Miejsce, w którym chce się pracować. Na przykładzie dobrych praktyk Fresenius Kabi Polska

Już w 2019 r. z „Harvard Business Review” mogliśmy się dowiedzieć, że firmy z wyższą kulturą organizacyjną osiągają wyniki nawet o 20–30% lepsze niż ich konkurenci. To właśnie kultura uważana jest przez menedżerów za niemal tak samo ważny czynnik rozwojowy organizacji jak strategia firmy. Jak na każdym kroku pokazywać pracownikowi, czym „pachnie” firma? Druga definicja pochodzi od prezesa zarządu Fresenius Kabi Polska Macieja Chmielowskiego i brzmi tak: „O kulturze organizacyjnej myślę jak o elemencie napędowym firmy i porównałbym dobrą kulturę do turbiny w samochodzie, która dodaje szybkości i dynamiki jeździe. To znaczy, że bez [świadomie budowanej] kultury firma może żyć (nawet odnosić sukcesy), ale to nie będzie ten sam efekt, co z tą turbiną kulturową – wtedy (jak w turbinie) pozyskujesz dodatkową energię, aby nakręcić siłę i dynamikę procesów”.
Dzielę się tymi definicjami, ponieważ wydają się bardzo trafnym opisem tego, co trudno uchwytne w kulturze firmy, a co stanowi jej sedno. Ciekawe może się więc okazać wykonanie takiego ćwiczenia, jak zebranie od pracowników ich osobistych definicji kultury organizacyjnej – jest to przecież tak wielopłaszczyznowe i złożone pojęcie, że dla każdego co innego może stanowić „języczek uwagi”. Dzięki takiemu ćwiczeniu możemy pozyskać cenne informacje o tym, co ważne dla naszych pracowników i co z kulturą w ogóle utożsamiają. Mniejsze znaczenie będą więc miały książkowe definicje (których jest kilka i mocno się od siebie potrafią różnić), a uwagę skierujemy na obszary faktycznie warte uwagi z perspektywy pracowników. Ale czy to właśnie perspektywa pracowników jest tu najważniejsza, gdy chcemy świadomie kształtować kulturę organizacji? Na pewno jest ważna – w końcu to pracownicy są swego rodzaju „odbiorcami”, ale też „nośnikami” kultury. Jednak jej kształt i decyzja o tym, czym ma się charakteryzować, powinna zostać podjęta tam, gdzie tworzona jest strategia, czyli wysoko w organizacji. Dopóki nie odbędziemy takiej rozmowy z zarządem, kultura i tak „jakaś” będzie, z tym że kształtowana nieświadomie i często niewspierająca lub utrudniająca realizację głównych ambicji, celów i założeń strategicznych firmy.

Do kultury jak do jeża?

Niezależnie, w którym momencie funkcjonowania organizacji jesteśmy, jeśli jest „coś”, co nie pozwala nam do końca iść do przodu tempem, na jakim nam zależy, napotykamy niejasne trudności w pracy z zespołami, nie dostajemy tego, czego oczekujemy od pracowników, widzimy kłopoty z zaangażowaniem czy po prostu czujemy, że konkurencji idzie lepiej, warto zrobić krok do tyłu i przyjrzeć się właśnie kulturze, jaką (często nieświadomie) tworzymy. Jednak nie jest to proste i wie to każdy HR-owiec, który z tematem kultury pracował. Czasem nie wiemy zwyczajnie, od czego zacząć. Jaki pierwszy krok zrobić, by tę pracę uruchomić? Czasem boimy się, co taka praca może unaocznić. Z tego względu już na starcie możemy podchodzić do tematu kultury jak do przysłowiowego jeża – z obawami i dużą niepewnością. 
Tu proponuję pracę w dwóch perspektywach, które warto zrealizować jedna po drugiej. Pierwsza to praca z kadrą zarządzającą, druga to praca na procesach i kluczowych nośnikach kultury, o których później.
Całą pracę prawdziwie umożliwia dobra pozycja HR w firmie i rzeczywiste partnerstwo z kadrą zarządzającą i kierowniczą. Jeśli w tym obszarze są jeszcze braki, warto potraktować budowanie partnerstwa na poziomie HR – zarząd jako pierwszy krok. 

#Perspektywa 1. Praca z kadrą zarządzającą

O tym kroku można przeczytać w wielu opracowaniach na temat kształtowania kultury organizacyjnej. Faktycznie moc tego etapu jest ogromna i dobrze przeprowadzany otwiera drzwi do konkretnych działań budujących pożądaną kulturę, dając im zielone światło, czyli poparcie i zrozumienie po stronie zarządu. Co więcej, poza poparciem dla adekwatnych działań pojawia się prawdziwe zaangażowanie w tworzenie kultury, a to właśnie na tym poziomie szczególnie pracownicy szukają spójności między deklaracjami a rzeczywistością.

Jak go przeprowadzić? 
We Fresenius Kabi bardzo dobrze sprawdzają się moderowane spotkania warsztatowe. Jeśli zespół HR nie czuje się na siłach, aby przygotować i poprowadzić taki warsztat, lub gdy spodziewamy się dużego oporu, braku otwartości czy wspomnianego wyżej efektu w postaci wyjścia na światło dzienne trudnych tematów – wtedy dobrze jest zaprosić do współpracy moderatora/trenera/facylitatora zewnętrznego, który ma doświadczenie w pracy z zarządami i nierzadko uzyskuje zaufanie zarządu właśnie z powodu funkcji konsultanta zewnętrznego. 
Podczas takiej pracy przyglądamy się temu, co już mamy, a co buduje (lub ma budować) tożsamość firmy: wizja, misja, wartości, kodeks etyczny itp. Sprawdzamy spójność tego, co zapisane, z tym, co realizujemy w praktyce. Tu potrzebne będzie odniesienie do realizowanych w firmie badań pracowniczych, ale także badań wizerunkowych wśród klientów (jeśli takie mamy). Krótko mówiąc – sprawdzamy, czy np. nasze wartości są jedynie „zapisem na ścianie”, czy pracownicy faktycznie nimi żyją i utożsamiają się z nimi. Zestawiając naszą teorię z praktyką, szukamy obszarów spójności (do ich wzmacniania) i niespójności (do poprawy).
W kolejnym kroku przyglądamy się strategii firmy i szkicujemy obraz kultury, której potrzebujemy, aby wspierała realizację strategii i pomagała budować konkurencyjność przedsiębiorstwu. Tu znów porównujemy obraz pożądany z firmową rzeczywistością, nazywając naturalnym dla organizacji językiem lukę między tymi obrazami (to będzie obszar do pracy). Podobnie jak wyżej – spójności w wynikach będą dobrym fundamentem do wzmacniania w organizacji, dlatego nie należy o nich zapominać, skupiając się tylko na obszarach do zmiany. 
Aby takie porównanie przeprowadzić, również konieczna będzie analiza badań realizowanych wśród pracowników. Tu warto zaznaczyć, że nie musi to być badanie stricte dedykowane kulturze, jeśli nie mamy możliwości takiego przeprowadzić. Jeśli mamy inne narzędzia, z których korzystamy, np. feedback 360 dla kadry kierowniczej, badanie zaangażowania, badania satysfakcji, exit interview, wywiady i inne, które dostarczają nam ważnych informacji – to zebranie wniosków z tych narzędzi razem będzie również solidną podstawą opisującą naszą rzeczywistość.

Co może pomóc? 

• Nierzadko jest tak, że chcielibyśmy jako HR-owcy rewolucji, przez co utykamy w jakimś punkcie, ponieważ u kadry zarządzającej wywołuje on na tyle dużo emocji, że trudno jest konstruktywnie nad nim pracować. Wtedy prawdopodobnie lepiej będzie odpuścić tę część i zdecydować się na mniejszy krok, poczekać na gotowość zarządu, nawet jeśli będzie to trwać. Jeśli zarząd nie będzie na coś gotowy, to jest to sygnał, że jako HR potrzebujemy znaleźć inną drogę, może mniej rewolucyjną, ale za to finalnie skuteczniejszą.
• Pytania mają niezwykłą moc, ponieważ otwierają nasz umysł na poszukiwanie odpowiedzi, możliwości. Można więc wykorzystać je w tworzeniu koncepcji spotkania. Polecam formułę spotkania w postaci „burzy pytań”, zaczerpniętą z książki Myślenie pytaniami Marilee Adams. 
• Jeśli temat kultury nie wydaje się istotny z perspektywy zarządu, najpierw trzeba zbudować zrozumienie i potrzebę zajęcia się nim. Mogą temu pomóc dane badaczy, którzy pokazują korelację między kulturą a efektywnością firmy, lub aktualne trendy rynkowe zestawione z zaobserwowanymi zagadnieniami problemowymi ze środka organizacji. 

Nasz punkt widzenia – postawa to podstawa

We Fresenius Kabi strategię opieramy na 3P: People, Processes, Products. W związku z tym kształtujemy kulturę, której zadaniem jest wspierać wszystkie trzy obszary, a oznacza to wspieranie efektywności, innowacyjności, zwinności i odwagi oraz budowania przestrzeni, w której pracownik czuje, że jest ważny. 
Powstaje pytanie – jak taką kulturę kształtować? Obserwując naszych pracowników, szukaliśmy wspólnego mianownika, który jest kluczem do sukcesu osób bardzo skutecznych w działaniu, będących jednocześnie przykładem do naśladowania dla innych w kontekście budowania relacji i rozumienia swojej roli, ale też wykazywania się odwagą i inicjatywą w działaniu. Osób, które z powodzeniem realizują nasze strategiczne założenia. Doszliśmy do wniosku, że tym wspólnym mianownikiem jest POSTAWA. Na tej bazie wypracowaliśmy pięć POSTAW, które stały się dla nas drogowskazem i kluczem do budowania organizacji efektywnej, innowacyjnej, odważnej i zwinnej. Tym sposobem dołączyliśmy postawy do naszego już istniejącego DNA, czyli do zbioru wartości. Te pięć postaw to:

• zaangażowanie,
• współpraca,
• otwartość,
• odpowiedzialność,
• nastawienie na rozwój.

Postawy te stały się dla nas priorytetowym kryterium w procesie rekrutacji – zarówno wewnętrznym, jak i kierowanym do kandydatów na zewnątrz firmy. Stanowią także fundament w procesie cyklicznych rozmów rozwojowych oraz są niezbędnym kryterium w procesach awansów.
Poza nadaniem wagi postawom w procesach HR-owych, niezwykle istotne jest, aby były one obecne także w innych aktywnościach związanych stricte z realizacją podstawowego biznesu. Tu bardzo dobrym przykładem jest miesięczna informacja finansowa opracowywana przez dział controllingu. Jest to narzędzie, które ma na celu zapewnić pracownikom „bycie na bieżąco” z sytuacją biznesową i finansową firmy. Dział controllingu nie tylko przygotowuje analizę danych liczbowych, lecz także okrasza je przystępnie i interesująco opisanym wyjaśnieniem naszej sytuacji, aktualnych trudności lub szans rynkowych. Jaki to ma związek z postawami? To właśnie dzięki pracy w zgodzie z określonymi standardami (postawami) osiągamy wyniki. Dział controllingu postanowił do przygotowywanego materiału włączyć postawy, opisując ich korelację z konkretnymi efektami naszej pracy, obrazowo przedstawiając, które postawy wpłynęły na konkretny wynik.
Drugim przykładem na obecność postaw są regionalne spotkania zespołów sprzedaży. Menedżerowie zespołów sprzedaży włączają postawy w tok swoich spotkań z zespołami, wspólnie z zespołem nazywając konkretne aktywności z ich codziennej pracy i odnosząc je do postaw. Dodatkowo wykorzystują okazję do doceniania tych działań, które są spójne z oczekiwanymi postawami.
Co ważne, postawy (i wskaźniki behawioralne do nich) współtworzyła kadra kierownicza i zarządzająca przy moderacji zespołu HR. Tylko dzięki włączeniu menedżerów w proces tworzenia postaw udało się nam osiągnąć efekt, gdzie menedżerowie sami znajdują przestrzeń do wplatania postaw w codzienną pracę, naświetlania ich i uwypuklania dobrych praktyk. 

Zarządzie, spójrz w lustro!

