Candidate experience ma moc. Jak skutecznie wpływać na doświadczenia kandydatów w branży IT?

Funkcjonująca od ponad 15 lat na poznańskim rynku IT niewielka firma Contman od kilku lat miała trudności z rekrutacją nowych pracowników. Problem był dość poważny. Zarówno w 2016, jak i 2017 r. na stanowiska związane z programowaniem, wdrażaniem rozwiązań IT, sprzedażą i testami zgłosiło się łącznie tylko 75 osób w skali całego roku. Nie dość, że było ich bardzo mało, to większość nie spełniała wymagań stawianych na danym stanowisku. A wrażenia nielicznych, którzy mieli okazję odbyć rozmowę i nie zostali zatrudnieni, nie były zbyt pozytywne i pozostawiły swój ślad w internecie. Co ciekawe, istniała ogromna dysproporcja między wrażeniami kandydatów z rozmowy a ogólnym zadowoleniem z warunków pracy w zespole. Jak to więc możliwe, że organizacja, w której zespołowi pracuje się komfortowo, ma aż takie problemy z negatywnym wizerunkiem, i co dalej za tym idzie – z pozyskaniem pracowników na już i tak wymagającym rynku IT? 

Zrozumieć błąd i ustalić priorytety

Wprowadzanie skutecznych zmian, gdy problemem był nie tylko negatywny wizerunek i wynikający z niego brak nowych aplikacji, lecz także brak budżetu na profesjonalne działania employerbrandingowe na dużą skalę, było dla nas dużym wyzwaniem. Wymagało od nas w pierwszej kolejności zrozumienia, w jakich obszarach naszych działań skierowanych do kandydatów popełniamy największe błędy, w dalszej zaś – ustalenia priorytetów. 

Inspiracją dla nas był rynek B2C (Business to Customers), który od kilku lat z sukcesem wykorzystuje potencjał wpływania na emocje i doświadczenia swoich klientów w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. 

W badaniu z 2017 r. przeprowadzonym na zlecenie agencji KPMG analizowano, jaki wpływ na polecenie marki ma sześć głównych filarów customer experience, takich jak: wiarygodność, rozwiązywanie problemów, oczekiwania, czas i wysiłek, personalizacja i empatia. Przebadano w tym celu 5 tys. konsumentów w wieku powyżej 16. roku życia. Wnioski nie są zaskakujące. Wykazano, że marki na rynku polskim, które szczególnie dbają o swoją wiarygodność, rozwiązywanie problemów oraz szybki i wygodny proces zakupowy dla swoich odbiorców, osiągają bardziej dynamiczny wzrost. 

Dla nas był to punkt zwrotny: odkąd zrozumieliśmy, że musimy traktować naszych kandydatów jak klientów, zwiększyliśmy zainteresowanie naszą ofertą o 700%. 

Zanim jednak mogliśmy świętować sukces, czekało nas sporo pracy. 
 

 W tym celu skorzystaliśmy z metody Candidate Journey Map, która w wizualnej formie pozwala uwzględnić myśli, przekonania i odczucia kandydata względem firmy na każdym etapie kontaktu z organizacją. Następnie, dzięki uzyskaniu przekrojowego spojrzenia na wyzwania z nimi związane, umożliwia stworzenie strategii działań. Choć zazwyczaj Candidate Journey Map stosuje się jako formę „burzy mózgów” z zespołem, który w jednym czasie wspólnie analizuje dotychczasowy przebieg procesu, my wykorzystaliśmy ją w nieco innej formie. Ze względu na fakt, że projekt CX był moim pierwszym projektem i zespół miał do mnie i do siebie nawzajem ograniczone zaufanie, wykorzystałam mapę jako punkt odniesienia do rozmów indywidualnych z członkami zespołu. Następnie notatki zostały przeniesione do Trello.

Dzięki zaangażowaniu zaproszonych do współpracy pracowników i ich otwartości na dzielenie się spostrzeżeniami udało nam się uzyskać obraz sytuacji wystarczający do wyciągnięcia jednoznacznych wniosków. Analiza danych wykazała, że nasze problemy z pozyskaniem kandydatów mają dwa główne źródła:

• Niedostateczne zrozumienie przez zarząd i zespół konieczności zadbania o candidate experience i dostosowania się do rynku pracownika: kandydaci nie otrzymywali informacji zwrotnych, atmosfera na rozmowach rekrutacyjnych prowadzona przez członków zarządu i zespół była odbierana dość negatywnie przez kandydatów, co przekładało się na rezygnację z procesu rekrutacyjnego i negatywne opinie o firmie, które nie zachęcały do wzięcia udziału w procesie przyszłych potencjalnych kandydatów.
• Brak opracowanej spójnej, skutecznej i nastawionej na candidate experience strategii działań rekrutacyjno-wizerunkowych: dotychczasowe działania HR-owe prowadzone były w sposób przypadkowy, bez mierzenia ich skuteczności, nie zwracano uwagi na kwestię pozytywnego candidate experience w komunikacji z kandydatami, brakowało określenia EVP (Employee Value Proposition) i jego komunikacji.

Budowanie strategii z V2MOM-em

Posiadając wiedzę na temat przeszkód w dotarciu do nowych kandydatów, mogliśmy ustalić nasze nowe oczekiwania wobec procesu, który wspierałby misję przyjaznej rekrutacji. Zależało nam nie tylko na ulepszeniu działań, które wypadły najgorzej w naszej analizie, ale przede wszystkim na pracy we wspomnianych wcześniej obszarach, które są dla polskich klientów szczególnie istotne, tj. wiarygodność, rozwiązywanie problemów i wygoda. 
 

Z pomocą przyszedł V2MOM (Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures), czyli metoda budowania strategii, która dzięki swojej prostocie i przejrzystej formie może być zastosowana w zmiennym, dynamicznym środowisku, takim jak Contman. 

Praca z V2MOM-em wymusiła na nas szereg kroków:

• W pierwszej kolejności zdefiniowanie ogólnej wizji (Vision), która miała być głównym drogowskazem podczas planowania pracy. W naszym przypadku chcieliśmy stworzyć pozytywne miejsce, w którym warto pracować i się rozwijać. 
• Kolejnym krokiem było określenie, jakie wartości (Values) są dla nas ważne i powinny być punktem odniesienia podczas wyznaczania celów. Chcieliśmy, aby proces zmian był ściśle związany z wartościami, które zostały wybrane przez zespół kilka lat temu, takimi jak: współpraca, rozwój i odpowiedzialność.  
• Podczas planowania strategii nie mogliśmy zapomnieć o określeniu przeszkód (Obstacles), które uświadomiły nam, że proces zmian nie będzie łatwy i będziemy mierzyć się m.in. z: brakiem zaufania do mar...