Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

13 czerwca 2022

NR 28 (Maj 2022)

Mapa, która może podnieść efektywność w firmie. Czyli jak rozrysować procesy w dziale HR?

0 78

Stabilizacja, standaryzacja, zarządzanie wizualne i ciągłe doskonalenie to cztery elementy cyklu podnoszenia sprawności operacyjnej, przez które powinien przejść każdy z procesów funkcjonujących w organizacji, bez względu na to, czy jest to duża międzynarodowa korporacja, czy dopiero co uruchomiony start-up.

Od sprawności funkcjonowania procesów i kompetencji kadry zależy sukces każdej organizacji. To te dwa elementy mają kluczowy wpływ na to, jak skutecznie będzie realizowana strategia, w jaki sposób firma będzie się rozwijać i odniesie rynkowy sukces, czy też może stanie się kolejnym wspomnieniem lub niespełnionym marzeniem początkującego przedsiębiorcy.
Mówiąc „rozwój kompetencji”, nasze myśli automatycznie kierują się w stronę działu HR, który niejako odpowiada za rozwój kompetencji kadry na wszystkich szczeblach organizacji. Bez względu na to, czy jest to dyrektor, menedżer, kierownik, lider, inżynier, pracownik linii produkcyjnej lub specjalista w dziale sprzedaży, kluczowe jest zrozumienie, jakie kompetencje powinien posiadać, aby sprawnie realizować postawione przed nim zadania i doskonalić procesy, w które jest zaangażowany. 
Oczywiście dział HR to nie tylko rozwój kompetencji pracowników. To także wiele innych procesów, które są ważne dla organizacji. Należy do nich m.in. proces rekrutacji. To pierwszy punkt styku potencjalnego pracownika z organizacją. Można zaryzykować stwierdzenie, że za efekt „pierwszego wrażenia” odpowiada zarówno osoba realizująca proces rekrutacyjny, jak i sam przebieg tego procesu, jego sprawność, jakość i skuteczność.  
Jak zatem uczynić procesy HR sprawnie działającym mechanizmem, który w określonym czasie zrealizuje postawiony przed nim cel, spełni wymagania klienta i nie wygeneruje dodatkowych kosztów? Tutaj z pomocą przyjść nam może mapowanie procesów. 

POLECAMY

Skąd się wzięło mapowanie procesów?

Pierwsza ustrukturyzowana metoda dokumentowania procesu została opracowana przez Franka Gilbertha w 1921 r. jako prezentacja „Wykresy procesów – pierwsze kroki w znalezieniu najlepszej drogi”. 
We wczesnych latach 30. inżynier przemysłu Allan H. Mogensen rozpoczął szkolenie ludzi biznesu, korzystając z narzędzi inżynierii przemysłowej na swoich konferencjach poświęconych upraszczaniu pracy. 
 

Jedna z definicji mapowania procesów określa mapowanie jako technikę polegającą na opisywaniu w sposób graficzny, jak wygląda przepływ wartości z perspektywy klienta w procesach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Mapowanie procesów biznesowych pozwala zobrazować, w jaki sposób funkcjonuje firma od strony procesowej, i to niezależnie od branży, przyjętego modelu biznesowego czy rodzaju klientów. Mapowanie pokazuje, w jaki sposób działa proces, jakie operacje i czynności są w nim wykonywane, ile trwają, ile nas kosztują, ile jest w nim kroków generujących wartość, a ile strat – pustych przebiegów czy zbędnych aktywności. Mapowanie pozwala ujrzeć powiązania między procesami, definiuje miary, ramy procesów i osoby odpowiedzialne.


Celem mapowania nie jest stworzenie pięknej mapy, ale ujrzenie, jak przez proces przepływa produkt czy usługa; określenie, jak, gdzie i jakiej jakości informacja płynie w procesie. Następnie, mając ten obraz stanu obecnego procesu, zbudowanie jak najlepszego przepływu pod kątem jakości, kosztu i czasu trwania procesu, a następnie ustabilizowanie tego przepływu, standaryzacja, wizualizacja statusu procesu i wszelkich anomalii oraz doskonalenie tego stanu w sposób ciągły. 
Oczywiście proces nie przebiega w sposób liniowy, jak na załączonej grafice. Bardziej zależy mi na tym, aby pokazać wzajemne zależności między sprawnością przepływu informacji i produktu czy usługi w procesie. Ważne jest, żeby wymagania, które stawiamy poszczególnym krokom w procesie, były jasno zdefiniowane tak, aby poprzedni krok w procesie mógł je zrealizować, mając dostęp do odpowiednich zasobów, a pracownicy zaangażowani w to działanie byli wyposażeni w odpowiednie kompetencje. 
W każdej z tych operacji, które widać na grafice, osoba realizująca operację jest zarówno klientem wewnętrznym, jak i dostawcą wewnętrznym, a więc musi spełnić określony zbiór wymagań, które pozwolą w sposób sprawny dostarczyć produkt bądź usługę do kolejnego kroku w procesie.
Dzięki mapowaniu możemy nauczyć się widzieć proces takim, jaki jest, a nie takim, jaki się nam wydaje, że jest.

Jak procesy mogą podnieść efektywność?

Nie ma procesów doskonałych. Każdy proces wymaga doskonalenia. To samo tyczy się procesów realizowanych w działach HR:

  • planowanie zasobów ludzkich,
  • pozyskiwanie pracowników,
  • wdrożenie nowego pracownika,
  • ocenianie efektów pracy,
  • rozwój kapitału ludzkiego,
  • angażowanie i motywowanie pracowników,
  • przygotowanie planów zatrudnienia,
  • administracja kadrowo-płacowa,
  • polityka wynagradzania i motywowania płacowego i pozapłacowego,

to główne procesy, jakie realizowane są w obszarze HR większości organizacji. Między innymi od ich skuteczności zależy sprawność operacyjna organizacji, funkcjonowanie firmy na rynku i realizacja celów zawartych w strategii. Dział HR dzięki sprawnie działającym procesom przyczynia się do zarządzania firmą bazującego na ciągłym rozwoju pracowników i doskonaleniu procesów.
Sprawność procesów HR przyczynia się do realizacji strategii organizacji poprzez zbudowanie takiej kultury organizacyjnej, w której każdy ma możliwość wykorzystania swojego pełnego potencjału wiedzy i umiejętności, które dają mu możliwość realizacji postawionych przed nim zadań i realnego wpływu na kształt organizacji.

Kiedy organizacja jest gotowa na procesy?

Mapowanie to jeden z pierwszych etapów doskonalenia procesów. Określa, jak wygląda proces obecnie, i pozwala rozpocząć pracę nad stanem przyszłym, tak aby docelowo zbudować proces bliski ideałowi z perspektywy klienta.
Moim zdaniem im szybciej rozpoczniemy mapowanie procesów, tym lepiej. Jeżeli mamy do czynienia z małą firmą lub start-upem, będzie to o wiele prostsze, ponieważ tych procesów jest mniej, więc łatwiej będzie je zdefiniować, przypisać odpowiedzialności, określić wskaźniki i opisać stan obecny w formie graficznej czy też proceduralnej i rozpocząć doskonalenie.
Wraz z rozwojem i wzrostem organizacji procesów przybywa. Mapowanie będzie trwało dłużej i wymagało zaangażowania większej liczby zasobów. Pamiętajmy jednak o tym, że nigdy nie ma idealnego czasu, aby uruchomić proces doskonalenia w organizacji. Zawsze jest coś do zrobienia, zawsze są rzeczy ważniejsze – czy to kolejna wizyta klienta, czy to kolejny proces rekrutacyjny, czy też inne audyty. Moim zdaniem kluczowe dla organizacji jest to, żeby ten proces uruchomić i stał się on procesem ciągłym. 

W jaki sposób dział HR może przygotować się do mapowania procesów?

Mapowanie procesów wymaga od nas solidnego przygotowania. Kluczowe pytanie brzmi: czy już kiedyś to robiliśmy i jakie jest nasze doświadczenie z mapowaniem?
Jeśli to nasze pierwsze spotkanie z mapowaniem procesów i w organizacji nie ma osób, które posiadają wiedzę w temacie mapowania, warto zaprosić do współpracy doświadczonego konsultanta w tej dziedzinie. Jeśli to restart działań, to wymaga on od nas jeszcze bardziej solidnego przygotowania. Możemy usłyszeć: „Przecież to już było i się nie udało, to dlaczego ma się teraz udać?”.
Pierwszym krokiem jest sama decyzja o tym, że chcemy „poukładać” nasze procesy HR. Oczywiście nie zakładam, że procesy nie działają, a jedynie stawiam tezę, że mogą działać lepiej i dawać większe korzyści. Czynników uruchamiających „decyzję” może być wiele i mogą pochodzić zarówno z wnętrza, jak i z zewnątrz organizacji. 
 

Ważne, aby jasno odpowiedzieć sobie na pytania:
  • Po co chcemy mapować procesy?
  • Dlaczego ważne jest, żebyśmy zajęli się tym teraz?
  • Jakie rezultaty chcemy osiągnąć i po czym poznamy, że je osiągnęliśmy?
  • Jakie są kryteria sukcesu?


Tutaj zaczyna się zarządzanie zmianą

Z reguły to zarząd, właściciele podejmują wspólnie z osobami odpowiedzialnymi za dział HR taką decyzję. Chociaż inicjatorami takiej zmiany, jak pokazują moje doświadczenia, są często zarządzający działami HR.
Mamy więc decyzję o mapowaniu. Kolejnym krokiem jest zebranie – zrobienie listy procesów realizowanych przez HR i ustalenie ich właścicieli. Może się okazać, że jedna osoba odpowiada za większość procesów. Kolejne działanie to określenie wzajemnych powiązań między procesami. 
Następnie określamy, jakimi miarami (KPI) oceniamy sprawność procesów realizowanych w dziale HR, i zbieramy potrzebne dane.
Teraz pora zastanowić się, który proces chcemy zmapować jako pierwszy. 
 

Oto kilka wskazówek, jaki proces wybrać.
  • Kluczowy dla organizacji ze względu na jego znaczenie (funkcjonowanie organizacji).
  • Którego cele dla procesu nie są osiągane.
  • Generujący dużo problemów – kosztowny dla 
  • organizacji.
  • Nowy, który dopiero planujemy wdrożyć lub transferować.
  • Niezrozumiały – nikt dokładnie nie wie, jak on przebiega – wiedza rozmyta, brak know-how.


Zbuduj zespół

Mając wybrany proces HR do mapowania, zebrane dane, wskaźniki, dokumentację (procedury, instrukcje) stanu obecnego i zaangażowane w proces osoby, kolejny krok to powołanie zespołu do mapowania i przeszkolenie go. Nie mówię tutaj o komitecie sterującym, tylko o zespole zadaniowym realizującym mapowanie.
Zespół mapujący nie powinien być zbyt liczy, maksymalnie do 5 osób. Oczywiście w miarę potrzeb można zapraszać dodatkowe osoby, jeśli uczestnicy nie posiadają wystarczającej wiedzy w danym obszarze. W zespole powinny znaleźć się osoby bezpośrednio zaangażowane w proces i go znające. Dobrze jest też mieć osoby z działów współpracujących z HR, które są np. dostawcami danych czy też klientami wewnętrznymi w procesie. Nie ma idealnego przepisu na zespół. 
 

Przydatne wskazówki przy budowaniu zespołu:
  • Wiedza – czy mamy fachową wiedzę i doświadczenie?
  • Wiarygodność – czy przypadkiem w zespole nie ma osób, które robią czarny PR naszym działaniom?
  • Przywództwo – czy mamy w zespole sprawdzonych „w boju” liderów, którzy nim pokierują?
  • Władza – czy w naszym zespole lub komitecie sterującym są przedstawiciele najwyższego kierownictwa, którzy będą promować nasze działania i sprawią, że zmiany wejdą w życie?1


Jeśli mamy już zespół, należy go przygotować teoretycznie z podstaw mapowania procesów. To ważne, aby każdy członek zespołu miał tę samą wiedzę na temat:

  • Czym jest mapowanie procesu?
  • Jakimi parametrami opisuje się procesy?
  • Jakiego rodzaju mapy są dostępne?
  • Co zrobić z obserwacjami?
  • Jak przeprowadzić mapowanie, jakie dane zebrać i co z nimi zrobić?
  • Jak planować działania doskonalące?
  • Jakie są kolejne etapy po zbudowaniu mapy stanu obecnego?

Na co należy uważać i jakich błędów unikać?

Jak piszą Mike Rother i John Shook w swojej książce Learn to see, „By zapewnić właściwy przepływ dodający wartość, potrzebna jest wizja. Mapowanie pomaga skoncentrować się na przepływie i stworzyć wizję idealnego lub przynajmniej ulepszonego stanu”.
 

Najważniejsza zasada: Zrozum proces na podstawie faktów i danych. Przydatne wskazówki:

  1. Idź do miejsca, gdzie proces przebiega.
  2. Rozmawiaj z ludźmi zaangażowanymi w proces.
  3. Szukaj wartości dodanej.
  4. Identyfikuj wszelkie straty procesowe.
  5. Obserwuj i dokumentuj rzeczywisty proces:
  • Procedury nie pokrywają się z realnymi działaniami.
  • Wskaźniki nic nie mówią o kondycji procesów.
  • Rzeczywistość czasem różni się od teorii.
  • Pracownicy nie pracują zgodnie z instrukcjami.
  • Jakość to czasem slogan z plakatów w sali konferencyjnej.
  1. Celem analizy jest identyfikacja strat i obszarów do usprawnień, a nie narysowanie idealnej mapy procesu.

 

Ważne

Pamiętaj również o:

  • Skutecznej i ciągłej komunikacji w ramach prac zespołu.
  • Zaangażowaniu w działania doskonalące wynikające z mapy. Budujemy stan przyszły procesu.
  • Odpuszczeniu idealnych rozwiązań – zgoda na eksperymenty.
  • Monitorowaniu postępów i utrzymaniu stałości celu.
  • Doborze narzędzi doskonalących proces adekwatnych do poziomu rozwoju organizacji.


W jaki sposób pracować z uzyskanymi obserwacjami z mapowania?

Pierwsze mapowanie zakończone. Mapa stanu obecnego wykonana. Czas teraz połączyć stworzone mapy, analizy i wizje stanu idealnego w celu określenia stanu przyszłego. Udoskonalenia, które teraz wybierzesz, staną się podstawą Twojego planowania działań. 
Mapa stanu przyszłego jest kolejnym krokiem do udoskonalonego funkcjonowania procesu. Gdy już uda się określić kandy...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy