Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

19 sierpnia 2022

NR 29 (Sierpień 2022)

Miejsce, w którym chce się pracować. Na przykładzie dobrych praktyk Fresenius Kabi Polska

0 113

Kultura organizacji jest tak jak ZAPACH, który się czuje po przekroczeniu drzwi organizacji i wejściu do niej – jest albo przyjemny, albo jakiś taki niezachęcający. Ten zapach, te fluidy tworzą taką atmosferę, że jest to miejsce, w którym chce się przebywać i chce się tu pracować. Ta atmosfera sprawia, że nawet dziecko w biurze, które zagląda przypadkiem przez szybę do pokoju, w którym jest prowadzona rekrutacja, czy pies biegający czasem po biurowym korytarzu, nie są zaskakujące, tylko NORMALNE. To jest właśnie ta NORMALNOŚĆ. Normalność daje pracownikowi poczucie, że tu jest jego miejsce, że tu jest bezpiecznie. To definicja, której autorką jest dyrektor jednego z działów we Fresenius Kabi Polska. Jednocześnie stanowi ona definicję naszej firmowej kultury.

Już w 2019 r. z „Harvard Business Review” mogliśmy się dowiedzieć, że firmy z wyższą kulturą organizacyjną osiągają wyniki nawet o 20–30% lepsze niż ich konkurenci. To właśnie kultura uważana jest przez menedżerów za niemal tak samo ważny czynnik rozwojowy organizacji jak strategia firmy. Jak na każdym kroku pokazywać pracownikowi, czym „pachnie” firma? Druga definicja pochodzi od prezesa zarządu Fresenius Kabi Polska Macieja Chmielowskiego i brzmi tak: „O kulturze organizacyjnej myślę jak o elemencie napędowym firmy i porównałbym dobrą kulturę do turbiny w samochodzie, która dodaje szybkości i dynamiki jeździe. To znaczy, że bez [świadomie budowanej] kultury firma może żyć (nawet odnosić sukcesy), ale to nie będzie ten sam efekt, co z tą turbiną kulturową – wtedy (jak w turbinie) pozyskujesz dodatkową energię, aby nakręcić siłę i dynamikę procesów”.
Dzielę się tymi definicjami, ponieważ wydają się bardzo trafnym opisem tego, co trudno uchwytne w kulturze firmy, a co stanowi jej sedno. Ciekawe może się więc okazać wykonanie takiego ćwiczenia, jak zebranie od pracowników ich osobistych definicji kultury organizacyjnej – jest to przecież tak wielopłaszczyznowe i złożone pojęcie, że dla każdego co innego może stanowić „języczek uwagi”. Dzięki takiemu ćwiczeniu możemy pozyskać cenne informacje o tym, co ważne dla naszych pracowników i co z kulturą w ogóle utożsamiają. Mniejsze znaczenie będą więc miały książkowe definicje (których jest kilka i mocno się od siebie potrafią różnić), a uwagę skierujemy na obszary faktycznie warte uwagi z perspektywy pracowników. Ale czy to właśnie perspektywa pracowników jest tu najważniejsza, gdy chcemy świadomie kształtować kulturę organizacji? Na pewno jest ważna – w końcu to pracownicy są swego rodzaju „odbiorcami”, ale też „nośnikami” kultury. Jednak jej kształt i decyzja o tym, czym ma się charakteryzować, powinna zostać podjęta tam, gdzie tworzona jest strategia, czyli wysoko w organizacji. Dopóki nie odbędziemy takiej rozmowy z zarządem, kultura i tak „jakaś” będzie, z tym że kształtowana nieświadomie i często niewspierająca lub utrudniająca realizację głównych ambicji, celów i założeń strategicznych firmy.

POLECAMY

Do kultury jak do jeża?

Niezależnie, w którym momencie funkcjonowania organizacji jesteśmy, jeśli jest „coś”, co nie pozwala nam do końca iść do przodu tempem, na jakim nam zależy, napotykamy niejasne trudności w pracy z zespołami, nie dostajemy tego, czego oczekujemy od pracowników, widzimy kłopoty z zaangażowaniem czy po prostu czujemy, że konkurencji idzie lepiej, warto zrobić krok do tyłu i przyjrzeć się właśnie kulturze, jaką (często nieświadomie) tworzymy. Jednak nie jest to proste i wie to każdy HR-owiec, który z tematem kultury pracował. Czasem nie wiemy zwyczajnie, od czego zacząć. Jaki pierwszy krok zrobić, by tę pracę uruchomić? Czasem boimy się, co taka praca może unaocznić. Z tego względu już na starcie możemy podchodzić do tematu kultury jak do przysłowiowego jeża – z obawami i dużą niepewnością. 
Tu proponuję pracę w dwóch perspektywach, które warto zrealizować jedna po drugiej. Pierwsza to praca z kadrą zarządzającą, druga to praca na procesach i kluczowych nośnikach kultury, o których później.
Całą pracę prawdziwie umożliwia dobra pozycja HR w firmie i rzeczywiste partnerstwo z kadrą zarządzającą i kierowniczą. Jeśli w tym obszarze są jeszcze braki, warto potraktować budowanie partnerstwa na poziomie HR – zarząd jako pierwszy krok. 

#Perspektywa 1. Praca z kadrą zarządzającą

O tym kroku można przeczytać w wielu opracowaniach na temat kształtowania kultury organizacyjnej. Faktycznie moc tego etapu jest ogromna i dobrze przeprowadzany otwiera drzwi do konkretnych działań budujących pożądaną kulturę, dając im zielone światło, czyli poparcie i zrozumienie po stronie zarządu. Co więcej, poza poparciem dla adekwatnych działań pojawia się prawdziwe zaangażowanie w tworzenie kultury, a to właśnie na tym poziomie szczególnie pracownicy szukają spójności między deklaracjami a rzeczywistością.

Jak go przeprowadzić? 
We Fresenius Kabi bardzo dobrze sprawdzają się moderowane spotkania warsztatowe. Jeśli zespół HR nie czuje się na siłach, aby przygotować i poprowadzić taki warsztat, lub gdy spodziewamy się dużego oporu, braku otwartości czy wspomnianego wyżej efektu w postaci wyjścia na światło dzienne trudnych tematów – wtedy dobrze jest zaprosić do współpracy moderatora/trenera/facylitatora zewnętrznego, który ma doświadczenie w pracy z zarządami i nierzadko uzyskuje zaufanie zarządu właśnie z powodu funkcji konsultanta zewnętrznego. 
Podczas takiej pracy przyglądamy się temu, co już mamy, a co buduje (lub ma budować) tożsamość firmy: wizja, misja, wartości, kodeks etyczny itp. Sprawdzamy spójność tego, co zapisane, z tym, co realizujemy w praktyce. Tu potrzebne będzie odniesienie do realizowanych w firmie badań pracowniczych, ale także badań wizerunkowych wśród klientów (jeśli takie mamy). Krótko mówiąc – sprawdzamy, czy np. nasze wartości są jedynie „zapisem na ścianie”, czy pracownicy faktycznie nimi żyją i utożsamiają się z nimi. Zestawiając naszą teorię z praktyką, szukamy obszarów spójności (do ich wzmacniania) i niespójności (do poprawy).
W kolejnym kroku przyglądamy się strategii firmy i szkicujemy obraz kultury, której potrzebujemy, aby wspierała realizację strategii i pomagała budować konkurencyjność przedsiębiorstwu. Tu znów porównujemy obraz pożądany z firmową rzeczywistością, nazywając naturalnym dla organizacji językiem lukę między tymi obrazami (to będzie obszar do pracy). Podobnie jak wyżej – spójności w wynikach będą dobrym fundamentem do wzmacniania w organizacji, dlatego nie należy o nich zapominać, skupiając się tylko na obszarach do zmiany. 
Aby takie porównanie przeprowadzić, również konieczna będzie analiza badań realizowanych wśród pracowników. Tu warto zaznaczyć, że nie musi to być badanie stricte dedykowane kulturze, jeśli nie mamy możliwości takiego przeprowadzić. Jeśli mamy inne narzędzia, z których korzystamy, np. feedback 360 dla kadry kierowniczej, badanie zaangażowania, badania satysfakcji, exit interview, wywiady i inne, które dostarczają nam ważnych informacji – to zebranie wniosków z tych narzędzi razem będzie również solidną podstawą opisującą naszą rzeczywistość.

Co może pomóc? 

  • Nierzadko jest tak, że chcielibyśmy jako HR-owcy rewolucji, przez co utykamy w jakimś punkcie, ponieważ u kadry zarządzającej wywołuje on na tyle dużo emocji, że trudno jest konstruktywnie nad nim pracować. Wtedy prawdopodobnie lepiej będzie odpuścić tę część i zdecydować się na mniejszy krok, poczekać na gotowość zarządu, nawet jeśli będzie to trwać. Jeśli zarząd nie będzie na coś gotowy, to jest to sygnał, że jako HR potrzebujemy znaleźć inną drogę, może mniej rewolucyjną, ale za to finalnie skuteczniejszą.
  • Pytania mają niezwykłą moc, ponieważ otwierają nasz umysł na poszukiwanie odpowiedzi, możliwości. Można więc wykorzystać je w tworzeniu koncepcji spotkania. Polecam formułę spotkania w postaci „burzy pytań”, zaczerpniętą z książki Myślenie pytaniami Marilee Adams. 
  • Jeśli temat kultury nie wydaje się istotny z perspektywy zarządu, najpierw trzeba zbudować zrozumienie i potrzebę zajęcia się nim. Mogą temu pomóc dane badaczy, którzy pokazują korelację między kulturą a efektywnością firmy, lub aktualne trendy rynkowe zestawione z zaobserwowanymi zagadnieniami problemowymi ze środka organizacji. 

Nasz punkt widzenia – postawa to podstawa

We Fresenius Kabi strategię opieramy na 3P: People, Processes, Products. W związku z tym kształtujemy kulturę, której zadaniem jest wspierać wszystkie trzy obszary, a oznacza to wspieranie efektywności, innowacyjności, zwinności i odwagi oraz budowania przestrzeni, w której pracownik czuje, że jest ważny. 
Powstaje pytanie – jak taką kulturę kształtować? Obserwując naszych pracowników, szukaliśmy wspólnego mianownika, który jest kluczem do sukcesu osób bardzo skutecznych w działaniu, będących jednocześnie przykładem do naśladowania dla innych w kontekście budowania relacji i rozumienia swojej roli, ale też wykazywania się odwagą i inicjatywą w działaniu. Osób, które z powodzeniem realizują nasze strategiczne założenia. Doszliśmy do wniosku, że tym wspólnym mianownikiem jest POSTAWA. Na tej bazie wypracowaliśmy pięć POSTAW, które stały się dla nas drogowskazem i kluczem do budowania organizacji efektywnej, innowacyjnej, odważnej i zwinnej. Tym sposobem dołączyliśmy postawy do naszego już istniejącego DNA, czyli do zbioru wartości. Te pięć postaw to:

  • zaangażowanie,
  • współpraca,
  • otwartość,
  • odpowiedzialność,
  • nastawienie na rozwój.

Postawy te stały się dla nas priorytetowym kryterium w procesie rekrutacji – zarówno wewnętrznym, jak i kierowanym do kandydatów na zewnątrz firmy. Stanowią także fundament w procesie cyklicznych rozmów rozwojowych oraz są niezbędnym kryterium w procesach awansów.
Poza nadaniem wagi postawom w procesach HR-owych, niezwykle istotne jest, aby były one obecne także w innych aktywnościach związanych stricte z realizacją podstawowego biznesu. Tu bardzo dobrym przykładem jest miesięczna informacja finansowa opracowywana przez dział controllingu. Jest to narzędzie, które ma na celu zapewnić pracownikom „bycie na bieżąco” z sytuacją biznesową i finansową firmy. Dział controllingu nie tylko przygotowuje analizę danych liczbowych, lecz także okrasza je przystępnie i interesująco opisanym wyjaśnieniem naszej sytuacji, aktualnych trudności lub szans rynkowych. Jaki to ma związek z postawami? To właśnie dzięki pracy w zgodzie z określonymi standardami (postawami) osiągamy wyniki. Dział controllingu postanowił do przygotowywanego materiału włączyć postawy, opisując ich korelację z konkretnymi efektami naszej pracy, obrazowo przedstawiając, które postawy wpłynęły na konkretny wynik.
Drugim przykładem na obecność postaw są regionalne spotkania zespołów sprzedaży. Menedżerowie zespołów sprzedaży włączają postawy w tok swoich spotkań z zespołami, wspólnie z zespołem nazywając konkretne aktywności z ich codziennej pracy i odnosząc je do postaw. Dodatkowo wykorzystują okazję do doceniania tych działań, które są spójne z oczekiwanymi postawami.
Co ważne, postawy (i wskaźniki behawioralne do nich) współtworzyła kadra kierownicza i zarządzająca przy moderacji zespołu HR. Tylko dzięki włączeniu menedżerów w proces tworzenia postaw udało się nam osiągnąć efekt, gdzie menedżerowie sami znajdują przestrzeń do wplatania postaw w codzienną pracę, naświetlania ich i uwypuklania dobrych praktyk. 

Zarządzie, spójrz w lustro!

Co było dalej? Doszliśmy do cennych i kluczowych dla procesu wdrożenia postaw wniosków – to, co jest pewne, to że kadra zarządzająca to grono wyznaczające kierunek i oczekiwania wobec pracowników. W tym przypadku – oczekiwania wobec postaw. Natomiast ważną, często zapominaną rolą jest dawanie przykładu oraz stwarzanie warunków w organizacji do działania w określony sposób. 
My sobie te pytania zadaliśmy podczas warsztatów programu rozwojowego, zbudowanego specjalnie pod nasze potrzeby. Doszliśmy do cennych, czasem trudnych wniosków, uświadamiając sobie obszary, nad którymi każdy z nas indywidualnie powinien pracować, oraz te, nad którymi będziemy pracować jako zespół zarządzający. Dlaczego to ważne i gdzie leży zagrożenie? 
Jak popatrzymy na postawione przez nas oczekiwania – pięć postaw, rysuje się środowisko, jakie jest niezbędne, aby te postawy były manifestowane w praktyce. Na przykład aby realizować postawę OTWARTOŚCI, potrzebne są bezpieczna przestrzeń do otwartego dialogu, chęć do dawania i przyjmowania feedbacku, gotowość przełożonego do usłyszenia niekoniecznie komfortowej informacji oraz do podjęcia działań w związku z nią lub szczerej i asertywnej odmowy z solidnym i autentycznym uzasadnieniem. Te aspekty dotyczą zarówno bezpośredniego przełożonego, jak i kadry zarządzającej. Dużo, prawda? A to dopiero jedna postawa… Musimy więc uważać na oczekiwania, jakie stawiamy przed pracownikami, ponieważ mogą okazać się bardzo trudne do realizacji, ze względu właśnie na kulturę i środowisko, jakie zbudowaliśmy. Z jednej strony więc postawy pomagają nam kształtować kulturę organizacji, z drugiej zaś zależą od jej dotychczas ukształtowanej specyfiki. Tu dotykamy drugiej perspektywy budowania kultury organizacyjnej… 
 

Ważne jest zadanie sobie (trudnych, a jakże) pytań:
  • Na ile my (zarząd i kierownicy) dajemy przestrzeń i stwarzamy warunki do tego, aby oczekiwane przez nas postawy były realizowane w praktyce?
  • Które nasze działania wspierają postawy, a które wręcz przeciwnie?
  • Jak sami te postawy realizujemy? 


#Perspektywa 2. Praca na procesach i kluczowych nośnikach kultury

To część wieloetapowa i wielowymiarowa, ale jest też dobra informacja – tu zdecydowanie łatwiej o tzw. low-hanging fruits. 
W idealnej sytuacji #perspektywa 2. polega na przełożeniu wniosków wypracowanych podczas pracy z kadrą zarządzającą na konkretne procesy, praktyki i zasady, które w sposób powtarzalny i konsekwentny będą realizowane w firmie. W rzeczywistości wyobrażam sobie, że rzadko będziemy mieć do czynienia z nowym podmiotem, który dopiero się tworzy, a częściej z już długo funkcjonującą na rynku firmą, która ma swoje zwyczaje i praktyki, w której biznes dzieje się na bieżąco. Trudno więc też o czas, aby po kolei i powoli wdrażać każdy proces od nowa. Niekoniecznie miałoby to w ogóle sens, bo przecież zawsze znajdą się praktyki, które są dobre i które warto utrzymać. 
 

Ta perspektywa ma na celu przeskanowanie procesów HR oraz obszarów, które nazywam kluczowymi nośnikami kultury. Są nimi np.:
  • komunikacja,
  • relacje,
  • praktyki zarządcze (style zarządzania),
  • marka,
  • organizacja procesów.


Celem przeglądu tych obszarów jest odnalezienie w nich tego, co działa i wspiera pożądaną przez nas transformację kultury organizacyjnej, a co wymaga zmiany lub utworzenia od podstaw. Pomocne będzie poszukiwanie dobrych praktyk na rynku, a także angażowanie pracowników i menedżerów poprzez zbieranie feedbacku, co działa dobrze, a co wymagałoby zmiany, oraz angażowanie w projektowanie zmian. Tu warto stosować zasadę: pamiętaj, HR-ze, nie rób niczego sam! Ponieważ efekt, jaki osiągniesz, angażując użytkowników rozwiązań, będzie zdecydowanie lepszy, niż stworzony wyłącznie z własnej perspektywy.
 

Tu również warto pracować pytaniami, oto kilka przykładowych: 
  • Na ile to, co robimy w procesach/obszarach, jest spójne z tym, jaką kulturę chcemy budować?
  • Jaki jest charakter naszej komunikacji z pracownikami? Co można w niej zmienić? 
  • Jak wpływamy na budowanie relacji między pracownikami? 
  • Jakie cele stawiamy pracownikom? Jak korelują one z pożądaną kulturą i oczekiwaniami wobec pracowników?
  • Czego oczekujemy od pracowników i jak im to komunikujemy?
  • Jakie style zarządzania preferują nasi liderzy? Czy te style działają wspierająco na budowaną kulturę? Jeśli tak, które z nich? Które style chcemy wygaszać? Jak to zrobimy?
  • Jaki wizerunek ma nasza marka? Jak interpretują ją pracownicy, a jak klienci? Jak przedstawia się spójność między naszą marką a budowaną kulturą?
  • W jaki sposób są u nas podejmowane decyzje? Kto je podejmuje? Kto jest angażowany w proces decyzyjny?
  • Jak angażujemy pracowników?
  • W jaki sposób dbamy o to, aby zatrudniać osoby o podobnych wartościach do naszych?


Low-hanging fruits – czyli małe kroki, które mają znaczenie

O ile pracy do zrobienia w tej perspektywie może być bardzo dużo, o tyle można metodycznie realizować ją po kawałku. Wdrażane aktywności i zmiany nie muszą mieć spektakularnych rozmiarów, aby miały bardzo dobre efekty. Podzielę się kilkoma przykładami z praktyki Fresenius Kabi Polska.
Do procesu rekrutacji wdrożyliśmy wzór wiadomości e-mailowej, która jest formą zaproszenia na spotkanie rekrutacyjne z umówionym kandydatem. Treść ta spełnia funkcję informacyjną, jednocześnie jest napisana w sposób życzliwy, swobodny i z uśmiechem, co powoduje bardzo pozytywne reakcje kandydatów, którzy proaktywnie na to zaproszenie odpowiadają. 
 

Przykład
„Super pomysł na to bezpośrednie powitanie. Bardzo otwierające. Od razu pomyślałam, że fajnie pracować w takiej organizacji, gdzie poza biznesem dba się o nastrój pracowników; nawet tych potencjalnych. Serdecznie gratuluję”.


Opracowanie takiego wzoru wiadomości nie było pracochłonne, jednak efekt, jaki osiągamy, jest bardzo pozytywny i buduje nasz dobry wizerunek w oczach kandydatów, w naszej branży nas wyróżniając. 
Kolejnym przykładem szybkiego efektu inicjatyw jest nietypowa sceneria sesji generalnej naszej corocznej konferencji dla pracowników. Odbyła się ona nie, jak zazwyczaj, w sali konferencyjnej hotelu, tylko na świeżym powietrzu w otoczeniu jeziora i drzew, a krzesła konferencyjne zastąpione zostały leżakami. Była to bardzo udana inicjatywa grupy projektowej organizującej to wydarzenie, czyli naszych pracowników. Efekt był znacznie lepszy niż na tradycyjnej sali, ponieważ sceneria zapewniła mniej formalny charakter prelekcji, a co za tym idzie, ciekawsze wystąpienia i lepszy odbiór, przy jednoczesnym zachowaniu większego skupienia uczestników, dzięki stałemu dostępowi do świeżego powietrza i wygodnej pozycji, którą można było przyjąć na leżaku. Żadne inne spotkanie nie zapewniło nam tak dużej zapamiętywalności treści merytorycznych, jak właśnie to.
Przykładem z zaangażowaniem zarządu było zorganizowanie debaty prezesa z pracownikami, również podczas je...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy