Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru , Otwarty dostęp

9 lutego 2021

NR 20 (Styczeń 2021)

Jak stworzyć środowisko pracy równych szans?
Na podstawie dobrych praktyk Philip Morris

165

Rozwój kultury organizacyjnej oraz środowiska pracy równych szans w Philip Morris trwa już od kilku lat. W efekcie firma jako jedyna w Polsce może poszczycić się Certyfikatem Równych Płac. Dziś opowiadamy o doświadczeniach i korzyściach płynących z równościowej transformacji kultury organizacyjnej.

Z artykułu dowiesz się:

POLECAMY

  •  Jak wykorzystać transformację firmy do stworzenia środowiska pracy równych szans?
  •  Jak profilować równościowe procesy rekrutacyjne i przebudowywać kulturę organizacyjną firmy?
  •  Jakie korzyści dla firmy wynikają z polityki równości i różnorodności?

 

Dwa lata temu Philip Morris – jako pierwsza firma w Polsce – otrzymał Certyfikat Równych Płac. Przyznaje go międzynarodowa organizacja non profit z siedzibą w szwajcarskim Vevey – Equal Salary Foundation. Reguły certyfikowania oparte zostały na wytycznych opracowanych przez ONZ w ramach projektu Global Compact. Poddając się zewnętrznej ocenie i weryfikacji, udostępniliśmy do analizy statystycznej m.in. dane dotyczące wynagrodzeń, a także praktyk i procedur stosowanych w naszej firmie. Jednym z etapów procedury certyfikacyjnej był bardzo szczegółowy audyt prowadzony przez specjalistów z PwC. Audytorzy oceniali zarówno wdrożone przez nas zasady i praktyki dotyczące równego wynagradzania, jak również ich postrzeganie przez pracowników. Przeszliśmy pozytywnie przez całą tę procedurę. Ale na tym nie koniec. 

Reguły Certyfikatu Równych Płac są takie, że nie jest on dany raz na zawsze. Chcąc go utrzymać, musimy nie tylko podtrzymywać obecne standardy, lecz także nieustannie się zmieniać. Zmiana wpisana jest w DNA naszej firmy, ale do tego jeszcze wrócimy. W Philip Morris jesteśmy przekonani, że budowanie kultury organizacyjnej to nieustanny proces. Nie może być tylko jednorazową akcją, lecz długofalową, przemyślaną strategią. Dlatego stale pytamy naszych pracowników o ich opinie, regularnie angażujemy ich w wypracowywanie nowych, lepszych rozwiązań. Kolejny już audyt recertyfikujący, który miał miejsce w zeszłym roku, przeszliśmy płynnie. Audytorzy nie dostrzegli żadnych istotnych obszarów do poprawy, a nasi pracownicy, z którymi rozmawiali, potwierdzili, że wciąż wiele zmienia się na lepsze oraz że doświadczają tych zmian w codziennej praktyce zawodowej.

Dzięki zapewnieniu równych szans zwiększamy prawdopodobieństwo, że dołączą do nas wyjątkowe osoby z różnorodnymi kompetencjami, a pracownicy, którzy z nami pracują, dalej będą rozwijać swoje mocne strony.  A że różnorodność się opłaca, wiemy już od dawna. Ona jest energią dla innowacyjności.

W styczniu 2021 r. nadal pozostajemy jedyną firmą w Polsce, która może pochwalić się Certyfikatem Równych Płac. Gdy o niego występowaliśmy, zależało nam na zewnętrznym potwierdzeniu, że udało nam się stworzyć wewnątrz firmy środowisko równych szans i możliwości. Sam proces ubiegania się o certyfikat, przygotowania firmy i kadry do audytów był cenną lekcją dla nas wszystkich – drogowskazem do dalszego rozwijania kultury organizacyjnej, w której polityka równych szans jest jednym z fundamentów. Dziś chętnie dzielimy się tym doświadczeniem z innymi. 

Jak stworzyć firmę równych szans?

Dekady temu Philip Morris był firmą o homogenicznym i samowystarczalnym charakterze. Branżę tytoniową cechował w tamtym okresie stereotyp „męskiego charakteru”. Z przyczyn głównie kulturowych uważano, że wyroby tytoniowe to raczej „męski” temat, a wśród zatrudnionych w całej branży dominowali mężczyźni, co było jaskrawo widoczne szczególnie na poziomie kadry zarządzającej i liderów. 