Co było dalej? Doszliśmy do cennych i kluczowych dla procesu wdrożenia postaw wniosków – to, co jest pewne, to że kadra zarządzająca to grono wyznaczające kierunek i oczekiwania wobec pracowników. W tym przypadku – oczekiwania wobec postaw. Natomiast ważną, często zapominaną rolą jest dawanie przykładu oraz stwarzanie warunków w organizacji do działania w określony sposób. 
My sobie te pytania zadaliśmy podczas warsztatów programu rozwojowego, zbudowanego specjalnie pod nasze potrzeby. Doszliśmy do cennych, czasem trudnych wniosków, uświadamiając sobie obszary, nad którymi każdy z nas indywidualnie powinien pracować, oraz te, nad którymi będziemy pracować jako zespół zarządzający. Dlaczego to ważne i gdzie leży zagrożenie? 
Jak popatrzymy na postawione przez nas oczekiwania – pięć postaw, rysuje się środowisko, jakie jest niezbędne, aby te postawy były manifestowane w praktyce. Na przykład aby realizować postawę OTWARTOŚCI, potrzebne są bezpieczna przestrzeń do otwartego dialogu, chęć do dawania i przyjmowania feedbacku, gotowość przełożonego do usłyszenia niekoniecznie komfortowej informacji oraz do podjęcia działań w związku z nią lub szczerej i asertywnej odmowy z solidnym i autentycznym uzasadnieniem. Te aspekty dotyczą zarówno bezpośredniego przełożonego, jak i kadry zarządzającej. Dużo, prawda? A to dopiero jedna postawa… Musimy więc uważać na oczekiwania, jakie stawiamy przed pracownikami, ponieważ mogą okazać się bardzo trudne do realizacji, ze względu właśnie na kulturę i środowisko, jakie zbudowaliśmy. Z jednej strony więc postawy pomagają nam kształtować kulturę organizacji, z drugiej zaś zależą od jej dotychczas ukształtowanej specyfiki. Tu dotykamy drugiej perspektywy budowania kultury organizacyjnej… 
 

#Perspektywa 2. Praca na procesach i kluczowych nośnikach kultury

To część wieloetapowa i wielowymiarowa, ale jest też dobra informacja – tu zdecydowanie łatwiej o tzw. low-hanging fruits. 
W idealnej sytuacji #perspektywa 2. polega na przełożeniu wniosków wypracowanych podczas pracy z kadrą zarządzającą na konkretne procesy, praktyki i zasady, które w sposób powtarzalny i konsekwentny będą realizowane w firmie. W rzeczywistości wyobrażam sobie, że rzadko będziemy mieć do czynienia z nowym podmiotem, który dopiero się tworzy, a częściej z już długo funkcjonującą na rynku firmą, która ma swoje zwyczaje i praktyki, w której biznes dzieje się na bieżąco. Trudno więc też o czas, aby po kolei i powoli wdrażać każdy proces od nowa. Niekoniecznie miałoby to w ogóle sens, bo przecież zawsze znajdą się praktyki, które są dobre i które warto utrzymać. 
 

Celem przeglądu tych obszarów jest odnalezienie w nich tego, co działa i wspiera pożądaną przez nas transformację kultury organizacyjnej, a co wymaga zmiany lub utworzenia od podstaw. Pomocne będzie poszukiwanie dobrych praktyk na rynku, a także angażowanie pracowników i menedżerów poprzez zbieranie feedbacku, co działa dobrze, a co wymagałoby zmiany, oraz angażowanie w projektowanie zmian. Tu warto stosować zasadę: pamiętaj, HR-ze, nie rób niczego sam! Ponieważ efekt, jaki osiągniesz, angażując użytkowników rozwiązań, będzie zdecydowanie lepszy, niż stworzony wyłącznie z własnej perspektywy.
 

Low-hanging fruits – czyli małe kroki, które mają znaczenie

O ile pracy do zrobienia w tej perspektywie może być bardzo dużo, o tyle można metodycznie realizować ją po kawałku. Wdrażane aktywności i zmiany nie muszą mieć spektakularnych rozmiarów, aby miały bardzo dobre efekty. Podzielę się kilkoma przykładami z praktyki Fresenius Kabi Polska.
Do procesu rekrutacji wdrożyliśmy wzór wiadomości e-mailowej, która jest formą zaproszenia na spotkanie rekrutacyjne z umówionym kandydatem. Treść ta spełnia funkcję informacyjną, jednocześnie jest napisana w sposób życzliwy, swobodny i z uśmiechem, co powoduje bardzo pozytywne reakcje kandydatów, którzy proaktywnie na to zaproszenie odpowiadają. 
 

