Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

15 grudnia 2017

NR 1 (Listopad 2017)

Budowanie strategicznego partnerstwa biznesowego
Czy Twoja organizacja jest gotowa do startu?

0 398

W dobie rosnącego dostępu do zasobów, technologii i finansów to, co decyduje o końcowym sukcesie lub porażce przedsięwzięcia, to właśnie ludzie. Dla organizacji oznacza to, że aby planować wzrost, potrzebuje ona odpowiednio przygotowanych specjalistów z zakresu Human Resources – a najlepiej takich, którzy dobrze rozumieją i wspierają zarząd w ich działaniach. Czy w praktyce tak właśnie jest?
 

Z tego artykułu dowiesz się:

  • Dlaczego współczesne organizacje nie potrzebują juz działu HR i jakie to rodzi konsekwencje dla profesjonalistów HR?
  • Jakie kryteria musi spełnić organizacja, aby wprowadzenie modelu partnerstwa biznesowego przyniosło najlepsze rezultaty?
  • Czy twoja organizacja jest gotowa na rzeczywiste wdrożenie funkcji HR Business Partnera?

 

Z badań przeprowadzonych przez firmę Deloitte wynika, że mniej niż 8% szefów HR ma pewność, że ich zespoły mają wszelkie umiejętności potrzebne do sprostania wyzwaniom biznesu. Oceny ze strony osób zarządzających nie są już tak przytłaczające. Ciągle jednak aż 42% zarządzających uważa, że zespoły HR nie dostarczają oczekiwanych wyników. Oznacza to mniej więcej to, że od 40% do ponad 90% specjalistów HR odgrywa raczej rolę wyrobników pomagających w realizacji konkretnych przedsięwzięć polityki personalnej, takich jak rekrutacja, szkolenia pracowników itp., nie mając pewności, czy to, co robi, będzie docenione. Niestety, doświadczenia wielu organizacji potwierdzają tę tezę. Profesjonaliści HR okazują się raczej specjalistami od dość wąskich, technicznych kwestii, takich jak przygotowanie i realizacja systemu ocen, prowadzenie projektów szkoleniowych itp. Jeśli jednak zaczynamy myśleć o takich zagadnieniach jak przełożenie podejmowanych działań na konkretne efekty, to z reguły decydującą rolę w dyskusji odgrywa kadra menedżerska i zarządzająca. Jeśli zapytamy menedżerów HR: „Czy HR przyczynia się do rozwoju organizacji?”, to 63% z nich odpowiada: „Zdecydowanie tak”. Jeśli jednak to samo pytanie zadamy przedstawicielom kadry zarządzającej i menedżerskiej, to pozytywnie (czyli „zdecydowanie tak” oraz „raczej tak”) odpowiada raptem 21% pytanych – czyli 1/3 tego, co przedstawiciele HR. Dysproporcja jest nie tylko duża, ale także niepokojąca. Oznacza bowiem, że gdyby zaproponowano zarządom likwidację jakiegoś działu, to prawdopodobnie jednym z pierwszych pomysłów byłaby likwidacja dywizji odpowiedzialnej za miękki HR.

Można zatem zaryzykować stwierdzenie, że gdybyśmy znaleźli inne rozwiązania wspierające menedżerów i kadrę zarządzającą w profesjonalnym prowadzaniu kluczowych procesów HR, to specjaliści z tego zakresu mogliby okazać się zbędni! Ta kontrowersyjna teza staje się jednak przyczynkiem do dość istotnych zmian, które obserwujemy na rynku usług HR.

Budowanie efektywnego partnerstwa biznesowego

Rolą menedżera jest zapewnienie sprawnej realizacji celów danej jednostki organizacyjnej lub całej organizacji. Oczywiście – cele te są zwykle realizowane poprzez działania poszczególnych osób i zespołów, jednak menedżer musi zadbać o znacznie więcej procesów niż tylko tych związanych z wykorzystaniem i rozwojem zasobów ludzkich. Odpowiada przecież za zasoby i finanse, organizację pracy, dostępność i przepływ informacji, realizację projektów i wdrażanie nowych przedsięwzięć. Czy to oznacza, że w każdym z tych zakresów powinien być ekspertem? Jeśliby tak było, to przeciętny menedżer powinien także być finansistą, księgowym, logistykiem, Project Managerem i nie wiadomo kim jeszcze. Na szczęście tak się jednak nie dzieje, gdyż zajmowanie się wszystkim wprost prowadzi do zajmowania się niczym. Pełniąc swoje zadania, najczęściej korzystamy z usług ekspertów wewnętrznych (księgowi, informatycy itp.) lub zewnętrznych. Właściwie nie widać powodu, aby tak nie mogło być w odniesieniu do obszaru kapitału ludzkiego. To menedżer decyduje, jakiego rodzaju wsparcia potrzebuje i wraz z ekspertem (np. HR Business Partnerem) określa optymalną formę tego wsparcia. Menedżerom pozwala to na koncentrację na swoim obszarze działania, a ekspertom HR na realizowanie tego, na czym powinni znać się najlepiej.

 

Zmiana roli wymaga zmiany zakresu zadań (i nazwy na wizytówce), ale przede wszystkim zrozumienia specyfiki biznesu.

 

Z punktu widzenia biznesu główne zadania HR Business Partnera to:

  • zapewnienie organizacji możliwie najlepszych pracowników,
  • wsparcie w osiągnięciu najwyższego możliwego poziomu efektywności pracowników,
  • zagwarantowanie możliwości rozwoju i sprawnego wprowadzania zmian organizacyjnych.

 

Rys. 1. Czego biznes oczekuje od HR Business Partnerów.
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych pozyskanych przez PS HRBP

 

Okazuje się zatem, że jeśli zapewnimy optymalną realizację tych trzech aspektów, to nikt w firmie nie będzie miał wątpliwości dotyczącej roli HR. To, jakiego rodzaju rozwiązania w tych obszarach zaproponujemy i jakie narzędzia IT wykorzystamy, jest kwestią wtórną – ważny jest efekt. I to my – jako HR Business Partnerzy – powinniśmy być w stanie monitorować kluczowe wskaźniki efektywności dotyczące tych obszarów. Nie wyobrażam sobie sytuacji, aby HR Business Partner nie miał precyzyjnie określonych i regularnie monitorowanych KPI (Key Performance Indicators) powiązanych z jednym, dwoma bądź wszystkimi trzema stawianymi przez biznes wyzwaniami.

 

Duże organizacje zatrudniają często kilkudziesięciu HR Business Partnerów. Takie szybkie wdrożenia mogą jednak być dość powierzchowne i polegać głównie na przeformułowaniu nazwy stanowiska i jego umiejscowienia w strukturze organizacyjnej

 

Nowe wyzwania, nowe kompetencje

Jeśli jednak HR Business Partner miałby przyczynić się do realizacji celów firmy i/lub jednostki organizacyjnej, to całkowicie musiałaby zmienić się rola osób wchodzących w tę funkcję. Tymczasem coraz częściej spotykamy osoby, które przedstawiają się jako HR Business Partner, a próbują robić dokładnie to samo co kilka czy nawet kilkanaście lat temu. Jedno z możliwych wytłumaczeń takiego stanu rzeczy wynika z analizy kompetencji specjalistów HR, którzy pretendują do tego, aby być HR Business Partnerami. Bardzo często są to osoby, które przez wiele lat koncentrowały się na wdrażaniu projektów rozwojowych dla pracowników – specjaliści z zakresu szkoleń, coachingu itp. Zmiana roli wymaga zmiany zakresu zadań (i nazwy na wizytówce), ale przede wszystkim zrozumienia specyfiki biznesu. HR Business Partner powinien być przede wszystkim reprezentantem swojej części biznesu. Powinien zatem rozumieć procesy, które decydują o funkcjonowaniu tej części organizacji. Wystarczy jednak zadać sobie pytanie: Jaka część HR Business Partnerów jest specjalistami w obszarze finansów, procesów produkcyjnych, technologii, sprzedaży? Według szacunków PS HRBP jest to nie więcej niż 10–15%.

 

HR Business Partner, jeśli ma być wiarygodny, powinien znać się na dziedzinie, w której się porusza. Między innymi dlatego tak często świetnie sprawdzają się w tej roli doświadczeni pracownicy, którzy dodatkowo odkryli w sobie talenty związane z pracą z ludźmi – niekoniecznie w funkcji menedżera. Okazuje się bowiem, że często łatwiej jest się nauczyć wdrażania projektów HR – szczególnie że w tym zakresie można korzystać z coraz łatwiej dostępnych rozwiązań – niż stać się specjalistą w danej dziedzinie biznesowej. Dopiero jednak połączenie tych dwóch aspektów tworzy nam profesjonalnego HR Business Partnera.

 

Rys. 2. Zakres kompetencji HR Business Partnera.
Źródło: opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej

 

Na ile organizacja jest gotowa do wykorzystania modelu HRBP

W budowaniu partnerstwa biznesowego ważne jest nie tylko przygotowanie i gotowość samego HR Business Partnera, lecz także gotowość samego biznesu do tego typu relacji. Nie można bowiem być partnerem dla kogoś (lub czegoś), kto takiego partnerstwa nie chce, nie rozumie itp. Niewątpliwie cieszyć powinien fakt, że coraz więcej polskich organizacji chce mieć u siebie HR Business Partnerów. Jeszcze 10 lat temu była to nowość....

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy