Wiele firm myśli, że jeżeli ma sprawiedliwe zasady, płaci na wszystkich szczeblach organizacji podobnie kobietom i mężczyznom, to w zasadzie to załatwia temat luki płacowej. To mit związany z ustawą i często rodzący frustrację, kiedy pierwszy raz policzymy lukę, a wynik wynosi kilkanaście procent, a czasami nawet ponad 30%. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ najczęstszą przyczyną luki płacowej jest brak różnorodności na poszczególnych poziomach organizacji. Zwykle w firmach, gdzie luka jest duża i na niekorzyść kobiet, na stanowiskach menedżerskich jest dużo więcej mężczyzn, często z dużymi pensjami. Luka, którą liczymy w zgodzie z dyrektywą, jest to tzw. luka niekorygowana, a więc jest to średnia zarobków mężczyzn od samej góry organizacji do samego dołu, porównana ze średnią dla kobiet. Luka korygowana liczona jest po poziomach, podobnych stanowiskach, i ona wychodzi niezła, jeżeli dbamy w firmie o spójność wynagradzania. Ten element jest też ważny, ale niestety zwykle nie wystarczy, żeby mieć lukę na poziomie wymaganych 5%. Ten fakt oznacza, że raczej większość firm musi przygotować się na tłumaczenie z luki płacowej (średnia w 2023 r. według Eurostatu dla firm z sektora prywatnego wynosiła 14%). No właśnie, ale narzędzie do leczenia tego stanu rzeczy przynosi nam też nowe i wcale nie mniejsze wyzwania. Bo luka luką, ale jeżeli w procesie rekrutacji firmy zaczną publikować widełki płacowe w ogłoszeniach, a pracownicy zobaczą, że to się rozmija z poziomem ich wynagrodzenia, to jako organizacja musimy być na to gotowi komunikacyjnie, ale też mieć w swojej koncepcji wynagradzania logikę i porządek. Kolejny aspekt – pracownik może zapytać się o średnie wynagrodzenia na porównywalnym stanowisku. A czy my wiemy, jakie to są porównywalne stanowiska? Czy mamy tzw. grading (kategorie zaszeregowania)? Czy mamy siatkę płac, czyli czy mamy tak naprawdę przemyślaną strategię wynagradzania, jak chcemy płacić względem rynku? Czy mamy przygotowanych menedżerów do takich rozmów? Tak, to są równie duże wyzwania, jak walka z samą luką płacową.
Jak się za to zabrać? Po pierwsze, odpowiedz sobie na pytania:
- Czy masz zdefiniowane i opisane profile stanowisk (role/stanowiska)?
- Czy masz stanowiska pogrupowane/kategorie zaszeregowania (tzw. grady), żeby móc mówić o porównywalności ról?
- Jak benchmarkujesz się do rynku wynagradzania?
- Czy Twoje benefity działają? Może czas zrobić przegląd? Na końcu artykułu znajdziesz kod do pobrania e-booka z instrukcją jak to zrobić w 5 krokach.
- Czy twoja aktualna praktyka płacowa jest „zdrowa”– czyli jak spójnie płacisz na porównywalnych stanowiskach albo w ramach gradów, jeżeli je masz.
- Zadaj sobie pytanie, czy czujesz, że jest w powyższym logika, że byłbyś gotowy transparentnie o tych zasadach i swojej praktyce rozmawiać z pracownikami?
Jeżeli masz odpowiedzi na „nie”, warto ten temat przepracować.
Co jest planem minimum, żeby spełnić ustawę o transparentności?
Musisz mieć:
- przemyślane role i móc powiedzieć, które są porównywalne,
- przemyślaną strategię wynagradzania i najlepiej siatkę bądź siatki płac dla grup stanowisk,
- analitykę, która pozwoli na sprawne odpowiadanie pracownikom na pytania i liczenie luki płacowej wraz z tłumaczeniem jej źródeł.
Wiele firm, w których nie ma gradacji stanowisk, zadaje sobie pytanie, czy muszą wykonać wartościowanie stanowisk? Niewątpliwie zastosowanie pełnej metody wartościowania jest najlepszym podejściem, bo mocno ogranicza subiektywność. Jednak wielu firm nie stać na drogie metodologie oraz czas, jaki trzeba temu poświęcić. Jeżeli mamy w miarę standardowe role, które łatwo porównać do rynku, można pokusić się o wykorzystanie raportu płacowego, który ma zaszytą metodę mapowania lub mini wartościowanie. Z częścią klientów robię mapowanie stanowisk pod ich organizacje. Zakładamy liczbę gradów i slotujemy stanowiska całościowo, mając jednak w głowie kryteria wartościowania.
Zadajemy sobie pytania, jakie są wymogi wiedzy formalnej, ale i doświadczenia, umiejętności menedżerskie (nie liczba osób podlegających, ale złożoność menedżerska powinna być brana pod uwagę), jakich umiejętności wpływu wymaga dana rola.
W obszarze rozwiazywania problemów patrzymy, jak złożonymi tematami dana rola się zajmuje, na ile ma zdefiniowane środowisko pracy, a na ile coś tworzy i wymyśla od zera. W odpowiedzialności za wynik (accountability), patrzymy na wpływ danej roli na końcowe wyniki przedsiębiorstwa. Jeżeli tak to zrobimy, a pracownicy będą się pytać, dlaczego zostali zeslotowani w daną grupę, łatwiej będzie nam na te pytania odpowiedzieć.
Do tak stworzonej matrycy stanowisk wraz z gradami, dorabiamy polityki płacowe, czyli siatki płac. Bazujemy na badaniach wynagradzania, a jak nie są dostępne, to na wiedzy z rekrutacji, wywiadów przy odejściach. Warto jednak pójść dalej i przemyśleć całą koncepcję wynagradzania. Polecam myśleć w koncepcji Total Rewards.
Dlaczego Total Rewards? Bo ta koncepcja pozwala przemyśleć wszystkie aspekty wynagradzania. Zbudować strategię motywacji pracowników. Często sama płaca zasadnicza i widełki to tylko kawałeczek tego, jak płacimy i chcemy płacić pracownikom. Warto, żeby w każdym aspekcie wynagradzania mieć logikę, wtedy transparentność to tylko jeden krok do przodu.