Jednocześnie już wtedy Philip Morris był firmą działającą globalnie, dającą bezgraniczny potencjał rozwoju zawodowego i budowania kariery. Bezgraniczny – to całkiem dosłowne określenie, bo jedną z tych najbardziej istotnych i cenionych przez pracowników możliwości rozwojowych były i nadal są wyjazdy i praca w otoczeniu kulturowym innym niż rodzime. W efekcie firma ma charakter międzynarodowego i międzykulturowego, kreatywnego tygla. Przez wszystkie te lata zrozumieliśmy, że jest to ogromny atut. 

Wielokulturowość i wielonarodowość oraz idąca za nimi otwartość na to, co nowe i mniej znane, stworzyły w firmie korzystną atmosferę dla dalszych zmian w kulturze organizacyjnej, choć nie tylko w niej. Kiedy ogłosiliśmy zupełnie nową, rewolucyjną wizję firmy – której celem jest stworzenie przyszłości bez dymu tytoniowego oraz docelowo całkowite porzucenie tradycyjnych wyrobów tytoniowych – rozpoczęła się u nas transformacja o niespotykanej nigdy przedtem w naszej branży skali. Podążając czasem wyboistą ścieżką ku realizacji naszej ambitnej wizji w kontekście podejścia do prowadzenia biznesu, którego podstawą są innowacyjność, nowe technologie i wyniki kompleksowych badań naukowych, zdecydowanie bliżej nam dzisiaj do firm technologicznych aniżeli do stereotypowych przedstawicieli branży tytoniowej. Dość wspomnieć, że globalnie zarejestrowaliśmy około 5800 patentów na nasze technologie. W ramach tak ogromnej zmiany całego funkcjonowania firmy oraz prowadzenia biznesu zmianom uległy także nasze dotychczasowe wewnętrzne priorytety. Zredefiniowaliśmy standardy kultury korporacyjnej oraz promowane przez nas wartości (EVP) – opracowaliśmy je wspólnie z pracownikami tak, aby odzwierciedlały naszą zmianę biznesową. 

Ten etap wielkiej zmiany jest zarazem czasem dalszej rozbudowy kultury inkluzywnej oraz równych szans. Już na etapie rekrutacji realizujemy cele związane z równowagą w liczbie kobiet i mężczyzn wśród kandydatów. Choć w ciągu ostatnich 2 lat udało nam się osiągnąć poziom 48/52 w rekrutacji kobiet i mężczyzn, naszym celem jest rekrutacja w proporcjach 50/50. Jednym z kluczowych elementów naszej strategii jest także zwiększenie liczby kobiet na stanowiskach zarządczych. Chcemy, aby w 2022 r. kobiety na takich stanowiskach stanowiły co najmniej 40%. Już teraz udało nam się ten cel osiągnąć, np. w przypadku zespołu zarządzającego spółki zajmującej się sprzedażą i dystrybucją produktów. 

Mamy pełną świadomość tego, że stoi przed nami jeszcze wiele wyzwań. Zdajemy sobie doskonale sprawę, że niezbędne jest dalsze rozwijanie tych kompetencji, których wcześniej nie potrzebowaliśmy, a teraz są niezbędne. Istnieją w PMI funkcje – zwłaszcza wymagające kompetencji czy doświadczenia o dość niszowym charakterze – w których nie zbudowaliśmy jeszcze wystarczająco silnej puli talentów. Wiemy, że są to wyzwania, na które będziemy jeszcze poszukiwać rozwiązań. Ale nie zatrzymujemy się – idziemy dalej, w warunkach równości szans. 

Tworzenie kultury równości i różnorodności trzeba rozpocząć od decyzji, która zaczyna się od odpowiedzi na fundamentalne pytania:

  • Czy faktycznie chcemy zadbać o ten obszar w naszej firmie, czy jest on dla nas na tyle ważny, aby umieścić go na liście priorytetów nie tylko działów HR, lecz także zarządu?
  • Czy widzimy długoterminowe zyski z takiej polityki nie tylko w kontekście wsparcia naszej wizji i realizacji celów biznesowych?

Celowo zaznaczam tu, iż decyzja powinna obejmować dłuższą perspektywę. W ciągu roku czy dwóch oczywiście można wiele zmienić. Niektóre jednak zmiany, aby stały się częścią kultury organizacyjnej, potrzebują ugruntowania. To zaś trwa całe lata. 

Rekrutacja równych szans

Nie byłoby równych płac bez równych szans. A te zaczynają się już na etapie profilowania procesów rekrutacji. Dlatego stworzyliśmy warunki, w których kandydatki i kandydaci na oferowane przez nas stanowiska startują zawsze z równych pozycji. 
Rekruterzy – a także współpracujące z nami agencje rekrutacyjne – mają za zadanie przedstawiać nam możliwie jak najbardziej różnorodnych kandydatów. Jeżeli pula kandydatów na dane stanowisko jest zbyt homogeniczna, wymuszamy jej zróżnicowanie. Dzieje się tak wtedy, gdy rekruterzy przedstawiają nam potencjalnych pracowników o bardzo jednorodnym profilu – kiedy dominuje wśród nich jedna płeć, podobny zakres wieku, niemal identyczne ścieżki wykształcenia i dotychczasowej kariery. Staramy się przy tym, by na dalszych etapach rekrutacji w równym stopniu reprezentowani byli i kandydaci, i kandydatki. Zasada 50-procentowego parytetu płci w procesach rekrutacyjnych nadaje im znacznie bardziej naturalny charakter. Przecież w firmie nie zatrudniamy kobiet ani mężczyzn – zatrudniamy specjalistów, ekspertów, utalentowanych liderów. 

W Philip Morris kluczem wszystkich procesów rekrutacyjnych są wyłącznie kompetencje oczekiwane na danym stanowisku. Oznacza to, że płeć, wiek, pochodzenie czy światopogląd kandydatów nie odgrywają w rekrutacji żadnej roli. 

W Philip Morris tworzymy możliwie jak najbardziej różnorodne i wszechstronne zespoły. Skłaniamy więc rekruterów, by poszukiwali kandydatek i kandydatów o nieoczywistych ścieżkach doświadczenia zawodowego – również od samych siebie wymagamy wychodzenia poza utarte szlaki i schematy rozwoju kariery. Bardzo często interesują nas kandydaci mało aktywni na rynku pracy, pracujący poza krajem pochodzenia czy rozwijający swe doświadczenie zawodowe w niestandardowy sposób.

Bogactwo ludzkiej różnorodności to naturalny kapitał dla każdej firmy – nie bójmy się wykorzystywać tego potencjału. Polityka równych szans jest w tym doskonałą pomocą. 

Wielokulturowość i wielonarodowość oraz idąca za nimi otwartość na to, co nowe i mniej znane, stworzyły w firmie korzystną atmosferę dla dalszych zmian w kulturze organizacyjnej.

Zaznaczmy tu także, że mamy przejrzysty i transparentny system wynagradzania, w którym każde stanowisko zostało opisane i wycenione z pomocą widełek płacowych. Nie ma możliwości wyznaczenia płacy niższej niż ta określona widełkami – nawet wówczas, gdy kandydat czy kandydatka sami formułują takie oczekiwania. W ten sposób nie tylko zapobiegamy pojawianiu się różnicy w wynagrodzeniach, ale także powszechne wśród naszych pracowników stają się świadomość i pewność, że zasady są jasne, a możliwości równe – i że każdy otrzymuje wynagrodzenie równe temu, które otrzymuje kolega lub koleżanka za tę samą pracę na analogicznym stanowisku. 

Od momentu rozpoczęcia pierwszych prac nad naszymi innowacyjnymi produktami alternatywnymi dla tradycyjnych wyrobów tytoniowych, w coraz większym stopniu działamy także w obszarze nowych technologii. Skutkiem tej transformacji są rosnące potrzeby uzupełniania czy wręcz poszerzania naszych dotychczasowych kompetencji. Otworzyliśmy się więc na rekrutację osób z doświadczeniem technologicznym czy działającymi w obszarze konsumenckim. 

Zmiana postaw liderów

W przypadku Philip Morris kluczowe w tym procesie było określenie kierunku na poziomie globalnym, jak też skupienie się zarządów poszczególnych spółek Philip Morris na tematyce różnorodności i inkluzywności, tzw. D&I (Diversity & Inclusion).
Poprzestanie tylko na tym byłoby jednak półśrodkiem i działaniem o charakterze mniej lub bardziej fasadowym. Znam przykłady firm, w których po uroczystym ogłoszeniu zmiany priorytetów i nowych celów globalnych w gruncie rzeczy w obszarze realnej polityki D&I nie zmieniło się praktycznie nic. Samo wprowadzenie wizualizacji D&I czy nowej nomenklatury w firmie nie przyniesie skutków, jeśli nie pójdzie za tym realna zmiana świadomości liderów. Działy HR mogą i powinny oczywiście te zmiany planować, wdrażać, wspierać, monitorować ich egzekwowanie. Jeśli jednak liderzy, którzy zarządzają firmą, nie rozumieją wartości, jaką niesie za sobą rzetelnie realizowana polityka D&I, oraz jej nie wspierają, to nie ma możliwości, aby ta zmiana naprawdę się wydarzyła. W takich warunkach efekt będzie jeden – by sparafrazować słynny cytat z Lamparta Giuseppe Tomasiego di Lampedusy – wszystko będzie się musiało zmienić, by pozostało tak, jak było. 

W oczywisty sposób liderzy firmy odgrywają zasadniczą rolę w kreowaniu kultury organizacyjnej. Budowa środowiska pracy równych szans wymaga często przedefiniowania przez nich celów i priorytetów.

W Philip Morris kadra zarządzająca od początku aktywnie uczestniczyła w wyznaczaniu kierunku dalszego rozwijania naszej kultury organizacyjnej oraz związanych z tym zmian. W ramach przygotowań do audytu Equal Salary Foundation zajmowaliśmy się pogłębioną analizą danych o strukturze zatrudnienia i wynagrodzeń w firmie, jednocześnie przygotowując na konkretnych liczbach rekomendacje i rozwiązania do wdrożenia. Liderzy firmy musieli dogłębnie zrozumieć proces, do którego przygotowują całą organizację, oraz cele, do których on doprowadzi. Bez prawdziwego, szczerego przekonania liderów do słuszności drogi, na którą weszliśmy, dalsze prace nad rozwojem kultury organizacyjnej nie byłyby możliwe. 

Chcąc mieć u siebie najbardziej utalentowanych, innowacyjnych pracowników, którzy zadowoleni tworzyć będą jak najlepsze rozwiązania dla naszych pełnoletnich konsumentów, musimy być wobec nich fair.

Rola kadry zarządzającej nie kończy się oczywiście na samym uruchomieniu procesu przemian. W ich trakcie, także dzisiaj, niezbędne jest stałe monitorowanie uzyskiwanych efektów, zarządzanie zmianą i jej warunkami, a także regularne modyfikowanie przyjętych rozwiązań i ich założeń po ich skonfrontowaniu z realiami czy odczuciami pracowników. W tym miejscu warto jeszcze raz podkreślić, że transparentna komunikacja, otwartość na potrzeby pracowników oraz angażowanie ich w tworzenie rozwiązań powinny zawsze być podstawą naszych działań.

Równość tylko razem z pracownikami

Z perspektywy zarządu czy dyrektorskiego gabinetu obraz rzeczywistości może wyglądać nieco inaczej niż realia widziane oczami pracowników. Dlatego już na etapie wstępnego zarysowywania obszaru przemian stale konsultowaliśmy nasze plany z pracownikami, pytaliśmy o ich odczucia i oczekiwania, po to, by w oparciu o nie budować strategię przemian.

Przykład

W naturalny sposób jednym z obszarów, któremu już na wstępie postanowiliśmy się przyjrzeć, był czas związany z narodzinami dziecka. Z prywatnej perspektywy wiem, że jest to wydarzenie najwyższej życiowej rangi dla pracowników na każdym poziomie organizacji. To kluczowy czas w ich życiu osobistym i rodzinnym – bardzo często mający zarazem istotny wpływ na przebieg ich kariery. Przerwa związana z narodzinami dziecka może być dłuższa niż rok, w wypadku decyzji o kolejnym dziecku w niedługim czasie może wydłużyć się do dwóch czy nawet trzech lat. Tymczasem wystarczy przecież rok, by w firmie miało miejsce wystarczająco dużo wydarzeń, w efekcie których kobieta przebywająca na urlopie macierzyńskim mogłaby zostać wykluczona z istotnych momentów w przebiegu kariery, pominięta w awansie czy w procesie zwiększania wynagrodzeń. Nie trzeba do tego żadnej złej woli, to dość naturalny efekt natłoku wydarzeń, nowych wyzwań i projektów. 

Razem z pracownikami wzięliśmy więc pod lupę cały ten proces. W efekcie powstał nasz program „Happy Parents” kompleksowo obejmujący cały okres – od momentu, w którym pracownik ogłosi, że spodziewa się dziecka, aż do jego powrotu do firmy.

Już sama nazwa programu wiąże się z ważnymi przemianami na poziomie zarówno kultury organizacyjnej, jak i społeczeństwa. W zmieniających się realiach społecznych niezwykle ważne jest, aby mężczyźni coraz częściej dzielili się z kobietami obowiązkami, a tym samym aktywnie uczestniczyli w życiu domu. Staraliśmy się więc budować rozwiązania, które nie wtłaczają pracowników w tradycyjne role społeczne, tylko mogą być dopasowane w zależności od indywidualnych potrzeb konkretnych osób. 

W ramach programu obowiązuje określony proces komunikacji. Każdy pracownik, który w trakcie urlopu macierzyńskiego czy rodzicielskiego zostałby pominięty w cyklu podwyżek, otrzymuje równowartość podwyżki natychmiast po powrocie do pracy. Po powrocie możliwy jest natomiast okres przejściowy pozwalający na płynną zmianę w zakresie work-life balance. Przez pierwszy miesiąc po powrocie z urlopu rodzicielskiego pracownik może wykonywać pracę na pół etatu przy zachowaniu pełnego wynagrodzenia. 

Ale i na tym nie koniec. Już w niedalekiej przyszłości bowiem – również na podstawie konsultacji z pracownikami – wdrożymy rozwiązania, które będą zachęcać mężczyzn do częstszego korzystania z dostępnych możliwości i podejmowania decyzji o włączeniu się w rodzicielstwo na wczesnym etapie życia dziecka. Chcemy położyć nacisk na komunikację praw i możliwości dostępnych dla ojców, ale także pozytywnie wspierać i normalizować takie wybory. Mamy pewność, że z równiejszym podziałem przyjemności i obowiązków związanych z wychowaniem dziecka wiąże się mnóstwo korzyści dla rodziny, ale również dla kobiet w obszarze zawodowym. Zaangażowanie ojca w opiekę nad dzieckiem stanowi istotny element nie tylko wspierania rozwoju zawodowego kobiet, lecz także przeciwdziałania występowaniu luki płacowej. Wiemy od naszych koleżanek, że decyzja o pozostaniu dłużej z dzieckiem w domu nie zawsze jest dyktowana ich własną potrzebą. Część z nich chętnie wróciłaby wcześniej, gdyby mąż czy partner miał możliwość, bez problemów i konieczności rezygnacji z własnego rozwoju, skorzystać z urlopu rodzicielskiego. Mężczyźni zaś – którzy z urlopów skorzystali – podkreślają jednogłośnie, jak cenny to był czas w budowaniu relacji z dzieckiem, ale także wartości dla nich jako ludzi i rodziny. A do pracy wracają bardzo zmotywowani i z nową energią. 

Rozwój pracowników, rozwój firmy

Philip Morris od kilku lat przechodzi przemianę o skali rzadko obserwowanej wśród największych globalnych korporacji. Inwestujemy znaczące środki w badania i rozwój technologicznych alternatyw do papierosów, o potencjale obniżonej szkodliwości. Odchodzimy od biznesu, w którym przez lata byliśmy liderem rynkowym. Koncern tytoniowy, który wygasza produkcję papierosów – chyba trudno o lepszy przykład pozostawienia przeszłości za sobą. 

Mamy pewność, że z równiejszym podziałem przyjemności i obowiązków związanych z wychowaniem dziecka wiąże się mnóstwo korzyści dla rodziny, ale również dla kobiet w obszarze zawodowym.

Jest to zmiana, którą realizujemy z sukcesami m.in. dzięki temu, że szybko zauważyliśmy, co w niej jest najbardziej kluczowe. Powtarzam często za Richardem Bransonem, że zadowolony pracownik to także zadowolony konsument. Jeśli zatem konsumenci są dla nas najważniejsi, to inwestycja w naszych ludzi wydaje się oczywista.

Chcąc mieć u siebie najbardziej utalentowanych, innowacyjnych pracowników, którzy zadowoleni tworzyć będą jak najlepsze rozwiązania dla naszych pełnoletnich konsumentów, musimy być wobec nich fair. A traktowanie pracowników równo, dawanie każdemu szans na rozwój, wykazanie się, odpowiednie wynagradzanie ich wysiłków w zależności od kompetencji i wyników pracy jest – w moim przekonaniu – właśnie taką postawą.

Dzięki zapewnieniu równych szans zwiększamy prawdopodobieństwo, że dołączą do nas wyjątkowe osoby z różnorodnym doświadczeniem, a pracownicy, którzy z nami pracują, dalej będą rozwijać swoje umiejętności. A że różnorodność się opłaca, wiemy już od dawna. Ona jest energią dla innowacyjności. 

Nasz zarząd doskonale rozumie, że czerpanie z różnorodności pomysłów i doświadczeń naszych pracowników jest motorem napędowym zmiany zarówno naszej firmy, jak i całej branży. Nie trzeba było u nas nikogo przekonywać, że polityka równości i różnorodności nie jest dodatkiem, lecz fundamentem, na którym powinniśmy oprzeć całą naszą biznesową transformację. 

Przypisy