Candidate experience ma moc. Jak skutecznie wpływać na doświadczenia kandydatów w branży IT?

Funkcjonująca od ponad 15 lat na poznańskim rynku IT niewielka firma Contman od kilku lat miała trudności z rekrutacją nowych pracowników. Problem był dość poważny. Zarówno w 2016, jak i 2017 r. na stanowiska związane z programowaniem, wdrażaniem rozwiązań IT, sprzedażą i testami zgłosiło się łącznie tylko 75 osób w skali całego roku. Nie dość, że było ich bardzo mało, to większość nie spełniała wymagań stawianych na danym stanowisku. A wrażenia nielicznych, którzy mieli okazję odbyć rozmowę i nie zostali zatrudnieni, nie były zbyt pozytywne i pozostawiły swój ślad w internecie. Co ciekawe, istniała ogromna dysproporcja między wrażeniami kandydatów z rozmowy a ogólnym zadowoleniem z warunków pracy w zespole. Jak to więc możliwe, że organizacja, w której zespołowi pracuje się komfortowo, ma aż takie problemy z negatywnym wizerunkiem, i co dalej za tym idzie – z pozyskaniem pracowników na już i tak wymagającym rynku IT? 

Zrozumieć błąd i ustalić priorytety

Wprowadzanie skutecznych zmian, gdy problemem był nie tylko negatywny wizerunek i wynikający z niego brak nowych aplikacji, lecz także brak budżetu na profesjonalne działania employerbrandingowe na dużą skalę, było dla nas dużym wyzwaniem. Wymagało od nas w pierwszej kolejności zrozumienia, w jakich obszarach naszych działań skierowanych do kandydatów popełniamy największe błędy, w dalszej zaś – ustalenia priorytetów. 

Inspiracją dla nas był rynek B2C (Business to Customers), który od kilku lat z sukcesem wykorzystuje potencjał wpływania na emocje i doświadczenia swoich klientów w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. 

W badaniu z 2017 r. przeprowadzonym na zlecenie agencji KPMG analizowano, jaki wpływ na polecenie marki ma sześć głównych filarów customer experience, takich jak: wiarygodność, rozwiązywanie problemów, oczekiwania, czas i wysiłek, personalizacja i empatia. Przebadano w tym celu 5 tys. konsumentów w wieku powyżej 16. roku życia. Wnioski nie są zaskakujące. Wykazano, że marki na rynku polskim, które szczególnie dbają o swoją wiarygodność, rozwiązywanie problemów oraz szybki i wygodny proces zakupowy dla swoich odbiorców, osiągają bardziej dynamiczny wzrost. 

Dla nas był to punkt zwrotny: odkąd zrozumieliśmy, że musimy traktować naszych kandydatów jak klientów, zwiększyliśmy zainteresowanie naszą ofertą o 700%. 

Zanim jednak mogliśmy świętować sukces, czekało nas sporo pracy. 
 

 

 W tym celu skorzystaliśmy z metody Candidate Journey Map, która w wizualnej formie pozwala uwzględnić myśli, przekonania i odczucia kandydata względem firmy na każdym etapie kontaktu z organizacją. Następnie, dzięki uzyskaniu przekrojowego spojrzenia na wyzwania z nimi związane, umożliwia stworzenie strategii działań. Choć zazwyczaj Candidate Journey Map stosuje się jako formę „burzy mózgów” z zespołem, który w jednym czasie wspólnie analizuje dotychczasowy przebieg procesu, my wykorzystaliśmy ją w nieco innej formie. Ze względu na fakt, że projekt CX był moim pierwszym projektem i zespół miał do mnie i do siebie nawzajem ograniczone zaufanie, wykorzystałam mapę jako punkt odniesienia do rozmów indywidualnych z członkami zespołu. Następnie notatki zostały przeniesione do Trello.

Dzięki zaangażowaniu zaproszonych do współpracy pracowników i ich otwartości na dzielenie się spostrzeżeniami udało nam się uzyskać obraz sytuacji wystarczający do wyciągnięcia jednoznacznych wniosków. Analiza danych wykazała, że nasze problemy z pozyskaniem kandydatów mają dwa główne źródła:

• Niedostateczne zrozumienie przez zarząd i zespół konieczności zadbania o candidate experience i dostosowania się do rynku pracownika: kandydaci nie otrzymywali informacji zwrotnych, atmosfera na rozmowach rekrutacyjnych prowadzona przez członków zarządu i zespół była odbierana dość negatywnie przez kandydatów, co przekładało się na rezygnację z procesu rekrutacyjnego i negatywne opinie o firmie, które nie zachęcały do wzięcia udziału w procesie przyszłych potencjalnych kandydatów.
• Brak opracowanej spójnej, skutecznej i nastawionej na candidate experience strategii działań rekrutacyjno-wizerunkowych: dotychczasowe działania HR-owe prowadzone były w sposób przypadkowy, bez mierzenia ich skuteczności, nie zwracano uwagi na kwestię pozytywnego candidate experience w komunikacji z kandydatami, brakowało określenia EVP (Employee Value Proposition) i jego komunikacji.

Budowanie strategii z V2MOM-em

Posiadając wiedzę na temat przeszkód w dotarciu do nowych kandydatów, mogliśmy ustalić nasze nowe oczekiwania wobec procesu, który wspierałby misję przyjaznej rekrutacji. Zależało nam nie tylko na ulepszeniu działań, które wypadły najgorzej w naszej analizie, ale przede wszystkim na pracy we wspomnianych wcześniej obszarach, które są dla polskich klientów szczególnie istotne, tj. wiarygodność, rozwiązywanie problemów i wygoda. 
 

Z pomocą przyszedł V2MOM (Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures), czyli metoda budowania strategii, która dzięki swojej prostocie i przejrzystej formie może być zastosowana w zmiennym, dynamicznym środowisku, takim jak Contman. 

Praca z V2MOM-em wymusiła na nas szereg kroków:

• W pierwszej kolejności zdefiniowanie ogólnej wizji (Vision), która miała być głównym drogowskazem podczas planowania pracy. W naszym przypadku chcieliśmy stworzyć pozytywne miejsce, w którym warto pracować i się rozwijać. 
• Kolejnym krokiem było określenie, jakie wartości (Values) są dla nas ważne i powinny być punktem odniesienia podczas wyznaczania celów. Chcieliśmy, aby proces zmian był ściśle związany z wartościami, które zostały wybrane przez zespół kilka lat temu, takimi jak: współpraca, rozwój i odpowiedzialność.  
• Podczas planowania strategii nie mogliśmy zapomnieć o określeniu przeszkód (Obstacles), które uświadomiły nam, że proces zmian nie będzie łatwy i będziemy mierzyć się m.in. z: brakiem zaufania do marki, historią na goworku, brakiem czasu itp. 
• Znając wizję i wartości, będąc świadomym przeszkód, mogliśmy zaplanować konkretne działania, które zbliżą nas do celu (Methods), i wskaźnik (Measures), po których poznamy, że udało nam się je zrealizować. 

V2MOM pozwolił sprecyzować nasz plan działania i wymusił kontrolę nad jego realizacją. W rezultacie: 

• Postawiliśmy na budowanie relacji z kandydatami opartych na partnerstwie i autentyczności, co miało wpływ na zmianę naszego podejścia do rozmowy rekrutacyjnej. Obecnie dopasowujemy nasz wywiad behawioralny do każdego kandydata, staramy się ograniczać szablony, zrezygnowaliśmy ze scenek i innych zadań, których sami nie chcielibyśmy wykonać na rozmowie. Nasza komunikacja jest bezpośrednia, na spotkaniu proponujemy mówienie sobie po imieniu, nie narzucamy rekrutacyjnego dress codu, szczerze opowiadamy o blaskach i cieniach stanowiska, a także dzielimy się z każdym feedbackiem po spotkaniu. Nasze ogłoszenia przeszły rebranding – ich treść ma od razu wskazywać na intencję nawiązania partnerskiej relacji, np. „W zamian chcemy zaoferować Ci to, co ważne dla naszych pracowników”. Zdecydowaliśmy się na komunikację w mediach społecznościowych pokazującą nasze firmowe poczucie humoru – staramy się być autentyczni w przekazie, szczególnie na Facebooku i Instagramie oraz na profilach prywatnych na LinkedIn. 
   

 

 

 

• Adresujemy konkretnymi działaniami najczęstsze zarzuty wobec procesów rekrutacyjnych – nasze oferty uwzględniają wszystkie zadania i widełki finansowe, a także korzyści z pracy na danym stanowisku właściwe dla każdej roli, np. w przypadku programisty „wspólne planowanie liczby zadań w tygodniowym sprincie i estymowanie czasu niezbędnego do ich realizacji”. Piszemy w informatorze dla kandydatów, jak będzie wyglądał proces rekrutacji krok po kroku i na co mogą liczyć w firmie, żaden z naszych kandydatów nie zostaje bez informacji zwrotnej, kandydaci dostają z wyprzedzeniem harmonogram rozmowy.
  
   

 

• Pokazujemy naszym kandydatom – klientom, że są dla nas wyjątkowi. W związku z tym dostarczamy informację zwrotną każdemu w ciągu 48 godz. od zaaplikowania i 7 dni od etapu rozmowy. Informujemy o możliwych opóźnieniach i przepraszamy, gdy z przyczyn losowych nie uda nam się wywiązać z terminu; postawiliśmy na jak najmniej skomplikowany proces rekrutacji, składający się z zadania, rozmowy z HR i spotkania z zarządem, jesteśmy w bieżącym kontakcie mailowym z kandydatem, na FB lub LinkedIn; wysyłamy spersonalizowane wiadomości do kandydatów na LI, przygotowujemy welcome pack i zaplanowany krok po kroku proces onboardingu, który trwa u nas trzy miesiące i składa się ze szkoleń produktowych, organizacyjnych oraz samodzielnej realizacji pierwszych zadań przy wsparciu mentora. Rozmawiamy szczerze o obawach kandydatów w dogodnym dla nich miejscu – u nas w biurze lub na mieście, np. w godzinach wieczornych (jeżeli oczywiście kandydaci mają na to ochotę). 
  
  Na koniec prosimy o ich opinie na temat procesu w badaniu NPS przy użyciu ankiet (//www.typeform.com). Postawiliśmy na zadanie kandydatom tylko trzech pytań: 
• Jak bardzo w skali od 0 do 10 jesteś skłonny/a polecić innym kandydatom aplikowanie do naszej firmy, gdzie 0 oznacza „bardzo nie polecam”, a 10 „bardzo polecam”?
• Będziemy Ci wdzięczni, jeśli dasz nam znać, co zadecydowało o wskazaniu konkretnej liczby w ocenie naszej rekrutacji. 
• Co moglibyśmy robić lepiej, tak by Twoje wrażenia z rekrutacji były jeszcze lepsze?

Szczerość naszych kandydatów moty...