Opracowanie takiego wzoru wiadomości nie było pracochłonne, jednak efekt, jaki osiągamy, jest bardzo pozytywny i buduje nasz dobry wizerunek w oczach kandydatów, w naszej branży nas wyróżniając. 
Kolejnym przykładem szybkiego efektu inicjatyw jest nietypowa sceneria sesji generalnej naszej corocznej konferencji dla pracowników. Odbyła się ona nie, jak zazwyczaj, w sali konferencyjnej hotelu, tylko na świeżym powietrzu w otoczeniu jeziora i drzew, a krzesła konferencyjne zastąpione zostały leżakami. Była to bardzo udana inicjatywa grupy projektowej organizującej to wydarzenie, czyli naszych pracowników. Efekt był znacznie lepszy niż na tradycyjnej sali, ponieważ sceneria zapewniła mniej formalny charakter prelekcji, a co za tym idzie, ciekawsze wystąpienia i lepszy odbiór, przy jednoczesnym zachowaniu większego skupienia uczestników, dzięki stałemu dostępowi do świeżego powietrza i wygodnej pozycji, którą można było przyjąć na leżaku. Żadne inne spotkanie nie zapewniło nam tak dużej zapamiętywalności treści merytorycznych, jak właśnie to.
Przykładem z zaangażowaniem zarządu było zorganizowanie debaty prezesa z pracownikami, również podczas jednego z corocznych spotkań firmowych. Podczas debaty prezes pytał pracowników o ich pracę we Freseniusie, ich opinie o firmie, o to, co dobre, a co nie (pracownicy byli na te pytania przygotowani, więc mieli czas na opracowanie sobie odpowiedzi). Były też pytania do prezesa od pracowników, na które prezes nie był przygotowany, ponieważ nie znał tych pytań wcześniej. Ciekawym pytaniem od prezesa (z jeszcze ciekawszymi odpowiedziami) było: Gdybyś mógł zmienić jedną, dowolną rzecz w firmie, co by to było? Taka debata pokazała dużą otwartość prezesa, jego odwagę do mierzenia się na żywo z nieznanymi wcześniej pytaniami i odpowiedziami pracowników oraz potrzebę zarządu na taki bezpośredni, szczery i odważny kontakt. Celem tej debaty było nie tylko pozyskanie odpowiedzi na zadane pytania, ale także pokazanie, że cenimy odwagę pracowników i wyrażanie swojego zdania, nawet jeśli będzie kontrowersyjne i kierowane bezpośrednio do prezesa.
Autorami wymienionych wyżej inicjatyw są nasi pracownicy, którzy samodzielnie lub w grupach projektowych opracowują rozwiązania. Tworzenie takich grup i oddawanie decyzyjności i sprawczości pracownikom, zaczynając od małych inicjatyw, po wielkie projekty, daje efekt w postaci zaangażowanych zespołów ludzi, którzy działają z sukcesem na rzecz organizacji. Dlaczego? Ponieważ zgodnie z zasadami teorii Motywacji 3.0 Daniela H. Pinka, to tworzenie przestrzeni dla motywacji wewnętrznej przynosi satysfakcję i zadowolenie z pracy. A na tę motywację mają wpływ trzy elementy: autonomia, mistrzostwo, poczucie celu. 
Zapewnianie więc pracownikom możliwości decydowania, wpływania na to, co i jak robią w ramach swojej pracy, realizacja zadań i projektów ważnych dla organizacji oraz działanie w zakresie, w którym wykorzystujmy mocne strony – to elementy budujące satysfakcję, a co za tym idzie, zaangażowanie w pracę i silną kulturę.
W tym miejscu trudno nie wspomnieć o docenianiu pracowników – wszystkich tych, którzy kierują się naszymi wartościami i postawami. Zaplanowanie kilku minut czasu antenowego na firmowych czy zespołowych spotkaniach na docenienie kogoś poprzez wymienienie tej osoby na forum lub podziękowanie za ważny projekt nie jest trudne i czasochłonne. Wymaga jednak uważności na działania pracowników i skupienia uwagi na dobrych praktykach. Wdrożenie takiej inicjatywy nic nie kosztuje, a daje pozytywny efekt w postaci satysfakcji pracowników i wyraźnej informacji dla innych, jaki jest pożądany kierunek działania czy sposób pracy.

Kto jest budowniczym kultury w firmie?

W kształtowanie i budowanie kultury zaangażowany jest każdy, kto funkcjonuje w danej organizacji, czyli każdy pracownik, z tym że nie każdy ma tę samą rolę w tym procesie. O ile pracownik jest niewątpliwie istotną postacią, bo to do niego przecież kierujemy pytania o to, czy kultura, którą próbujemy budować, faktycznie jest obecna, o tyle jego rolę można by określić jako „uczestnika” procesu budowania kultury. Wszak doświadczenia pracownika, jego potrzeby i wartości mają istotny wpływ na budowanie kultury, na to, co się „przyjmie” w organizacji, a co zostanie „odtrącone” (dlatego w rekrutacji stawiamy mocno na pozyskiwanie osób podobnych do nas w kontekście wartości i prezentowanej postawy). Nikt też nie wytknie nam niespójności w działaniu tak wyraźnie, jak właśnie pracownik. 
 

1. Do zarządu należy „modelowanie” kultury, nadawanie kierunku, nazywanie oczekiwań wobec kultury i pracowników, które realizowane będą prowadzić firmę do sukcesu. W słowie „modelowanie” kryje się też rola kształtowania środowiska poprzez własny przykład. Nie możemy oczekiwać realizacji założeń, których sami w praktyce nie realizujemy. Ta niespójność zostanie szybko zauważona przez pracowników i osłabi ich wiarę w słuszność własnego działania.
    
2. Rola kadry kierowniczej jest kluczowa, ponieważ to grupa, która będzie – lub chcemy, żeby była – „ambasadorem kultury”, który w praktyce realizuje jej założenia w codziennej pracy ze swoimi zespołami. Dlatego we Fresenius Kabi bardzo dbamy o rozwój i budowanie świadomości kadry kierowniczej, angażujemy menedżerów w kreowanie każdego procesu HR-owego, dbamy o to, aby zapewnić płynny przepływ informacji i zrozumienie dla podejmowanych decyzji czy zmian. Wyposażamy menedżerów w podpowiedzi, instrukcje i bieżące wsparcie HR-owca w każdej sprawie, w której tego potrzebują, czy też przy wdrażaniu nowych procesów i nowych oczekiwań wobec nich samych. Przykładem może być np. lista pytań pomocnych do prowadzenia rozmów rozwojowych czy spotkania warsztatowe przed okresem przeznaczonym na rozmowy, aby przeprowadzić wymianę dobrych praktyk – tych znanych nam, zespołowi HR, a także dzielenie się swoim doświadczeniem przez innych menedżerów. 
   Szczególną wagę przykładamy do rekrutacji kadry kierowniczej – tu zarówno postawa, jak i silne kompetencje liderskie są niezbędne, aby dołączyć do naszego zespołu. Są to niewątpliwie najbardziej wymagające procesy rekrutacyjne, jakie prowadzimy.
    
3. Rolą HR jest współtworzenie kultury wraz z zarządem, wspieranie kadry kierowniczej w spójnym podejściu do pracowników oraz rola „strażnika zasad”. Jako HR widzimy dużo, często słyszymy więcej niż menedżerowie, obserwujemy organizację z każdej perspektywy. Wykorzystujemy więc to na korzyść budowania kultury, mamy odwagę wskazywać głośno to, co nie działa, z zachowaniem życzliwości i taktu, jakiego oczekujemy od menedżerów w relacji z pracownikami. My również powinniśmy być przykładem dobrych praktyk i promotorem postaw, których oczekujemy od naszych pracowników. Przyłapujmy pracowników, menedżerów i kadrę zarządzającą na dobrych rzeczach i mówmy o nich głośno. Wierzę w to, że dobry HR to ten, który ma odwagę – bronić spójności zasad, mówić otwarcie o tym, co dostrzega, propagować otwarcie to, co dobre, inicjować dobrą dyskusję na temat funkcjonowania i rozwoju organizacji i w konsekwencji inicjować odważnie zmiany służące firmie. 

Finalnie, dobra kultura nie tylko pomaga nam budować organizację od środka, lecz także dociera do naszych klientów, którzy w kontakcie z naszą kulturą podejmują decyzję o tym, czy z nami pozostać, czy nie. Dziś jest to coraz silniejsze narzędzie; nie wystarczy dobry produkt, bo takich jest wiele i mają silną konkurencję. Kultura może wesprzeć odróżnienie się na tle konkurencji (zarówno tej, do której może trafić nasz klient, jak i tej, do której może trafić nasz pracownik), ponieważ wpływa na sposób, w jaki kształtujemy relacje (wewnątrz i na zewnątrz organizacji). Nie zapominajmy więc o tym, że ma ona istotny wpływ także na budowanie wizerunku marki.

Dylematy kulturowe

Trudnym tematem, który prędzej czy później napotkamy, są różnego rodzaju dylematy, z którymi przyjdzie nam się mierzyć. Dobrze więc, aby na etapie pracy z zarządem i menedżerami uzgodnić podejście, jakie przyjmiemy, przygotowując się na przyszłe możliwe scenariusze niekorzystne dla nas z perspektywy budowania kultury. Tu zapewne pojawi się pytanie: niekorzystne, czyli jakie? Są to działania osób w naszej organizacji, sprzeczne z naszymi zasadami i oczekiwaniami. I sprawa wydawać się może prosta do momentu, dopóki ta niespójność w wyznawanych wartościach nie dotyczy dwóch grup – pracowników, którzy:

• dostarczają firmie bardzo dobre rezultaty swojej pracy, np. z powodzeniem obsługują największych klientów firmy, ale działają sprzecznie z naszymi wartościami,
• swoją postawą spełniają wszystkie założenia, jednak nie dostarczają adekwatnych wyników.

Co w takiej sytuacji? 
We Fresenius Kabi wychodzimy z założenia, że w sytuacji pierwszej każdy powinien mieć szansę na zmianę, dlatego założeniem jest wyraźny feedback do takiej osoby, wskazanie oczekiwań i czas na zaadaptowanie się do nich. W sytuacji drugiej przyjrzenie się, z czego wynikać może brak wyników, ponieważ przyczyn może być wiele – od zależnych od pracownika, po niezależne od niego (np. źle określone cele).
Rolą pracodawcy w takiej sytuacji jest ustalenie – czy ta praktyka jest przez nas akceptowana? Jak długo? Co musi się wydarzyć, żeby podjąć decyzję o rozstaniu? Jakie działania warto wdrożyć wobec pracowników z obydwu przykładów? 
W praktyce Fresenius Kabi Polska mamy różne sytuacje za sobą, z różnym skutkiem – zarówno osoby, które dostosowały się do oczekiwań, jak i takie, które tego nie zrobiły. Rozstania w takich przypadkach są bardzo trudne, bo wyraźnie odczuwamy stratę – dobrego performera (w pierwszym przypadku) lub bardzo przyjaznego członka zespołu (w drugim przypadku), jednak w konsekwencji te decyzje okazywały się słuszne. 

Sesja „RETRO”

Na koniec zachęcam Państwa do robienia co jakiś czas przystanków, może kroku w tył, i z dystansem spojrzenia na to, gdzie jesteśmy w danym momencie z budowaniem kultury. W końcu to proces, który nigdy się nie kończy. Skorzystajmy z dobrodziejstw, które przynosi nam zwinna metodyka, i sprawdzajmy, jak nam idzie – co działa i warte jest kontynuowania, co potrzebujemy zmienić, a z czego jest sens zrezygnować, bo już się nie sprawdza albo kosztuje nas za dużo wysiłku w porównaniu do efektu, jaki przynosi. I istotne pytanie na koniec: Po czym poznamy, że nam się udaje budować adekwatną dla nas kulturę organizacyjną? 
 

Artykuł zawierał treści zaczerpnięte z: Coleman J., 6 składowych wyższej kultury organizacyjnej, „Harvard Business Reviev Polska”, https://www.hbrp.pl/b/6-skladowych-wyzszej-kultury-organizacyjnej/APmWGnuL, [dostęp: 4.06.2019]. Lachowski S., Droga ważniejsza niż cel, Warszawa 2012.