Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

31 stycznia 2019

NR 8 (Styczeń 2019)

Executive coaching w praktyce
Zmiana perspektywy patrzenia na siebie

0 160

Rola przywódcy wymaga wiedzy nie tylko o twardym zarządzaniu, lecz także o komunikacji, zespołowych rolach, funkcjonowaniu człowieka. Zewnętrzne oczekiwania, presja współpracowników i wewnętrzna ambicja – ta mieszanka wybucha często zawodowym wypaleniem, spadkiem energii albo wręcz agresywnym reagowaniem na otoczenie. Pełniąc przywódcze role, warto na spokojnie ocenić swoje kompetencje.

Z artykułu dowiesz się:

  • Jak skutecznie wybrać odpowiedniego coacha?
  • Jak może sprawnie przebiegać proces coachingu?
  • Jak efektywnie podsumować proces coachingu i ocenić poziom realizacji postawionych przed jego rozpoczęciem celów? 

 

Praca menadżera, szefa, kierownika, koordynatora jest pełna wyzwań. Mnogość zagadnień z jakimi mierzy się codziennie osoba na dyrektorskim stanowisku przyprawia niejednego o zawrót głowy. Nie dziwi więc, że pytania: „Na ile jestem dobrym szefem?” „Dlaczego ludzie odchodzą z mojego zespołu?” „Gdzie leży przyczyna niskich wyników?”, „Co mogę robić lepiej?” spędzają sen z powiek. Aby skutecznie iść do przodu i radzić sobie z narastającymi obowiązkami przywódcy, warto na chwilę zatrzymać się w tym zawodowym pędzie.

Jednym ze sposobów na wartościowe zatrzymanie jest proces executive coachingu, czyli coachingu adresowanego do kadry zarządzającej. Pracując z liderami, odkryłam, że najlepszym sposobem na wyłączenie karuzeli utartych schematów i przekonań jest zmiana perspektywy patrzenia na siebie. Takie przysłowiowe „wyjście z siebie i stanięcie obok” działa oczyszczająco i jest katalizatorem pozytywnych zmian. Coaching świetnie to umożliwia. 

Badania opisane w „The Manchester Review” pokazały, że coaching kadry menedżerskiej przełożył się na lepsze działanie firmy w obszarach:

  • produktywności (53%),
  • jakości (48%),
  • obsługi klienta (39%).

Odnotowano spadek rotacji personelu (32%) i liczby skarg (34%). Badania Metrix Global LLC pokazały też, że coaching nakierowany na rozwój umiejętności przywódczych przyniósł zwrot z inwestycji na poziomie 529%1.

EXECUTIVE COACHING, CZYLI CO KONKRETNIE?

Menedżerowie, z którymi pracuję, odbywają proces coachingu trwający średnio 10–12 sesji. Spotkania trwają godzinę i odbywają się początkowo co tydzień, następnie co dwa tygodnie, a nawet co miesiąc, zależnie od potrzeb, ustalonych celów i zadań do realizacji między sesjami. Warto zatem podkreślić, że profesjonalny coaching to nie jednorazowa „mowa motywacyjna”, a rozłożony w czasie proces trwający 2–3 miesięcy, a nawet do nawet roku. 

Co ważne, coachingowe podejście zakłada, że będący w procesie klient ma w sobie wszystkie zasoby potrzebne mu do realizacji swoich zamierzeń. Coach nie doradza, nie szuka rozwiązań, nie mówi, co dana osoba ma robić. Jest towarzyszem w rozwoju. Stwarza takie warunki i tak zarządza procesem, by osoba coachowana mogła sama odkrywać siebie na nowo i decydować o wprowadzanych w życie zmianach.

JAK WYBRAĆ DOBREGO COACHA?

Zanim zdecydujemy się na zatrudnienie coacha dla jednego z liderów naszej organizacji, trzeba odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

  • Co wiemy o coachingu?
  • Czy to na pewno najlepsza metoda rozwoju dla danej osoby?
  • Po co nam coaching? Jakie cele chcemy osiągnąć?
  • Kiedy chcemy zrealizować te cele? 
  • Jakie pieniądze możemy przeznaczyć na proces coachingu?
  • Jakiego coacha potrzebuje nasz lider?
  • Jakie konkretnie dany coach ma doświadczenia, z kim pracował i co klienci o nim mówią?
  • Jaką szkołę coachów ukończył i kiedy to było?
  • W jakim teraz podejściu pracuje, co jest dla niego ważne?
  • Czy ma akredytację?
  • W jakich organizacjach się zrzesza?
  • Czy i jak często korzysta z superwizji?
  • Kto jest jego superwizorem?
  • I po prostu – jakim dany coach jest człowiekiem?

Warto odpowiedzieć na te wszystkie pytania przed procesem, a nie w jego trakcie. Dzięki temu wiemy, czy mamy do czynienia z profesjonalistą, czy z osobą nazywającą się tylko modnie teraz brzmiącym słowem „coach". Poza tym, coaching sprawdzi się jeśli lider faktycznie potrzebuje się zatrzymać i wyznaczyć sobie nowe i ambitne cele, kiedy chce być bardziej skuteczny w swojejroli, gdy chce przyjrzeć się swoim zasobom, ale i ograniczeniom oraz znaleźć nowe sposoby działania.

Ważne

Cele i wskaźniki realizacji:

  • Jakie są cele na proces coachingu?
  • Jakie mają być konkretne efekty?
  • Po czym poznamy, że proces coachingu spełnił oczekiwania?
  • Kiedy uznamy, że osiągnęliśmy sukces?

Przykład 1

Jeden z liderów biorących udział w sesjach coachingu był świeżo po awansie na stanowisko dyrektorskie. Jego wyzwaniem, poza ułożeniem sobie pracy na nowo, była duża trudność z wystąpieniami publicznymi. Nowe stanowisko wiązało się z częstym prowadzeniem spotkań, a także z udzielaniem się w mediach. Mówienie do szerszego grona wiązało się u niego z ogromnym stresem. Miał kłopot zarówno z ułożeniem treści przemówień, jak i opanowaniem swoich emocji, kiedy występował przed ludźmi. Wspierające osoby z działu HR wiedziały, że temat jest dużo głębszy, że nie wystarczy nabycie suchej wiedzy związanej z przemówieniami. Bardzo wierzyły w potencjał tego lidera. Zaprosiły coacha do współpracy, mówiąc: „Dla nas ten lider to taki diament do oszlifowania. Jest bardzo bystry, ma w sobie wszystko, co trzeba do bycia skutecznym na nowym stanowisku. Jedyne, co spędza mu sen z powiek, to te wystąpienia… ten paraliżujący strach… Wiemy, że to nie o techniczne umiejętności chodzi, ale o poczucie własnej wartości”. 
Cele na proces dotyczyły zatem zarówno twardych efektów – czyli wdrożenie się w pełni w nowe obowiązki, jak i wzmocnienia autentycznej pewności siebie. Efekty miały być widoczne w jakości wystąpień publicznych, a także w odważnym zgłaszaniu nowych pomysłów czy w samodzielnym podejmowaniu niełatwych decyzji (szykowały się zwolnienia podległych kolegów). 

 

Po weryfikacji oraz wstępnych rozmowach i z coachem i z liderem, dla którego zamawiamy proces coachingu, dochodzi do spotkania trójstronnego, na którym obecny jest sponsor w osobie pracownika Działu HR i/lub przełożonego oraz coach i lider.

Wtedy też ustalane są wspólnie cele na proces coachingu. Najczęściej jest ich kilka i wynikają z siebie nawzajem. Podstawą efektywnego procesu rozwoju jest bowiem zaangażowanie lidera i jego zgoda na realizację tych celów. Na spotkaniu trójstronnym ważne więc aby ustalić:

Cele na proces coachingu ustalane są zatem wspólnie. Najczęściej jest ich kilka i wynikają z siebie nawzajem. Podstawą efektywnego procesu rozwoju jest zaangażowanie lidera, jego zgoda na realizację danych celów. 

Ważne

Zasady współpracy:

  • Jakie zasady są dla nas szczególnie ważne?
  • Co z zasadą poufności (podstawową w coachingu), czyli co, jak często i komu coach będzie raportował?
  • Czy proces coachingu będzie przeplatany sesjami mentoringowymi albo szkoleniami?
  • Co, jeśli lider zechce na sesjach pracować na tematach stricte osobistych? Czy jest na to zgoda?

Na jednym ze spotkań trójstronnych na pytanie, czy podczas sesji mogą być poruszane inne tematy niż biznesowe, pracownica działu HR ostro odpowiedziała, że absolutnie nie. Jednak wspólna rozmowa i dookreślenie, czym konkretnie są te „tematy osobiste”, pozwoliło złagodzić jej początkowo twarde stanowisko. Bardzo trudno jest oddzielać prywatne, wewnętrzne przemyślenia od tych związanych z byciem szefem. Jeden obszar zdecydowanie wpływa na drugi, przenika się. Często wzrost satysfakcji w życiu domowym pozytywnie wpływa na życie zawodowe.

Bardzo trudnym tematem, który bezpośrednio wpływa na poczucie bezpieczeństwa, jest sporządzanie raportów ze spotkań coachingowych. Najlepszą formą jest wypełnianie arkuszy ewaluacyjnych i tworzenie podsumowania po całym procesie coachingu. Zdarza się jednak, że sponsor chce wiedzieć, co dzieje się na każdej sesji. Wtedy, również jawnie i w porozumieniu z klientem, można zastosować poniższy arkusz:

Dopiero po nazwaniu celów na proces można rozmawiać o rozłożeniu sesji w czasie. Warto zakontraktować także możliwości przerwania procesu w dowolnym momencie. To ważne zarówno w budowaniu bezpieczeństwa („coach nie naciąga nas na niepotrzebne koszty”) i efektywności wspólnej pracy („działamy na cel, a nie na czas”). 

Ważne

CZAS TRWANIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE:

  • Kiedy proces może się rozpocząć i ile będzie trwać?
  • Jaka będzie częstotliwość sesji?
  • Gdzie będą się odbywać sesje (czy w siedzibie naszej organizacji, czy w wynajętej sali? Jeśli poza firmą, to kto odpowiada za rezerwację?) i w jakiej formie (osobiście, Skype, telefon)?
  • Co w przypadku odwołania sesji przez coacha, a co w sytuacji, kiedy sesję odwołuje nasz lider?

Przykład 2.

Jedna z menedżerek postawiła sobie wspólnie ze swoim szefem za cel przekroczyć o 10% plan sprzedaży, minimum dwa miesiące z rzędu w podległym regionie. Proces coachingu zaplanowany został na dziewięć miesięcy wspólnej pracy. Co ciekawe, po czterech miesiącach osiągnęła te wymierne efekty. Jednak inny jej cel dotyczył spadku rotacji w podległym zespole, a takie wyniki ocenia się po dużo dłuższym okresie. Z racji osiągnięcia najważniejszych efektów wcześniej niż założono, proces z 14 sesji skrócono do dziewięciu i bardziej rozłożono go w czasie, po intensywnych siedmiu spotkaniach, kolejne dwa odbywały się w dwumiesięcznych odstępach tak, by zaplanowane działania mogły się „zrealizować” między spotkaniami. 

JAK PRZEBIEGA SAM PROCES COACHINGU?

Praca z menedżerami ma swoją specyfikę. Na potrzeby coachingu menedżerskiego opracowałam „Model 4 perspektyw lidera”, który nakreślając etapy wspólnej coachingowej pracy, pozwala kompleksowo przyjrzeć się mocnym stronom i obszarom do zmiany. Zatrzymując się w proponowanych 4 perspektywach: JA, TY (czyli pracownik), MY (czyli zespół), ONI (czyli organizacja jako całość, jej klienci, partnerzy biznesowi), lider ma szansę wypracować nowe sposoby działania odnoszące się do jego relacji z zespołem, z konkretnym pracownikiem, a także z wpływającymi na organizację klientami. Coach zaprasza do zmierzenia się z tymi czterema punktami widzenia, ale to klient sam decyduje, czy i na ile je eksploruje. Z moich doświadczeń wynika, że każda perspektywa wnosi coś nowego, ubogaca, zmienia dotychczasowe myślenie o sobie i otoczeniu.

Perspektywa JA 

Samoświadomość lidera jest siłą w zarządzaniu. Szef, który dobrze zna siebie, jest spokojniejszy i szybciej podejmuje trafne decyzje. Warto więc zatrzymując się w przywódczej gonitwie, skierować uwagę najpierw do środka, do siebie. Odłożyć na chwilę płynące z otoczenia głosy, rady i narzucane sposoby działania, ale posłuchać, co mówi intuicja, jakie odzywają się potrzeby, które wartości wołają o realizację. To etap, od którego zaczynam z liderami proces coachingu, bo to pierwszy stopień do skutecznego przywództwa. 

Tu padają pytania: Kim jesteś? Jak definiujesz swoje JA? Za czym tęsknisz? Jakie działania oceniasz za sensowne? Co w pracy lidera szczególnie lubisz? Czego chcesz najbardziej? Co możesz sobie odpuścić?  

Tutaj jest miejsce na weryfikację, wzmocnienie albo odkrycie swojej misji. Na tym etapie pojawiają się ćwiczenia ułatwiające przyjrzenie się mocnym stronom i wartościom. Tu sprawdzają się wszelkie narzędzia pomagające w identyfikacji ograniczających przekonań. Wszystko, zgodnie z coachingowym podejściem, odbywa się w podążaniu za klientem i jego potrzebami. 

Na tym etapie też jest przestrzeń na interpretację testów psychometrycznych. Stosując narzędzie typu „Test kompetencji D3™” albo „Kwestionariusz iP121 – Profilowanie Osobowości Zawodowej”, ułatwiam swoim klientom zrozumienie samych siebie, nazwanie kluczowych kompetencji stanowiących o wyjątkowości w pełnionej zawodowej roli. Zobaczenie „czarno na białym”, jakie cechy są wyróżniające na tle innych osób, a ujawnienie jakich wymaga wysiłku – działa uwalniająco i motywująco.

Perspektywa TY

Na tym etapie liderzy przyglądają się swoim relacjom z poszczególnymi pracownikami. Reflektują się nad swoimi kompetencjami komunikacyjnymi, nad asertywnością, delegowaniem i docen...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy