ROI w strategii działań szkoleniowo-rozwojowych. Case study Fujitsu GDC

Kultura zjada strategię na śniadanie, a ROI na deser...

Na początek zauważmy, że nie jest to pytanie o to, czy mierzymy, tylko jak to robimy. Zakładamy, że realizujemy pewną strategię rozwoju w naszej firmie, a nie działamy ad hoc, oraz że mamy dodefiniowane kompetencje, na rozwój których stawiamy. W związku z tym pojawiają się kolejne pytania:

• Po co w ogóle mierzyć skuteczność działań szkoleniowo-rozwojowych, w jakim nadrzędnym celu to robić i jaki jest dalej kierunek analizy pozyskanych danych?
• Jak zmierzyć „niemierzalne”, rozłożone w czasie efekty, na które wiemy, że składa się nie tylko proces rozwojowy?
• Zawsze, wszędzie, wszystko mamy mierzyć? Co nam mówi ROI, a czego nam ROI nie mówi? 
   

Motywacja jest tym, co pozwala Ci zacząć, a konsekwencja jest tym, dzięki czemu kontynuujesz 

Niełatwo jest bowiem zmierzyć rzeczy niemierzalne – po czym zatem poznać, że mówimy o dokonanych przez ludzi zmianach w postawie, jak je opomiarować, jakie przyjąć kryteria np. lepszej współpracy w zespole, przeprowadzania efektywnych prezentacji? Że nie jest to łatwe zadanie, świadczy fakt, że 1 na 10 firm aktywnie wylicza ROI programów rozwojowych.
Jak w kontekście wyzwań, których doświadczamy w dzisiejszym świecie, takich jak transformacje działów, potrzeby szybkiego wypełnienia luk kompetencyjnych, duże obciążenie pracą i wreszcie w świetle wypalenia zawodowego, braku poczucia sensu tego, po co i dlaczego pracujemy, w czasach „Quiet Quitting” i „Great Resignation” – wyznaczyć priorytet i pozostać konsekwentnym, aby skutecznie uchwycić różnice „przed” realizacją projektu rozwojowego i „w wyniku” jego realizacji? Zwłaszcza że na stan „po” wpływa tak wiele innych zmiennych, sytuacja procesu szkoleniowego/rozwojowego nie dzieje się bowiem w oderwaniu od kontekstu biznesowego. Idąc dalej – jak skomunikować z sukcesem i systemowo te zmiany w organizacji, jak zaprzęgnąć do tego zarówno biznes, jak i pracownika?

Podejście, znaczenie uczenia się i rozwoju pracowników – kilka słów o działaniach rozwojowo-szkoleniowych w Fujitsu GDC

Fujitsu jest firmą z sektora IT wywodzącą się z Japonii, liczącą 124 tys. pracowników w ponad 50 krajach. W Polsce skupia 3 tys. pracowników, w Global Delivery Centre realizujących specjalizacje w obszarach: Hybrid IT, Research & Development, Business Applications Services, Enterprise Cyber Security, Service Integration. Na potrzeby tego artykułu skupiam się na wyjaśnieniu działań L&D w GDC, które zarówno wynikają z globalnych standardów podejścia do rozwoju, jak i są podyktowane potrzebami lokalnymi biznesu.
Mówiąc o działaniach szkoleniowo-rozwojowych, mówimy też o kulturze uczenia się w organizacji, a ta – jak wiemy – występuje w formie deklaratywnej i tej doświadczanej. ChatGPT zapytany o definicję, podpowiada nam, że kultura uczenia się to „zestaw wartości, przekonań, norm i praktyk, które promują ciągłe doskonalenie się, rozwój i zdobywanie nowej wiedzy przez wszystkich pracowników. Jest to atmosfera, w której zarówno jednostki, jak i całe zespoły są zachęcane do poszukiwania nowych rozwiązań, eksperymentowania, dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz uczenia się na błędach. Kultura uczenia się w organizacji sprzyja innowacji, adaptacji do zmian oraz osiąganiu doskonałości w wykonywanych zadaniach”. Sięgnijmy zatem do jednej z trzech wartości Fujitsu, którą jest aspiration, czyli aspiracje, rozumiane jako:

• stawianie ambitnych celów i działanie zwinne,
• uszanowanie dla różnorodności i kreowanie oryginalnych pomysłów,
• zachowanie ciekawości i uczenie się z porażek i doświadczeń (tzw. nimble learning).
   

Misją Fujitsu jest „make the world more sustainable by building trust in society through innovation” (uczynić świat bardziej zrównoważonym w rozwoju poprzez zbudowanie zaufania w społeczeństwie dzięki innowacjom) – tak więc zaprzęgnięcie wspomnianej wyżej wartości jest kluczem, a drzwiami jest nieustanne, szeroko rozumiane i wielopoziomowe uczenie się: pracowników, menedżerów, organizacji. Przejdźmy zatem do szczegółów powiązanych z szerszym kontekstem wyjaśnionym wyżej.
Z perspektywy jednostki stawiamy na proces uczenia się, począwszy od etapu onboardingu, przez stawianie celów, rozmowy rozwojowe z menedżerem, przygotowanie i realizowanie indywidualnego planu rozwoju, udzielanie i przyjmowanie feedbacku, edukację formalną (szkolenia) i nieformalną (od innych oraz tzw. on-the-job). 

Kompetencje miękkie to nowe twarde, dlatego zyskały miano tzw. power skills 

Żyjemy w czasach rewolucji przemysłowej 5.0, która w odróżnieniu od 4.0 jest bardziej „proludzka”. Podczas gdy przemysł 4.0 opierał się w głównej mierze na digitalizacji, przemysł 5.0 poszukuje rozwiązań umożliwiających harmonijne i synergiczne połączenie pracy ludzi i technologii, zmieniając perspektywę z tego, co człowiek może zrobić z technologią, na to, co technologia może zrobić dla człowieka – jego rozwoju, pracy i działalności. Z tego powodu jeszcze kilka lat temu w tzw. cenie były kompetencje twarde, natomiast dziś to, co stanowi o różnicy, to tzw. power skills. 
Termin ten nazwał w 2019 r. Josh Bersin, który zakładał, że kompetencje twarde to są nowe kompetencje miękkie (podlegają ciągłym zmianom, są stale zastępowane i są stosunkowo łatwe do nauczenia), natomiast kompetencje miękkie stały się twarde, ponieważ nie są proste do ukształtowania, wymagają pracy poprzez czas. Właśnie dlatego zyskały one rangę umiejętności sukcesu – tzw. power skills. Wśród nich znajdziemy m.in. umiejętności takie jak: komunikacja, spójność, elastyczność, ciekawość, optymizm, wewnętrzna motywacja, zarządzanie sobą, uważność, krytyczne myślenie, odpowiedzialność, fokus i wiele innych. Nie osiągniemy rezultatów w postaci innowacji, wzrostu, zwinności, zmiany bez zaprzęgnięcia power skills takich jak życzliwość, szczodrość, zaufanie czy praca w zespole. 

W jaki sposób łączymy działania szkoleniowo-rozwojowe z celami biznesowymi Fujitsu

Myśląc o łączeniu potrzeb rozwojowych na poziomie pracownika i organizacji, z pomocą może nam przyjść metafora „do tańca trzeba dwojga”: zarówno organizacja może zaprosić pracownika do rozwoju kompetencji, jak i pracownik może wyjść z inicjatywą i wskazać na obszary rozwojowe. To, co połączy obie te perspektywy, to uwspólnienie potrzeb obu stron oraz postawa partnerska. 
Właśnie z takim podejściem projektujemy w Fujitsu GDC działania L&D, łącząc je z celami biznesowymi. Kiedy już wiemy, gdzie chcemy być jako organizacja, w jakich obszarach odnosić długotrwałe przewagi konkurencyjne, jakie wartości dostarczać naszym klientom, wtedy jesteśmy w stanie zaproponować, jakimi narzędziami, z pomocą jakich technologii, procesów zarządzanych przez jakich ludzi i o jakich profilach jesteśmy w stanie to osiągnąć. 
Równocześnie na poziomie rozmów 1-2-1 pracownika z przełożonym mamy też wiedzę, w jakich obszarach pracownik chce dalej rozwijać swoją ścieżkę kariery i na tej bazie jesteśmy w stanie to uwspólnić. Niektórzy pracownicy potrzebują z kolei inspiracji w postaci potencjalnych scenariuszy rozwoju i wtedy właśnie dzięki wcześniejszemu nakreśleniu strategii rozwoju firmy jesteśmy w stanie to razem zaprojektować. 
Aby móc określić, jakie kompetencje i w jakim stopniu już znajdują się w naszym portfolio, budujemy świadomość konieczności regularnego auto-audytu własnych kompetencji przez pracowników poprzez ich mapowanie i rewizję w systemie zarządzania kompetencjami i umiejętnościami. Nie jest to łatwe, ponieważ nawyk odświeżania swojego kompetencyjnego profilu wymaga samodyscypliny i przeznaczonego na to czasu, w związku z czym nie od razu odnieśliśmy sukces w egzekwowalności tej aktywności.
Wspomniane już indywidualne plany rozwoju pracowników pozwalają nam także określić, jak możemy podejść do ich realizacji z punktu widzenia formalnej edukacji w sposób systemowy i zagarniający zainteresowanych odbiorców. Na tej podstawie budujemy akademie rozwojowe w kluczowych kompetencjach, których nadrzędnym celem jest upskilling oraz reskilling w celu zbudowania umiejętności dla naszych klientów. Akademie prowadzimy, angażując wszystkie trzy strony zainteresowane, czyli pracownika – jako głównego drivera własnego rozwoju, wspierającego menedżera oraz dział HR.
Co ważne, edukujemy naszych pracowników, by budowali swoje plany rozwojowe w oparciu na zasadzie 70/20/10, tak aby móc uczyć się poprzez doświadczenie, np. rotując w projektach, mentoring, shadowing i wiele innych. Co równie istotne, to tak jak żywa jest koncepcja life-long learning, to również pamiętanie, że nie ma czegoś takiego jak jednorazowy „akt szkoleniowy”, lecz zrozumienie wiedzy odbywa się poprzez czas, w związku z czym budujemy świadomość tzw. follow-upów czy też sesji teach-back po to, aby po szkoleniu móc przetransformować nabyte informacje w wiedzę do zastosowania, aby wykształcić ją w umiejętność i przejść dalej do mistrzostwa w jej stosowaniu. Dostarczane szkolenia staramy się uzupełniać kontynuacją wsparcia po szkoleniach poprzez monitorowanie postępów, regularne sesje coachingowe i feedback. 

Uważność kluczem do mierzenia efektywności działań rozwojowych – od czego zaczynamy, jakie cele sobie stawiamy oraz w jaki sposób je mierzymy? 

Jak już wcześniej wspominałam, wychodzimy rzeczywiście od celów, jakie ma osiągać biznes, co jest podejściem wymagającym zagarnięcia zarówno globalnej wizji organizacji, jak i jej lokalnego przełożenia na pożądane rezultaty. Reasumując, kluczowe jest zdefiniowanie celu projektu, który dalej w konsekwencji pozwoli uściślić różnice, jakie będziemy śledzić w świecie podczas drogi z punktu A do punktu B w naszych systemowych działaniach przy współpracy biznesu, pracownika i działu HR. Stawiamy na edukację w zakresie świadomości przeniesienia efektów rozwojowych, które odroczone w czasie rzutują na rezultaty właśnie w perspektywie czasowej. Dlatego istotne jest bycie uważnym na to, w jakich obszarach robimy szybkie postępy, jak sprawniej się komunikujemy, jak bardziej efektywnie negocjujemy, jak skuteczniej pracujemy w zespole itp. Praca właśnie poprzez sesje follow-up na linii menedżer – pracownik, trener – pracownik, mentor – mentee pozwala na śledzenie tych rezultatów.

ROI w działaniach szkoleniowo-rozwojowych – dobre praktyki stosowane w Fujitsu

Wyszłabym tutaj od precyzyjnego zdefiniowania celów szkoleniowo-rozwojowych, które są skorelowane do celów strategicznych organizacji – to jest taka nasza wewnętrzna „mantra”, od której zaczynamy i na której kończymy projektowanie działań, współdziałając z biznesem. Pytania takie jak „kim chcemy się stać?” w wyniku danych działań oraz „jakie dokładnie różnice w świecie chcemy zobaczyć?” pomagają podjąć najlepsze decyzje.
Kolejną dobrą taktyką jest rzeczywiste, możliwie jak najdokładniejsze uchwycenie stanu „na teraz” po to, aby móc porównać stan po podjętych działaniach i sukcesywnie – po follow-upach. Równolegle potrzebujemy zdecydować, jakimi wskaźnikami opomiarujemy rezultaty po to, aby rozumieć, jakie dokładne dane, czyli jakie różnice w świecie, chcemy zaobserwować. Wraz z precyzyjnym określeniem stanu wyjściowego warto od razu zebrać wszystkie koszty inwestycji, aby włączyć je do naszej analizy od samego początku (np. koszty szkolenia, czas pracowników itp.). W przypadku rozłożonego w czasie procesu szkoleniowego dobrze jest ustalić od razu momenty, kiedy będziemy robić stopklatkę, aby sprawdzić, jak do tej pory wprowadziliśmy wiedzę w życie i z jakimi mierzalnymi i niemierzalnymi jeszcze sukcesami. Tutaj warto zawczasu umówić się na śledzenie postępów również w dłuższej perspektywie czasowej, ponieważ wiedza procentuje poprzez czas. Co pomaga pozostać konsekwentnym w śledzeniu różnic, to regularne raportowanie wyników do naszych interesariuszy. Zmiana w postawie uczestników szkolenia generuje najwięcej (jeśli nie wszystkie) zmian, ponieważ rzutuje na zmianę zachowania, a jak wiemy, zmiana w postawie wymaga i czasu, i odpowiednio ugruntowanej kultury organizacji.

Holistyczne mierzenie efektywności na przykładzie projektu Fujitsu Distinguished Engineers

Poniżej znajdziecie esencję projektu, w którym zdecydowaliśmy się na holistyczne mierzenie efektywności działań szkoleniowo-rozwojowych, abyście śledząc nasze podejście, mogli autonomicznie podjąć własne, zindywidualizowane do potrzeb Waszej organizacji czy projektów działania.
Projektem, jaki opiszę, jest program szkoleniowo-rozwojowy z zakresu efektywnych umiejętności prezentacji dla grupy wybitnych inżynierów w Fujitsu. Abyście zrozumieli specyfikę odbiorców działań, wyjaśnię, kim jest wszechstronny inżynier:

1. Ma ogólną wiedzę techniczną oraz specjalistyczną w danym obszarze technologii na bardzo wysokim poziomie: architekt, developer, menedżer, bez różnicy, na jakim stanowisku.
2. Ma na swoim koncie rozpoznawalne i uznane osiągnięcia w świecie.
3. Skutecznie i w sposób zrozumiały potrafi zakomunikować zaprojektowane rozwiązania, opracowane technologie czy idee.
4. Jest zorientowany na sukces dla świata, społeczności czy klienta wewnętrznego/zewnętrznego, w związku z czym inicjuje działania, które dają zamierzone rezultaty, są one dla organizacji widoczne i uznane, i taka osoba chętnie dzieli się swoimi osiągnięciami na wszelkich – wewnętrznych i zewnętrznych – forach; nie trzeba jej do tego namawiać. 
    

Powyższe punkty składają się na to, że naturalnie jest ambasadorem marki Fujitsu i buduje poprzez to swoją markę osobistą wybitnego i wszechstronnego TOP Inżyniera IT.
Wszystko to łączy komunikacja, ponieważ nawet jeśli mam bardzo wysokie kompetencje eksperckie, to co zrobić ze sobą, żeby połączyć ludzi z ideą, którą przedstawiam w świecie?
Mówimy o skali niecałego 1% populacji pracowników Fujitsu na świecie jako reprezentacji społeczności Fujitsu Distinguished Engineers.
Wierzyliśmy i wiemy do dziś, że siłę napędową i przewagę konkurencyjną stanowią wysoko wykwalifikowani i wyposażeni we wszechstronną wiedzę eksperci-inżynierowie. Stąd właśnie postawiliśmy na rozwój wszechstronności kompetencji inżynierskich – rozwoju od dobrego do topowego wewnątrz organizacji:

• kompetencji społecznych (tj. jak radzić sobie z innymi), 
• kompetencji osobistych (tj. jak radzić sobie ze sobą).
   

Właśnie z tych powodów uznaliśmy, że taką metakompetencją do sukcesu inżynierów na większą skalę, projektu w Polsce, będzie rozwinięcie umiejętności komunikacyjnych. 

Sposób mierzenia efektywności

Podejmując te działania, naszym nadrzędnym celem było, aby inżynierowie stali się jeszcze bardziej skuteczni w komunikacji i prezentacji swoich rozwiązań, bo właśnie ten kumulujący wiele aspektów umiejętności zestaw postaw i wiedzy przełoży się na ich wielopoziomową efektywność. Aby zmierzyć stan wyjściowy, poprosiliśmy naszych uczestników o nagranie własnego wystąpienia, które potem dokładnie przeanalizowali z trenerem, określając swoje umiejętności na skali. Ponieważ szkolenia w małych grupach (do 4 osób) rozłożyliśmy w czasie po jednym spotkaniu w miesiącu, dodatkowo uczestnicy pozostawali w kontakcie indywidualnym z trenerem między modułami, co umożliwiło im doraźne konsultacje na gorąco w tematach dla nich biznesowo kluczowych. 

Stan docelowy opisaliśmy jako:

• Inżynierowie posiadają rozwinięte kompetencje komunikacyjne, posiadają i stosują poszerzoną wiedzę o tym, jak prezentować swoją ideę współpracownikom, w sposób, który silnie łączy wokół niej ludzi i długofalowo motywuje.
• Posługują się wysokimi umiejętnościami komunikacyjnymi, które ułatwiają przekazywanie wiedzy oraz utrzymywanie dobrych relacji z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi organizacji.
• Posiadają postawę większej otwartości na nowe informacje, ciągłego uczenia się.
• Weryfikują własne założenia, uwzględniając tzw. tendencyjność wiedzy w prezentacjach, mają świadomość motywów i wartości swoich odbiorców.
• Tworzą jasne, zwięzłe i przekonujące komunikaty.
• Posiadają umiejętność komunikowania „celu dobrego wpływu” swojej firmy w sposób, który inspiruje i rezonuje z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi.
• Wiedzą, jak pociągnąć ludzi za sobą, budować zaufanie do siebie i kreować dobre relacje.
• Ich prezentacje są na najwyższym poziomie, potrafią zainspirować swoich odbiorców i przekazać im skomplikowaną wiedzę w prosty sposób.
• Omijają opór u odbiorcy, świetnie radzą sobie nawet z najbardziej sceptyczną publicznością.
• Prezentują tak, że ograniczają zbędne pytania, skupiają uwagę słuchaczy na przekazie głównym.
   

Korzyści, jakie zdefiniowaliśmy dla Fujitsu:

• Inżynierowie ukierunkowani na stawanie się jeszcze bardziej widocznymi ambasadorami swojej marki.
• Inżynierowie o bardzo wysokich kompetencjach prezentacyjnych, potrafiący sprzedać ideę, zainspirować odbiorców, przekazać skomplikowaną wiedzę w prosty sposób.
• Inżynierowie, menedżerowie realizują lepsze wyniki i lepiej spełniają kryteria doskonałości w swoich prezentacjach, ale także w każdorazowym reprezentowaniu firmy, stają się jej marką.
• Jeszcze większy prestiż i widoczność marki tworzona poprzez inspirujące, klarowne i zrozumiałe prezentacje.
• Większe zaangażowanie prezentujących w tworzenie treści dostępnych dla publiczności.
• Skuteczne prezentowanie swojej firmy, skuteczniejsza sprzedaż i zwiększenie zysków organizacji.
   

Mierniki

Mierniki, które chcieliśmy podnieść, to rozwój umiejętności efektywnej prezentacji, co miało wpłynąć bezpośrednio na wzrost efektywności prowadzonych przez inżynierów działań w biznesie. Ponieważ profil ich jest różny – od lidera do eksperta – każdy z nich przyjął w trakcie swój indywidualny wskaźnik, który w tym konkretnym przypadku miał największe przełożenie na skuteczność prowadzonych działań, np.: 

• prowadzenie prezentacji biznesowych,
• komunikowanie się z zespołem developmentowym,
• większy upselling i crosselling rozwiązań IT.
   

Zmiany, jakie zaobserwowaliśmy:

• Wzrosły odwaga i pewność w prezentowaniu swoich pomysłów.
• Polepszył się sposób komunikacji poprzez zastosowanie struktury, celowości i założeń wypowiedzi.
• Przełożenie na biznes w postaci wychodzenia poza schemat dla nowych rozwiązań, normowania.
• Wykorzystywanie okazji cross-selling i up-selling rozwiązań, również większa aktywność na forach i szerzenie idei w branży.
• Proaktywna postawa objawiająca się większą sprawczością, brak postawy zachowawczej, komunikowanie swoich celów zawodowych.
• Większa skuteczność w działaniu w postaci lepszego performancu i wprowadzanych usprawnień, developmentu produktów i usług oraz biznesu.
   

Rezultaty wypracowane przez uczestników szkolenia:

• Inżynier tworzy jasne, zwięzłe i przekonujące komunikaty.
• Inżynier omija opór u odbiorcy, świetnie radzi sobie nawet z najbardziej sceptyczną publicznością.
• Prezentuje tak, że ogranicza zbędne pytania, skupia uwagę słuchaczy na przekazie głównym.
• Prezentacje są na najwyższym poziomie, inżynier potrafi zainspirować swoich odbiorców i przekazać im skomplikowaną wiedzę w prosty sposób. 
• Potrafi z biegłością używać podstawowych struktur lingwistycznych z zakresu „komunikacji wpływu”. 
• Weryfikuje własne założenia, uwzględniając tzw. tendencyjność wiedzy w prezentacjach, ma świadomość motywów i wartości swoich odbiorców. 
• Wie, w jaki sposób „pociągnąć ludzi za soba", budować zaufanie do siebie i efektywniej kreować dobre relacje.
   

Ponadto uczestnicy w ankietach podzielili się efektami, jakie zaobserwowali, m.in. w obszarach:

• szybszego podejmowania dobrych decyzji,
• osiągania pożądanych rezultatów w krótszym czasie, 
• efektywniejszego realizowania projektów.
   

Konkretnie – wnioski: 

• Fujitsu Distinguished Engineers to grupa wysoko wyspecjalizowanych ekspertów, często z wieloletnim doświadczeniem w organizacji oraz branży IT.
• Przejawiali oni wysokie kompetencje komunikacji eksperckiej i niskie kompetencje komunikacji wpływu.
• Na początku procesu szkoleniowego przejawiali postawę mniejszej pewności w prezentowaniu oraz wycofania. Po skończonym procesie zdecydowanie wzrósł poziom odwagi, pewności w przedstawianiu rozwiązań, jak również większej swobody i interakcji z odbiorcami. 
• Sposób komunikacji, tj. wzorce lingwistyczne oraz strategie językowe, podczas pierwszych spotkań przejawiał się:
  • chaosem informacyjnym,
  • brakiem struktury wypowiedzi oraz prezentacji,
  • komunikacją po stronie nadawcy, a nie odbiorcy,
  • tendencyjnością wiedzy – brakiem odpowiedniej liczby szczegółów,
  • iluzją jasności werbalnej – nadmierną ilością informacji oraz szczegółów,
  • komunikacją informacyjną,
  • brakiem dopasowania komunikatów do wartości ważnych dla odbiorców.
• Sposób komunikacji, tj. wzorce lingwistyczne oraz strategie językowe, po zakończeniu warsztatów przejawia się:
  • ustrukturyzowanym schematem informacyjnym,
  • jasną strukturą wypowiedzi oraz prezentacji,
  • precyzyjnie dopasowaną komunikacją po stronie odbiorcy,
  • wypowiedzią, która jest precyzyjnie skalibrowana: nie jest przeładowana szczegółami oraz informacjami,
  • komunikacją motywującą odbiorcę długofalowo,
  • dopasowaniem komunikatów do wartości ważnych dla odbiorców.
     

Daj czas czasowi – cierpliwości!

Jak zauważacie, w tym projekcie podeszliśmy do zbadania ROI pod kątem wpływu, jaki uczestnicy programu osiągają na przestrzeni czasu na prowadzone operacje biznesowe z klientami, które klamruje Power Skill – komunikacja. 

Więcej o impact study przeczytasz tu: 

Mierzenie ROI, jako piątego elementu ewaluacji szkoleń, zostało wprowadzone przez Jacka Philipsa jako uzupełnienie modelu Kirkpatricka, o którym przeczytasz tu: 

Podsumowując, co warto:

• Stosować podejście miękkie i twarde razem – od ankiet do analizy danych.
• Stale przypominać, na jakie rezultaty pracujemy w projekcie, bo ostatecznie w biznesie to ludzie mają zwiększać zyski.
• Śledzić różnice w świecie zewnętrznym poprzez zmiany, jakie wprowadzamy w naszym systemie wewnętrznym: wartości, założeń.