zresztą wyłącznie zespołów pracujących na rentowność firmy, ale jest obowiązkiem i przywilejem wszystkich osób w firmie: każdy z pracowników ma dostęp do arkusza pokazującego aktualną sytuację finansową firmy, budżety tzw. zespołów kosztowych są powszechnie znane, a wszystkie większe wydatki, jak np. zakup nowego auta firmowego, są podawane do publicznej wiadomości. Zakupy np. nowego sprzętu lub opłacanie udziału w kursach albo szkoleniach nie odbywają się za „pozwoleniem” kierownika, ale na zasadzie procesu doradczego – każdy, kto ma potrzebę nabycia nowego elementu wyposażenia stanowiska pracy bądź uczestnictwa w płatnym szkoleniu/konferencji/warsztacie, jest zobowiązany zapytać inne osoby w firmie, jakie jest ich zdanie na ten temat. Bez względu na otrzymane informacje zwrotne, ostateczna decyzja należy do osoby rozpoczynającej proces doradczy. Do tej pory nie mieliśmy ani jednego przypadku bezzasadnego wydawania środków finansowych. Pewnie z tej przyczyny, że nie są one postrzegane jako pieniądze „firmowe” (a więc niczyje), ale jako nasze wspólne.

Zespoły znają także swój wynik Pracodawcy z Wyboru. Ankieta, która bada ten wskaźnik, jest anonimowa, ale osoby wypełniające kwestionariusz proszone są o przypisanie się do zespołu. Dzięki temu zabiegowi każdy zespół wie, jak jeden z Kluczowych Rezultatów kształtuje się wśród jego najbliższych współpracowników.

Jeśli z jakiegoś powodu znajduje się on na niezadowalającym poziomie, taka informacja stanowi punkt wyjścia do wspólnej pracy nad zorientowaniem się,

Jakie mogą być przyczyny obniżonej satysfakcji z wykonywanej pracy. Zespoły same pracują nad wynikami – na zasadzie szczerych informacji zwrotnych wymieniają się spostrzeżeniami odnośnie do poszczególnych aspektów Pracodawcy z Wyboru i wypracowują sposoby poprawy odczuwanej jakości pracy.

Sprawowanie kontroli nad własnym budżetem i rentownością stanowiło jeden z kluczowych elementów pozwalających na powstanie pierwszych samozarządzających się zespołów5. Obecnie w Sente istnieją dwa zespoły, które funkcjonują bez roli menedżera. Jeden z nich liczy cztery osoby i współpracuje z jednym z naszych kluczowych klientów, drugi – pięcioosobowy jest tzw. zespołem serwisowym, który świadczy usługi dla kilkunastu klientów w mniejszym stopniu rozwijających oferowane przez nas oprogramowanie. Członkowie obu zespołów podzielili się rolami i zadaniami, które tradycyjnie przypisane są osobie kierownika – akceptują sobie nawzajem godziny pracy, decydują o urlopach, nowych rekrutacjach do zespołu, kierunkach pracy z klientem. Dzięki pracy w metodyce SCRUM każdy wybiera także ten rodzaj zadań, który podoba mu się najbardziej:

 

Dużo się pozmieniało, odkąd nie mamy kierownika. Każdy z nas musi się mocniej zaangażować i wszystkie role, które pełnił kiedyś Wojtek, rozłożyliśmy na każdego z nas. I ogólnie ja jestem zadowolona. Spełniam się w tym, co ja chcę robić: planuję, liczę, kalkuluję, sprawdzam, czyli to, co jest moją mocniejszą stroną.

Anna, programistka aplikacji biznesowych, w Sente od roku

 

Dowolność w zakresie wyboru zadań nie ogranicza się w Sente tylko i wyłącznie do tych, które są powiązane z zajmowanym stanowiskiem. Od początku 2017 r. działa u nas kilka grup, które pracują nad zagadnieniami ważnymi z punktu widzenia całej firmy.

Grupy robocze, czyli dla każdego coś dobrego

Doświadczenia w zakresie dwóch ważnych debat firmowych – dotyczących nowej siedziby firmy i podziału zysków – były ważnym krokiem milowym w umocnieniu współodpowiedzialności wśród pracowników Sente. Spowodowały także u nich rosnącą chęć angażowania się w inne ważne decyzje firmowe.

Utworzenie się pierwszej grupy roboczej, zajmującej się ogólnofirmową integracją, było efektem naturalnej potrzeby współdecydowania o tym, jaki kształt będą przybierać nasze spotkania poza godzinami pracy. Jedną z decyzji, która została podjęta w ramach debaty o rozdysponowaniu funduszy na koniec roku, była ta, aby zorganizować imprezę karnowałową. Przygotowanie przedsięwzięcia rozpoczęłyśmy w zespole HR zgodnie z dotychczasowym sposobem działania – zarysowałyśmy ogólny plan i w wersjach „do wyboru” poddałyśmy pod głosowanie pracownikom. Ku naszemu zaskoczeniu, taka forma (która dotychczas „działała”) spotkała się z dużym oporem. Otrzymałyśmy masę informacji zwrotnych o tym, że proces decyzyjny nie powinien być skupiony w tak wąskim gronie – w firmie było sporo osób, które chciały wziąć aktywny udział w planowaniu i przygotowywaniu wydarzenia. Zastosowany na początku tego akapitu zwrot „utworzenie się” w pełni oddaje genezę grupy roboczej ds. integracji – powstała ona jako oddolna inicjatywa pracowników wynikająca z ich potrzeby decyzyjności i wpływu na to, co się dzieje w ich miejscu pracy.

Druga grupa, podejmująca zagadnienia związane z rozwojem pracowników w firmie, skupia dzięwięć osób, które w ramach regularnych spotkań pracują nad najlepszymi sposobami promowania i realizowania działań rozwojowych. Efektami pracy grupy są m.in. przewodnik o rozwoju w firmie, zorganizowanie cyklu szkoleń w ramach klastra ITCorner, inicjatywa „Wakacje szkoleniowe z Sente”, które obejmowały głównie szkolenia „miękkie” – z obszarów komunikacji bez przemocy, pracy na mocnych stronach, ale też najnowszych trendów w zarządzaniu, jak idea turkusu czy holakracji oraz zintensyfikowanie działalności SenteLabów – wewnętrzny...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy