Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

3 grudnia 2021

NR 25 (Listopad 2021)

Kultura organizacyjna obecna na każdym etapie employee journey. Na przykładzie Fresenius Kabi Polska

0 34

Wysoko zaangażowane zespoły wykazują o 21% wyższy poziom efektywności (Instytut Gallupa). Elementów wpływających na budowanie zaangażowania jest wiele, a jednym z nich jest kultura organizacyjna. Natomiast samo jej budowanie jest procesem długotrwałym i niełatwym, mającym swoje odzwierciedlenie na każdym etapie relacji pracodawca – pracownik.

Jesteśmy firmą działającą w obszarze opieki zdrowotnej, specjalizującą się w obszarach żywienia klinicznego, leków ratujących życie oraz technologii infuzyjnej i transfuzyjnej. Nasze produkty i usługi służą pomocą w opiece nad krytycznie i przewlekle chorymi pacjentami.
 

POLECAMY

We Fresenius Kabi mamy określone wartości, którymi się kierujemy:
  • Klient – koncentrujemy się na potrzebach klienta.
  • Jakość – dbamy o najwyższe standardy.
  • Etyka zawodowa – jesteśmy godni zaufania.
  • Współpraca – pracujemy w duchu partnerstwa.
  • Kreatywność – dostarczamy rozwiązania.
  • Pasja i zaangażowanie – jesteśmy oddani naszej pracy.

 

Ryc. 1. Wartości Fresenius Kabi Polska
Źródło: Opracowanie własne.

 


Najbardziej jednak żywe w organizacji zdaje się hasło przewodnie naszej firmy – w trosce o życie (caring for life).
Nasze wartości stanowią dla nas ważny punkt wyjścia do budowania kultury organizacyjnej, której celem jest wywołanie po stronie pracownika poczucia, że jest ważny, a jego zaangażowanie i wkład są zauważane i doceniane. W związku z tym staramy się tworzyć atmosferę pracy, w której kluczowe jest dla nas zaufanie, dawanie wsparcia, wzajemna współpraca, szacunek w relacjach oraz odwaga – do dzielenia się pomysłami, kwestionowania statusu quo, wdrażania zmian, ale także przyjęcia feedbacku czy rozmowy na trudne tematy. 

Skąd przekonanie, że to nam się udaje?

Pytamy naszych pracowników o to, jak widzą kulturę i jak oceniają atmosferę pracy oraz jak widzą działania swoich bezpośrednich przełożonych i swoje relacje z nimi – w myśl idei, że to bezpośredni przełożony odgrywa istotną rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej poprzez stosowane praktyki menedżerskie i przyjęty styl zarządzania.
Opinie te zbieramy przy różnych okazjach, w różnej formie – najczęściej jednak w formie ankietowego badania opinii. Wykorzystujemy do tego celu różne narzędzia. Część z nich przynosi informację zwrotną skierowaną do konkretnej osoby, część dotyczy firmowych praktyk.
Ważnym i wartościowym krokiem jest także zwrócenie się po opinię do niezależnych konsultantów, którzy potrafią dostarczyć ciekawe wnioski dzięki analizie naszej wewnętrznej sytuacji. To nieoceniona wartość „oka zewnętrznego”.
Oto kilka z narzędzi, jakie stosujemy w celu pozyskiwania opinii pracowników na temat klimatu organizacji i stosowanych praktyk:

  1. Feedback 180 (dla menedżera) 
    To narzędzie kierowane do zespołu bezpośrednio raportującego, np. do nowego szefa, które ma na celu dać nam dość szybko informację o tym, jak menedżer został przyjęty przez zespół, jak zespół widzi go w trzech obszarach: komunikacji, współpracy i zarządzania zespołem. Jest w formie anonimowej ankiety. Zależy nam, aby po okresie wdrożenia nowego menedżera otrzymać feedback, który pokaże, na ile praktyki owego menedżera są zbieżne z naszą kulturą, a samemu menedżerowi pomoże określić dalszy kierunek pracy z zespołem.
     
  2. Feedback 180 (dla pracownika) 
    To narzędzie kierujemy do współpracowników osoby, której feedback dotyczy. Otrzymujemy informację o trzech obszarach współdziałania: komunikacji, współpracy i proaktywności. Narzędzie to wykorzystujemy np. jako kryterium do uzyskania awansu, ale także sam pracownik może w dowolnym momencie zaprosić do feedbacku swoich współpracowników – w takiej sytuacji raport końcowy otrzymuje sam pracownik (bez uwzględnienia bezpośredniego przełożonego).
     
Ryc. 2. Employee Journey - droga pracownika przez organizację
Źródło: StartMeUp/Blog.

 

  1. Feedback 360
    Anonimowe badanie kompetencji liderskich, do którego zapraszani są bezpośredni pracownicy danego zespołu, kluczowi współpracownicy z innych zespołów (peers), bezpośredni przełożony oraz osoby z innych poziomów w organizacji, z którymi dany menedżer współpracuje. Daje nam to wielopłaszczyznową informację zwrotną zarówno dla nas jako organizacji (o tym, jaki dominuje styl kierowania), jak i dla samego menedżera o tym, jak jego kompetencje liderskie są, zdaniem otoczenia, realizowane w codziennej pracy.
     
  2. Badania zaangażowania i satysfakcji z pracy
    Narzędzie kierowane do całej organizacji badające szereg obszarów budujących zaangażowanie. Dzięki wynikom wiemy, w którym kierunku powinniśmy skierować nasze działania jako pracodawca, aby stwarzać bardziej angażujące środowisko pracy.
     
  3. Audyt HR
    Projekt realizowany z zewnętrznymi ekspertami, który polega na przeanalizowaniu stanu obecnych procesów, praktyk i wskaźników HR w organizacji, odniesieniu ich do praktyk rynkowych, zbadaniu obszarów problemowych i praktyk menedżerskich w organizacji oraz finalnie opracowaniu propozycji rozwiązań. 
     
Wnioski, które dostarczają nam stosowane narzędzia, wykorzystujemy w:
  • indywidualnej pracy z menedżerami (np. poprzez coaching), 
  • indywidualnej pracy z pracownikami (np. poprzez konstruktywny feedback, cele rozwojowe oparte na wynikach, zadania nakierowane na wspieranie i budowanie postaw spójnych z kulturą firmy),
  • działaniach edukacyjnych (np. programy rozwoju menedżerów, szkolenia i warsztaty ukierunkowane na współpracę i komunikację, świadome budowanie relacji),
  • zmianach w procesach HR.


Budowanie kultury – co to w ogóle znaczy?

Brzmi dumnie, poważnie i jest mocno nieoczywiste. Trudność tkwi w tym, że kultura firmy to nie procedura czy spis zasad. Nie wystarczy napisać regulaminu, w którym opiszemy, jak należy działać, aby wpisywać się w założenia kultury organizacyjnej. Kultura jest dla mnie czymś niewidocznym, jednak wyraźnie obecnym w każdym obszarze działania firmy. Wyrażana jest na każdym etapie doświadczeń pracownika w organizacji (employee journey). Dlatego tak trudny i długofalowy jest proces jej budowania. Wymaga tworzenia praktyk i procesów, które będą spójne ze sobą wzajemnie i z założeniami kultury, jaką chcemy budować, transparentne i adekwatnie komunikowane. Nie lada wyzwanie!

Co konkretnie robimy?

W tym miejscu chętnie podzielę się tym, co we Fresenius Kabi realizujemy w myśl budowania kultury opartej na zaufaniu, wsparciu, szacunku, współpracy i odwadze. Jest to wiele różnych działań, które wpływają na kształtowanie kultury w naszej firmie.

W rekrutacji

Zacznijmy od tego, że „na starcie” zyskujemy przewagę i znacznie łatwiej buduje się spójną kulturę, gdy działamy z ludźmi o podobnych wartościach i postawach. Z tego względu proces rekrutacji jest procesem, od którego zaczynamy budowanie kultury. 
 

Ważne

Naszym celem jest pozyskiwanie do firmy kandydatów, którzy reprezentują podobne do naszych wartości i postawy.


Podczas rozmów z kandydatami istotną wagę przykładamy nie tylko do badania kompetencji, lecz także dopasowania do naszej kultury i oczekiwanych postaw. Jak to robimy? Pytamy o wartości i zasady, które są ważne dla kandydata, jego oczekiwania względem nowego pracodawcy, oczekiwania w związku z rozwojem własnym, współpracą w zespole. Jednocześnie wykorzystujemy pytania behawioralne, aby zweryfikować, czy kandydat prezentuje pożądaną przez nas postawę. Pytamy o:

  • własne pomysły i inicjatywy, jakich się podejmował, 
  • popełniane błędy,
  • przykłady współpracy,
  • przykłady przyjmowania (oraz postrzegania) odpowiedzialności,
  • przykłady kwestionowania statusu quo.

Główna zasada, którą się kierujemy w procesie podejmowania decyzji o kandydacie (na stanowiska bez zarządzania zespołem), mówi: postawa jest dla nas ważniejsza od umiejętności. Oznacza to, że nie zatrudnimy osoby, która działa w sprzeczności z naszymi wartościami, nawet jeśli jest bardzo dobrym kandydatem na poziomie kompetencji.
Kluczowymi projektami rekrutacyjnymi są dla nas stanowiska kierownicze. Dużą wagę przywiązujemy zarówno do postawy (jak wyżej), jak i kompetencji liderskich. Proces ten mocno angażuje kandydata, gdyż końcowym etapem jest zawsze assessment center. Priorytetem jest dla nas zminimalizowanie ryzyka błędu rekrutacyjnego właśnie w rolach szefów zespołów.
 

Ważne

Naszym celem jest zapoznanie nowego pracownika z DNA firmy – wartościami, kulturą, zasadami oraz zadbanie o to, aby faza integracji z zespołem i firmą przebiegła sprawnie i przy wsparciu ze strony HR, zespołu i bezpośredniego przełożonego.


W adaptacji

Proces, w którym witamy w firmie nowego pracownika, zawiera preonboarding i onboarding. Ważne jest dla nas, aby nawiązać relację z pracownikiem i przekazać mu niektóre informacje o firmie jeszcze przed zatrudnieniem. Pomiędzy zakończonym procesem rekrutacji a rozpoczęciem pracy jest czas, który można wykorzystać na komunikację tego, co przed pracownikiem, oraz zaznaczyć, jak ważne
jest dla nas  to, że będziemy razem pracować. Podstawowy okres wdrożenia zakładamy na pierwsze trzy miesiące pracy. W tym czasie planujemy zapoznanie pracownika z firmą, zasadami, kulturą, ofertą pracodawcy, zadaniami na stanowisku, zespołem. Elementy tego procesu, które są oznaką naszej kultury, to m.in.:

  • Telefon od bezpośredniego przełożonego z gratulacjami już po zakończonej rekrutacji i złożonej ofercie.
  • Informacje o przebiegu pierwszego dnia pracy przekazane przed zatrudnieniem.
  • Pierwszy dzień pracy przeznaczamy głównie na adaptację – tego dnia najważniejszymi wydarzeniami jest poznanie zespołu (choćby poprzez spotkanie online co ma miejsce przy rozproszonych zespołach) oraz lunch z szefem umożliwiający mniej formalną rozmowę.
  • Ważnym elementem onboardingu jest spotkanie z szefem – już bardziej formalne – podczas którego pracownik poznaje swoją rolę, dowiaduje się o kluczowych (z perspektywy jego zadań) współpracownikach, poznaje zasady pracy. i komunikacji w danym dziale oraz oczekiwania przełożonego co do współpracy. Właśnie wdrażamy wystandaryzowany szablon prezentacji dla menedżera – pozwoli on zapewnić spójność przekazywanego zakresu informacji na każdym etapie onboardingu.

W rozwoju

Organizacja i jej kultura jest taka jak jej liderzy… Idąc tym tropem, kolejnym ważnym obszarem jest dbanie o rozwój kadry menedżerskiej (średniego szczebla). 

  • Realizujemy go poprzez zapewnianie programów rozwojowych, dostosowanych do poziomu kompetencji oraz potrzeb organizacji: realizujemy cyklicznie program Akademii Menedżera przeznaczony dla każdego nowego menedżera, aby dbać o zapewnienie jednolitego poziomu wiedzy kadry kierowniczej.
  • Każdy młody menedżer, wyłoniony w procesie rekrutacji wewnętrznej, jest przygotowywany do roli zarówno poprzez program rozwojowy, sesje coachingowe, bliską pracę z przełożonym, jak i zapewnienie dostępności nieformalnego mentora, jakim jest kolega/koleżanka z większym doświadczeniem.
  • Programy coachingowe – wspierające indywidualną ścieżkę rozwoju w roli menedżera. Sesje te bardzo wspierają nabywanie nowych umiejętności i zmianę postaw także u doświadczonych liderów.
  • Programy mentoringowe – wspierają wdrożenie oraz rozwój w ramach nowych zadań lub nowej roli liderskiej.
  • Nuta Inspiracji – krótkie wiadomości wysyłane z działu HR do menedżerów, z dawką wiedzy z zakresu szeroko rozumianego przywództwa i linkami do ciekawych treści.
  • Bieżąca i regularna współpraca z HR – omawianie bieżącej sytuacji w zespole, analiza sytuacji problemowych, wsparcie poprzez tworzenie narzędzi wspierających menedżerów, wspólna analiza sytuacji i projektowanie rozwiązań, wsparcie w przygotowaniu do rozmów z pracownikami itp.
     

Ważne

Naszym celem jest zapewnienie kompetencji liderskich na wysokim poziomie oraz poszerzanie świadomości pracowników w zakresie budowania relacji, komunikacji i inteligencji emocjonalnej.


W pracy zarządu

Coraz częściej staramy się angażować pracowników w proces podejmowania decyzji w wielu obszarach poprzez powoływanie grup projektowych, gdzie reprezentanci różnych zespołów wspólnie opracowują propozycje rozwiązań/działań dla wybranych tematów. Przykładem może być organizacja bardzo istotnej, corocznej wewnętrznej konferencji sprzedażowo-marketingowej, którą organizowali pracownicy – począwszy od wyboru miejsca, przez atrakcje oraz zawartość merytoryczną spotkania. Drugim przykładem jest projekt rearanżacji biura – jesteśmy na etapie wyboru pracowni projektowej i już do udziału w tej części zaprosiliśmy pracowników.
Po każdym istotnym wydarzeniu firmowym zbieramy opinie pracowników oraz dostosowujemy kolejne tak, aby adresowały zgłoszone uwagi i wnioski. Całkowicie przeorganizowaliśmy coroczną firmową konferencję pod wpływem feedbacku ze strony pracowników. Co roku pracujemy nad tym, aby przekaz podczas wspólnych spotkań był przedstawiony w formie interesującej dla naszych pracowników, zrezygnowaliśmy z wystąpień każdego z członków top managementów (nazywamy te wystąpienia „gadającymi głowami”) na rzecz interaktywnej dyskusji panelowej, w której jednocześnie zawiera się wszystko, co istotne – od przekazu o wynikach, kierunkach rozwoju, strategii na dany rok, ważnych zmianach po przekaz na temat istotnych dla nas postaw. Bardzo ważną postacią jest GM i jego wypowiedzi – mocno koncentruje się na pokazywaniu i omawianiu przykładów działań i sukcesów naszych pracowników, zaprasza także pracowników do dzielenia się swoimi doświadczeniami, które mogą stanowić dla innych przykłady do naśladowania, a formę docenienia dla osób, o których się głośno mówi.
Na koniec – traktując jako istotne tematy związane z naszymi zespołami – w każdym miesiącu mamy spotkanie top managementu, podczas którego omawiamy istotne sprawy wymagające decyzji, a dotyczące pracowników. Inicjatywa poruszenia poszczególnych zagadnień wyjść może od każdego członka top managementu lub każdego menedżera czy pracownika. 
 

Ważne

Naszym celem jest rozwijanie i usprawnianie organizacji oraz budowanie kultury organizacji „od góry”, tak aby podejmowane decyzje, komunikacja, i kształt procesów wspierały budowanie zaufania oraz poczucia „bycia ważnym” po stronie pracowników.


W komunikacji 

Komunikacja jest szczególnym obszarem, który w naszej firmie wciąż wymaga doskonalenia. W tym celu – będąc stosunkowo niewielką organizacją (w jednostce, którą zarządzamy, jest około 200 osób) – powołaliśmy stanowisko specjalisty ds. komunikacji. 
 

Ważne

Naszym celem jest ciągłe doskonalenie komunikacji, aby wpływała na współpracę poprzez sprawny przepływ informacji, wspierała zaangażowanie, zaufanie do organizacji i poczucie bezpieczeństwa pracowników.


Poprzez ogólnofirmowe aktywności staramy się mocno podkreślać wagę wartości i...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy