Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

29 września 2020

NR 18 (Październik 2020)

Program mentoringowy jako skuteczne i wymagające narzędzie rozwoju kompetencji
Na przykładzie Henkel Polska

21

Możliwość rozwoju zawodowego w organizacji to, obok atrakcyjnego wynagrodzenia oraz przyjaznego miejsca pracy, jeden z najczęstszych powodów satysfakcji pracowników. By spełnić oczekiwania potencjalnych kandydatów, a także zatrzymać najlepszych pracowników, firmy 
chętnie wdrażają programy rozwojowe. Wysoce skuteczny, ale jednocześnie trudny do zrealizowania jest 
program mentoringowy. 

Programem mentoringowym, jako nowym narzędziem rozwoju kompetencji pracowników, zainteresowaliśmy się w Henklu po raz pierwszy siedem lat temu. Był to wówczas pomysł dość innowacyjny, w niewielkim stopniu wykorzystywany w organizacjach korporacyjnych, stąd tym bardziej interesujący. Rodził się w naszej organizacji jako owoc współpracy działu Komunikacji Korporacyjnej, za który odpowiadam, oraz działu HR. Postanowiliśmy go najpierw przetestować na ograniczonej liczbie uczestników. Doskonałą grupą doświadczalną okazały się uczestniczki wewnątrzfirmowego programu networkingowego dla kobiet. Po kilkumiesięcznych przygotowaniach pierwszy program mentoringu w polskim Henklu wystartował latem 2015 r. 

POLECAMY

Zdecydowaliśmy się – z uwagi na specyfikę naszej grupy docelowej – na format tzw. peer mentoringu, czyli pracy w parach osób na podobnym poziomie doświadczenia zawodowego, gdzie uczestniczki na zmianę odgrywały rolę mentora i mentee. Program został bardzo pozytywnie oceniony przez biorące w nim udział menedżerki, co pozwoliło nam uwierzyć, że nasi pracownicy są otwarci na tego typu współpracę i gotowi, by w ramach organizacji wchodzić w relacje wymagające dużej otwartości i zaufania. Projekt peer mentoringu zachęcił nas do pracy nad wdrożeniem regularnego programu rozwojowego dla pracowników w formacie mentoringu tradycyjnego. Koncepcja projektu, ponownie przygotowana we współpracy działów komunikacji i HR, bazująca na feedbacku uczestniczek programu testowego, spotkała się z aprobatą członków zarządu i program mentoringowy został wdrożony.

Początkowo program został spozycjonowany jako narzędzie rozwoju kompetencji liderskich dla wyróżniających się pracowników na stanowiskach menedżerskich. Jednak po sukcesie pierwszej edycji rozszerzyliśmy grupę docelową o doświadczonych i wyróżniających się pracowników na stanowiskach niemenedżerskich. 

Wdrożenie nowego narzędzia rozwojowego nie byłoby możliwe bez odpowiedniego partnera. Jakiś czas wcześniej brałam udział w kursie na profesjonalnego mentora, organizowanym przez firmę TTX. Sposób patrzenia na mentoring, wiedza i doświadczenie, a także rzetelność realizacyjna wzbudziły moje zaufanie i wraz z zarządem zdecydowaliśmy, że to właśnie TTX będzie pomagał nam we wprowadzaniu programu mentoringu w polskim Henklu – pomoże dopasować cele i sposób realizacji do specyfiki naszej firmy. 

Program mentoringu, który realizujemy w naszej organizacji, to mentoring tradycyjny. Naszymi mentorami są menedżerowie z dużym doświadczeniem, przede wszystkim członkowie zarządu Henkel Polska oraz inni przedstawiciele wyższej kadry zarządzającej. Mentees natomiast rekrutują się spośród wyróżniających się pracowników niższych szczebli zarządczych i kluczowych pracowników ze stanowisk niemenedżerskich. Program mentoringowy w Henklu stanowi ważny element polityki personalnej przyczyniający się do rozwoju zawodowego pracowników, w szczególności ich kompetencji i umiejętności liderskich. Sprzyja wymianie najlepszych praktyk między poszczególnymi działami firmy, czyli jest skutecznym narzędziem transferu wiedzy. To także platforma budowania wspólnej kultury organizacyjnej i wzmacniania wyższej kultury zarządzania w oparciu o takie wartości, jak szacunek, zaufanie, odpowiedzialność, współpraca, dialog i różnorodność.

Siłą naszych mentorów jest ich wiedza i doświadczenie, wewnętrzna gotowość  do dzielenia się swoimi zasobami,  a także cierpliwość i otwartość  na potrzeby mentees oraz chęć  podążania za nimi.

Pierwsza edycja naszego programu mentoringowego została zaplanowana na dziewięć miesięcy wspólnej pracy w parach mentoringowych nad realizacją założonych celów rozwojowych mentees. Ten czas okazał się jednak niewystarczający dla naszych mentorów i mentees, by wykorzystać w pełni potencjał zbudowanej relacji, zrealizować plany i domknąć procesy mentoringowe. Dlatego też, począwszy od drugiej edycji programu, praca w parach została wydłużona do 12 miesięcy. Dzięki temu możliwe jest zaplanowanie i zrealizowanie 10–12 spotkań w rekomendowanych odstępach czasu. To także czas, który mentee wykorzystuje na własną indywidualną pracę między sesjami. W tej chwili trwa 4. edycja programu. Do tej pory wzięło w nim udział blisko 60 mentoringowych par.

MENTOR I MENTEE – PARA DOSKONAŁA

Kluczowym etapem i warunkiem sukcesu programu jest odpowiednio przeprowadzony proces parowania, czyli dobierania właściwych mentorów do mentee. Przebiega on na kilku poziomach, uwzględnia fakty, ale także wymaga dużej dozy empatii. Najpierw trzeba bowiem zestawić to, co mentorzy mają do zaoferowania, z tym, czego poszukają mentees. Proces ten przebiega za pomocą tzw. wizytówek. Mentorzy w swoich wizytówkach przedstawiają doświadczenia oraz zasoby, którymi dysponują, a także swoje mocne strony. Z kolei mentees opisują, jakiej ekspertyzy poszukują oraz jakie umiejętności chcieliby w sobie rozwijać. Zadaniem osoby przeprowadzającej parowanie jest właściwe odczytanie nie tylko informacji podanych w tych formularzach, lecz także ukrytych za nimi intencji. W dalszej kolejności w procesie parowania bierzemy pod uwagę preferencje osobiste mentees odnośnie potencjalnych mentorów. Aby było to możliwe, mentees uzyskują wgląd w wizytówki wszystkich dostępnych mentorów, a następnie mogą wybrać i zgłosić trzy osoby, z którymi chcieliby współpracować. Mogą także wskazać jedną osobę z listy mentorów, z którą współpracować nie chcą. Z naszych obserwacji wynika, że branie poważnie pod uwagę preferencji mentee zdecydowanie zwiększa szansę na sukces w pracy pary mentoringowej. Daje to bowiem wyraźnie wyższy poziom motywacji i zaangażowania po stronie mentee już na starcie programu. Warto na samym końcu spojrzeć na wynik wstępnego parowania, dokonanego w oparciu o dane uzyskane od zainteresowanych, również przez pryzmat własnej intuicji. To pozwala nam uwzględnić w tej układance dodatkowe elementy, trudne do skwantyfikowania w formularzach, takie jak cechy osobowości, poziom energii czy preferencje komunikacyjne potencjalnych kandydatów do par mentoringowych. Następnie pozostaje nam tylko trzymać kciuki za to, by w zestawionej parze mentor – mentee pojawiły się oczekiwana chemia, nić osobistego porozumienia i zaufanie, które będą wspierać efektywność procesu rozwojowego.

W naszym rozumieniu podmiotem oraz główną siłą sprawczą programu mentoringowego jest mentee. Zgodnie z tym założeniem prosimy mentorów, by pozwolili mentees wziąć za niego pełną odpowiedzialność. Dlatego to po stronie mentees jest wykazywanie się proaktywnością w relacjach z mentorem, prowadzenie kalendarza spotkań, zaproponowanie celów na całą wspólną pracę w programie oraz proponowanie tematów na kolejne sesje. Wynika to z przekonania, że mentoring ma sens tylko wtedy, gdy mentee ma silną wewnętrzną motywację do udziału w programie: wie, po co w nim bierze udział, chce brać w nim udział i rozumie, w czym mentor może mu pomóc. Dzięki temu osiągamy to, co najważniejsze: mentoring staje się programem rozwojowym szytym na miarę mentee, odpowiadającym na jego indywidualne potrzeby. Takie podejście znajduje odbicie w doskonałych ocenach programu, jakie dają mu uczestnicy. Wielokrotnie w ciągu tych lat słyszeliśmy od mentees, że to najlepszy henklowski program rozwoju, w jakim kiedykolwiek brali udział.

Nie można jednak nie doceniać roli mentorów i ich znaczenia dla powodzenia programu. Siłą naszych mentorów jest ich wiedza i doświadczenie, wewnętrzna gotowość do dzielenia się swoimi zasobami, a także cierpliwość i otwartość na potrzeby mentees oraz chęć podążania za nimi. Warto przy tym pamiętać, konstruując listę mentorów, że nie każdy dobry menedżer sprawdzi się jako mentor. Im silniej ma rozwinięte umiejętności miękkie, takie jak aktywne słuchanie, zadawanie otwartych pytań czy udzielanie informacji zwrotnej, tym szanse na osobisty sukces i satysfakcję w roli mentora są większe.

Powodzenie programu mentoringowego zależy także od dobrego przygotowania mentorów i mentees do pracy w parach mentoringowych. Istotne jest zarówno zrozumienie celu, istniejących obowiązków i przywilejów, ograniczeń, podziału odpowiedzialności w całym procesie, jak i nauczenie się podstawowych narzędzi i modeli pracy. Mentees muszą właściwie rozumieć, czym może się dla nich stać program mentoringu, a czym na pewno nie będzie. Podczas dedykowanych warsztatów mówię o tym, że program mentoringu jest spotkaniem dwóch osób, które powinny po prostu chcieć wejść w otwartą relację, opartą na zaufaniu, której celem jest rozwój osobisty i zawodowy mentee w efekcie dzielenia się doświadczeniami oraz dawania i otrzymywania informacji zwrotnej. To, na co w szczególności zwracam uwagę, to odpowiednie pojmowanie idei programu mentoringowego, który w żadnym razie nie jest programem sponsoringu, a mentor nie jest od tego, by oferować szanse awansu. W programie przygotowującym mentorów i mentees do wspólnej pracy poświęcamy także czas na kwestie etyki oraz stawiania granic sobie i innym tak, by nie nadszarpnąć zaufania i dochować lojalności w relacji między mentorem, mente...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy